2020國家開放大學(xué)《企業(yè)集團財務(wù)管理》形考作業(yè)參考答案

1、、單項選擇題（每小題1分，共10分）1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或 企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn) 狀態(tài)，從而規(guī) 避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解 釋的（b.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（d.重大影響）。3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（d.絕對控股）。4、金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（c.財務(wù)功能）。5、在企業(yè)集團組建中，（a.資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成 立的前提。6、從企

2、業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小 的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（d. U型結(jié)構(gòu)）的組織結(jié)構(gòu)。7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（a.股權(quán)安系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。8、在集團治理框架中，最局權(quán)力機關(guān)是（d.集團股東大會）。9、以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ c. 使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）。10、（ a.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）具有雙重身份，是強化事 業(yè)部管理與控 制的核心部門。、多項選擇題11、當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（a.并購b.重組e.投 資）。12、在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（資產(chǎn)組

3、合 與風(fēng)險分散理論、交易成本理論）。13、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（c.控股公司d.母公司e.集團總部）。14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn) 在（a.收益相對較高b.風(fēng)險分散c.資本控制資源能力放大）。15、相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根 本，主要表現(xiàn)為（a.降低成本b.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換c.共享品牌）等方面。16、影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（a.公司戰(zhàn)略d.公司環(huán)境）。17、一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（a.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能b.財務(wù)控制和管理功能c.戰(zhàn)略決策和管理功能e.人力資源管理功能）。18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)

4、型組織，它是繼U型、H型、M型 之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（a.對市場的快速反應(yīng)能力b.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過 程c.密集的橫向交往和溝通d.組織原則分散化e.較大的靈活性）。19、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成 員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（a.重大財務(wù)事項監(jiān)管b.財務(wù)管理與監(jiān)督d.財會內(nèi)控機制建設(shè)e.企業(yè)會計基礎(chǔ) 管理）等職責(zé)。20、出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分 為（c.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制d.混合型財務(wù)總監(jiān)制e.決策型財務(wù)總監(jiān)制）等類型。三、判斷題（每小題1分，共10分）21、以目前對企業(yè)集團的認(rèn)識， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集

5、團 的紐帶。對22、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè) 群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。對23、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或 互補的機制。錯24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有局 杠桿性。錯25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司 戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對26、企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的 早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對27、企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。錯28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組

6、織一子公 司（或事業(yè)部）財務(wù)組織一孫公司（或工廠）財 務(wù)組織”等層級構(gòu)成。對29、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策 權(quán)。錯30、子公司財務(wù)部是否單獨設(shè)置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及 管理跨度等。對四、理論要點題（每小題5分，共20分）31、請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較 大的資產(chǎn)資源，并保持對下屬公司的控制權(quán)。（2）收益相對較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收 益，且以前者為主。（3）風(fēng)險分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對 獨立，因此某一經(jīng)營實體的

7、經(jīng)營虧損并不會影響其他經(jīng)營實體的業(yè)務(wù)經(jīng) 營和盈利能力，因此企業(yè)集團的整體風(fēng)險可以被合理分散。金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來 自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形， 且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨立，納稅分散，一方虧損也不 能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納 稅額要周°（2）高杠桿性。金融控股型集團公司一般資本實力雄厚，但 大多存在圖額負債傾向，“圖杠桿性”及圖風(fēng)險是這類集團的一大特 占。/、（3） “金字塔”風(fēng)險。由于集團控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng) 塔

8、基企業(yè)（多為實體性經(jīng)營企業(yè)）收益較高時，.處于金字塔頂端的母公司，其資本回報率會因財務(wù) 杠桿作用而被 放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時，出于同樣的“杠桿性”會使母公司資 本回報率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強的波動性，這一 波動性即“金字塔”風(fēng)險。32、企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？一般認(rèn)為，企業(yè)集團組建所需的組建優(yōu)勢有：(1)資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團也就成為一句空話。資 本優(yōu)勢不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實力(存量資本實 力)，更重要的是其潛在的通過市場進行資本融通的能力(未來資本 實力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮以下兩點：第一，母公 司自身的

