寶潔與聯(lián)合利華渠道戰(zhàn)略比較

1、寶潔與聯(lián)合利華渠道戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)渠道日落西山，單店產(chǎn)出不斷減少，而商超等現(xiàn)代主流銷(xiāo)售渠道的重要性卻越來(lái)越突出， 引發(fā)銷(xiāo)售急劇向終端寡頭集中，導(dǎo)致高效終端資源稀缺，這似乎意味著一個(gè)流通終端說(shuō)話的時(shí)代的到來(lái)，對(duì)對(duì)日化企業(yè)來(lái)說(shuō)， 銷(xiāo)售渠道變革， 刻不容緩。作為日化行業(yè)的兩大巨頭，寶潔 和聯(lián)合利華的一舉一動(dòng)都為引起同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的密切關(guān)注和效仿，比較 寶潔 和聯(lián)合利華的渠道戰(zhàn)略必定會(huì)得到一定的啟發(fā)性。一、顛覆零售業(yè)的現(xiàn)代通路近年來(lái)雜貨店、售貨亭等傳統(tǒng)通路盡顯疲態(tài)，而超市、大賣(mài)場(chǎng)、便利店等“現(xiàn)代通路 ”零售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量過(guò)去幾年來(lái)一直在爆炸式地增長(zhǎng)，這使中國(guó)零售市場(chǎng)的面貌發(fā)生了翻天覆地的變化。 2002 年現(xiàn)代

2、通路的網(wǎng)點(diǎn)又有了35%的增長(zhǎng)，門(mén)店總數(shù)達(dá)到了25000 個(gè)。消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣也隨之發(fā)生了很大的變化，AC 尼爾森在北京公布的2001 年度中國(guó)購(gòu)物習(xí)慣報(bào)告 顯示： 由于現(xiàn)代通路能夠滿足消費(fèi)者“一站購(gòu)物 ”的需求，因此越來(lái)越受中國(guó)家庭消費(fèi)決策人青睞，成為購(gòu)買(mǎi)日常用品的主要場(chǎng)所。報(bào)告顯示，有87% 的消費(fèi)者曾在大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)食品，而60%曾購(gòu)買(mǎi)日用品；其次是超市，曾在那里購(gòu)買(mǎi)食品的人有85%，購(gòu)買(mǎi)非食品的有 46%。上海商情信息中心的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示：上海80%的消費(fèi)者每周光顧現(xiàn)代通路，每個(gè)家庭每月消費(fèi)快速消費(fèi)品（食品、日用品和個(gè)人護(hù)膚品）的金額中有超過(guò)70%的金額是在現(xiàn)代通路進(jìn)行的。在一線日化產(chǎn)品市場(chǎng)

3、，現(xiàn)代通路的重要性更加突出，AC 尼爾森調(diào)查數(shù)據(jù)顯示： 2003 年，各種個(gè)人護(hù)理品類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額有50%以上都是來(lái)源于現(xiàn)代通路，沐浴露、護(hù)發(fā)素兩類(lèi)產(chǎn)品的來(lái)自現(xiàn)代通路的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比例更是分別高達(dá)84.6%和 74%（見(jiàn)圖 1）。二、通路整合，重造日化產(chǎn)品現(xiàn)代分銷(xiāo)渠道在進(jìn)行渠道變革之前，寶潔 和聯(lián)合利華都是借助分銷(xiāo)商完成全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋的，分銷(xiāo)商承擔(dān)了所有零售終端的供貨。 現(xiàn)代通路的運(yùn)作卻常常需要越過(guò)分銷(xiāo)商與制造商直接做生意，；另一方面，大量的分銷(xiāo)商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷(xiāo)商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識(shí)， 生意規(guī)模較小導(dǎo)致其難以承擔(dān)為現(xiàn)代通路提供銷(xiāo)售服務(wù)的功能。在這種背景

4、下， 寶潔 和聯(lián)合利華公司被迫重新審視其渠道戰(zhàn)略。聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣(mài)場(chǎng)、超市、 量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來(lái)，作為直供客戶 Direct Account (DA)和主要客戶Key Customer (KC) ，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類(lèi)到傳統(tǒng)通路General Trade (GT) ，仍然由分銷(xiāo)商負(fù)責(zé)供貨。與此同時(shí)， 聯(lián)合利華分銷(xiāo)商體系進(jìn)行了調(diào)整，將分銷(xiāo)商數(shù)量從原來(lái)的600 多家精簡(jiǎn)成現(xiàn)在的 400 多家，這些分銷(xiāo)商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來(lái)差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競(jìng)爭(zhēng)力。（見(jiàn)圖2 和圖 3）寶潔 公司的轉(zhuǎn)折從1997 年開(kāi)始。當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)際零售商進(jìn)入中國(guó)，以及

5