9、存量資本實力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體 現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實質(zhì)質(zhì)量 上(母公司資產(chǎn)質(zhì)量)。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清 的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對 更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達到取得資金的目的。如應(yīng) 收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團內(nèi)部資產(chǎn) 整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢?，融資既包括對外籌 資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn) 為對外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能 力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他

10、企業(yè)并入 集團的前提，這兩者互為因果。(2)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、 生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強、做大企業(yè)集團的根本保證。母公司 只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而 形成真正意義上的企業(yè)集團。如母公司具有很強的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計能 力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值的產(chǎn)業(yè)活動，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或 服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包”給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。(3)管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、 控制等能力。母公司只有自身練就

11、了很強的管理能力，并逐漸形成一 套有效的管理控制體系.才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企 業(yè)集團發(fā)展的實踐看，一些母公司管理能力強的企業(yè)集團.其集團化優(yōu) 勢發(fā)揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強的企業(yè)集團，集 團化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu) 勢，反而可能將母 公司自身資源消耗殆盡.企業(yè)集團名存 實亡。當(dāng)然，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不僅是上述中的某一方 面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu) 勢是企業(yè)集團成立的前 提，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團發(fā)展的根 本，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā) 展的保障。33、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)大體分

12、為三種類型：U型結(jié)構(gòu)（“總公司一分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司一子公司”型）和M型結(jié) 構(gòu)（“母公司一事業(yè)部一工廠”型）。優(yōu) 劣U型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)總部管理所有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)總部管理費用業(yè)務(wù)；域明確；較低；優(yōu)點簡化控制機便于衡量各分可彌補虧損子制；部績效；公司損失；;明確的責(zé)任分;利于集團總部總部風(fēng)險分r； i關(guān)注戰(zhàn)略；散；職能部門垂直總部強化集中總部可自由運管理。服務(wù)。營子公司；便于實施分權(quán)管理。i一總部管理層負丁各分部間存在j不能有效地利T擔(dān)重；利益沖突；用總部資源和技缺點容易忽視戰(zhàn)略官埋成本、協(xié)能幫助各成員企問題；調(diào)成本高；業(yè)；I難以處理多元分部規(guī)?？赡軜I(yè)務(wù)缺乏協(xié)同化業(yè)務(wù)；太人而不利于

13、控性；職能部門的協(xié)制。難以集中控作比較困難。制。34、分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。答：企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及 其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的 一種制度安排，集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán) 限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為， 企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體 制、分權(quán)式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決 策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與 實現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團

14、財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源 配置，“集中財力辦大事”(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理 等)，降低融資成本，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮 總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營 風(fēng)險。缺點主要有：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控 能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件， 將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位 財務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市 場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下 屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造 成集團因市場應(yīng)變力、 靈活性差等而

15、貽誤市場機會。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動 下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強的市場 應(yīng)對能力和管理 彈性。第三，總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺 脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點主要有：第一，不能有效地集中資源進行集團內(nèi)部整合，從而 失去了集團財務(wù)整合優(yōu)勢。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公 司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而 潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與 “分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮 總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財

16、務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性 和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體 制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度， 貝y取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度 等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一 “產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都 應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，40分）1 .產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。2 .集團總部管理定位。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)

17、部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具 有信息優(yōu)勢，因此可以帶 來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和 領(lǐng)域均以化 工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是 全國化工行業(yè)的龍頭企 業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行 業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分 明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信 息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限 公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股 子公司， 對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工 股份有限公司、云南 紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天

18、 湖化工有限公司、云南云峰化學(xué) 工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份 有限公司，在 云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整 合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充 分體現(xiàn)了內(nèi) 部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云 天化國際總資產(chǎn)已達 77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售 收入近10。億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一， 世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷 復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與

19、其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都 是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。 這和曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆 的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下 四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無 法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的 倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有 這樣幾個基本觀點

20、：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位， 甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。 所以神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管 理委員會和資本運營管理 部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操 作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品 經(jīng)營的利潤中心。（2）集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種 模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型 集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較 大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé) 集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)

21、品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù) 由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并設(shè) 有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部 9交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團 對子公司的 業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體 制夯實了總部對子公司 的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用 是有效果的。所以這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使 集團總部控 制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意 商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末 倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律 上母公司與 子公司

22、都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立 運作權(quán)力。從集團總部 擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律 上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制 權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn) 方式。具體來說，集團總部對參 股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃 腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng) 該通過子 公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只 能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如 結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管 理辦法，勢必會導(dǎo)致小

23、股東的不 滿。1企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)2本部分內(nèi)容針對課程第34章一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（動態(tài)性）的特點2 .相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A.整合管理）。3 .企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（D.企業(yè)日常財務(wù)工作）項內(nèi)容4 .（ C.擴張型投資戰(zhàn)略）也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。5 .低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D.保守型）融資戰(zhàn)略。6 .（ A.財務(wù)風(fēng)險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險7 .在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金

24、流 量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D.增量現(xiàn)金流量）8 .并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（B.股權(quán)價值）。9 .在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團的（A.加權(quán)資本成本）作為折現(xiàn)率。10 .并購支付方式中，（ D賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A低成本戰(zhàn)略） 是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。（B回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。管理層收購中多采用（C杠桿收購方式）進行、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助 于（A.明確未來發(fā)展

25、方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。2 .相對單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向）等特征。3 .制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務(wù)能力E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期）。4 .在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有（B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化）5 .根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主 要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財務(wù)控制型）等基本模式。6 .集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)

26、容從操作層面理解的有（A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.項目新建或外部并購E.集團資本支出預(yù)算）。7 .專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于在集中的專 業(yè)做精做細C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。8 .多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有利 于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建 內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。9 .財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ABCDE ） o A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C.債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)110 .并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市

27、場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ABCDE ）等條件。A.行業(yè)相B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級次。A.集團整體戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項目B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C.提高和保持市場份額的重要開支D.延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出三、判斷題（每小題1分，共10分）1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整 體效益。這符

28、合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。（x）2 .可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定， 集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。3 .財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的此杠桿化。（/）4 .利潤留存有顯性的支付成本，但無有機會成本。（x ）5 .在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的 是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（，）6 .任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（/）7 .企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性 強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。（ x ）8 .從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)

29、都集中于集團總部。（x）9 .當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并 購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（/10 .對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（x ）企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（/）融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X）在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)（X）雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目平均方法是一樣的。（/）.測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠 法，二是相 加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（X）四、理論要點題1 .簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集

30、團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個 企業(yè)集團的 財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健 主義或財務(wù)激進主義， 財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總 部、集團下屬各經(jīng)營單 位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財 務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資 源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。2 .詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并 形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組 織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，

31、以實 現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購 方對被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略 實施與控制三個階段。對比說明并購支付方式的種類。答一、現(xiàn)金支付方式，用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那 些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo) 公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持 良好的現(xiàn)金支付能力，減少財 務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是 指企業(yè)集團通過 借款的方式購習(xí)目標(biāo)

32、公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再 以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負 債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1 .案例分析題（20分）資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下:1要求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何 看待其 略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心 過度到戰(zhàn)略

33、經(jīng)營單位(SBU ?( 3)華潤集團管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？答(1)企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上， 設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑。企業(yè) 集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè) 集團目標(biāo)的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專 業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤集團明確“有限度多元化”的發(fā)展 思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分。華潤集團的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤集團的并購活 動相當(dāng)頻繁，涉及領(lǐng)域廣，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失 誤，得益于其戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行 動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤集團就明確了戰(zhàn)略

34、指導(dǎo)思想：第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化、 利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二、發(fā)展區(qū)域選擇上，采用立足香港 地區(qū)、面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而 非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第 五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并、快速切入、快速擴張的方針。(2)利潤中心 是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組 合，每一個戰(zhàn) 略經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位有自己獨立于企業(yè)的其他 事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一 個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位

35、。一個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位有 時是企業(yè)的一個部門，或者一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至 是 某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè) 務(wù)或行業(yè)。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)的是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)， 是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的優(yōu)點是保證在集團公 司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤玉山的產(chǎn)品擠掉，還可以使負責(zé)經(jīng) 營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力和精力，是提高集團 公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單 位，是華潤集 團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。(3) “6S”管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而 設(shè)計和實施的一種管理控

36、制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn) 劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。這一體 系具體包括利潤中心編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體 系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分?！?6S”管理體系強調(diào)戰(zhàn)略 導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點、涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn) 略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系負責(zé)構(gòu)建確定 戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算 體系負責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報告 體系和審計體系負責(zé)分析和 監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系負責(zé)引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略實1施。,6S ”管理體系的6個“S”實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，編 碼體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的

37、一部分，管理報告體系和審計 體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別 對應(yīng)業(yè)績評價子系統(tǒng)和繳勵子系統(tǒng)。2.計算題（10分）假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為100。萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅 前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%負債的利率為10%所得稅率為30%假 定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二 是激進型70:30.對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分部計算 母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。答：列表計算如下：金額單位：萬元項目行號保守型戰(zhàn)略激進進行戰(zhàn)略息稅前11000*2

38、0%=2001000*20%=200利潤（資產(chǎn)總額*資產(chǎn)收益率）利息（資產(chǎn) 總額*負 債比例* 負債利 率）21000*30%*10%=301000*70%*10%=70稅前利3=1 -2200-30=170200-70=130潤C-f- /、才* -稅前7息 利01所得稅4=3*稅率170*30%=51130*30%=39（稅前利潤*所得稅率）稅后利潤（稅前利潤5=3-4170-51=119130-39=91所得稅）J稅后凈 6=5* 股比 119*60%=71.491*60%=54.62利中母 公司收 益（稅 后利潤 *母公 司持股比例）母公司1000*60%*70%=42 1000*60

39、%*30%=180對子公° 司的投資額（資產(chǎn)總額*持股比例*權(quán)益比71.4420*100%=154.&180*100%=0.3例）母公司8=6/7*100投資回%7%3%報率（稅后凈利中母公司收益/母公司對子公司的投 資額*100%）由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型 的資本結(jié)構(gòu) 對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效 地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回 報。3.計算題2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金 流量分另IJ為

40、-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)測資本成本率為8% L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123458%0.93|0.86p.|790.740.68解:2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000( -

41、4000-2000) ； -500 ( 2000-2500) ； 2000(6000-4000) ； 3000( 8000-5000) ； 3800( 9000-5200)；2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為1400(6000-4600 )萬元。2010至2014年L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和=-6000(1+8%)-1 +(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3+3000(1+8%) -4+ 3800(1+8% )-5=-6000 x 0.93-500 x 0.86+2000 x 0.79+3000 x0.74+3800 x 0.68 =-5580-430+1580+22

42、20+2584=374 (萬元)2015年及其以后L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和=1400B%x (1+8%)-5=17500x 0.68=11900 (萬元)L公司預(yù)計整體價值=374+11900=12274 (萬元)L公司預(yù)計股權(quán)價值=12274-3000=9274 (萬元)“整合后的K公司=(-4000 ) / (1 +5%1+2000 心+5%)2+6000 心+5%)3+8000 心+5%)4+9000 心+5% )5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%x(1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860 萬元。

43、不整合的 K 公司2000/ ( 1+8% 1+28、5001 +8%)2+400儀1 +8%)3+500(1 +8%)4+520儀 1 +8%)5=15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8% x(1+8%)5=39100 萬元 預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3一、單項選擇題1 .財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是(內(nèi)部 留存、借款和增資)。2 .下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易的是(內(nèi)外部資本市場的互補交易 )。3 .企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件

44、之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(30% ) o4 .新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(戰(zhàn)略風(fēng)險)。5 .在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，(母公司股東大會）負責(zé)審批股利政策。6 .（預(yù)算組織）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。7 .預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理 的（全程性）。8 .（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵 業(yè)績。9 .企業(yè)集團預(yù)算考核原則中，（分級考核原則）原則是指應(yīng)根 據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的 差異化要求等，設(shè) 置不同的指標(biāo)體系或不同等級的目

45、標(biāo)值等進行考核。P14610 .企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算 指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（D.營業(yè)收入）。依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（A內(nèi)部留存、借款和增資）。下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是（D計提折IH）.企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成 情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程 度，進行綜合考核。二、多項選擇題1 .不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為 主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（ A. 統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E

46、.授權(quán)管理）等基本原則。2 .授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等， 根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的 “三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。3 .企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財務(wù) 統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用 金撥付模式E.財務(wù)公司模式）。4.短期融資券籌資的優(yōu)點有（D.融資成本較低B.籌資金額較大E發(fā)行手續(xù)簡單）。P1205 .財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（A.戰(zhàn)略 風(fēng)險B.信用風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險）。6 .預(yù)算管理具有（A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全

47、員性）等 基本特征。7 .預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算 調(diào)整E.預(yù)算考核）。&集團下屬成員單位預(yù)算包括（A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算）。9. 企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（A.預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指 標(biāo)C.預(yù)算 編制的基本假設(shè)D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格 式）等。P13910.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（C.協(xié)議價格法D.市場價格法）。P149下列行為中，屬于直接融資方式的有（A.發(fā)行優(yōu)先股C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股）。分拆上市對完善集團治理、提

48、升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（B.解決投資不足的問題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束D.提高集團融資能力E.使母、子公司的價值得到正確評判）。預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ ABCDE ）。A.可控性原C.例外原E.總體優(yōu)化原則B.現(xiàn)金流預(yù)D.費用預(yù)算）則B.分級考核原則則D.公平公正原則全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（算C.資產(chǎn)負債表預(yù)算等內(nèi)容。二、判斷題1 .融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃 及相關(guān)制度安排。（，）2 .由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等 同于

49、集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（X ） P1033 .企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中 心或財務(wù)公司等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。（/）4 .股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、 分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（/）5 .企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi) 部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（X ）6 .企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（/7 .集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職 能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作 組必須單獨設(shè)立

50、。（X ）8 .企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目 標(biāo)。（X）9 .預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù) 算目標(biāo)進行適度修正的一種預(yù)算行為。（ Z10 .基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分 配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（/ ）企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交 易。（，）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（/ ）集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決 策權(quán)。（/）公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（/四、理論要點題1、

51、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃，指集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政 策進行統(tǒng) 一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等；（2）重點決策，指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集 團總部直接決策。（3）授權(quán)管理，指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。P106怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2） 調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達P1452、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？答（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模

52、式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股 公司案例分析題：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并 式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊” （TCL集團對TXL通訊直接或間接持有56.37%的 股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批 準(zhǔn)，并在全國證券市場開創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）

53、。按計戈I，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā) 行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股 購買。方案確定的拆股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和深市公司TCL通訊盈利能力接 近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免 業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)， 利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效 應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股股東發(fā)行新股，TCL集團募集 25億資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上

54、市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一 部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊” （000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股 東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投 資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于 TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公 司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上

55、市 公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：答：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？整體上市，即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕 大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下?？偟膩碚f，整體上市的主要動機有 三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān) 聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司在財務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決 我國企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題；二 是通過上市公司的市場化估價溢價，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè) 務(wù)提供市場融資渠道，解決融資不足問題。（2） TCL集團整體上市的特點是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL集團整體上市的主要特點：一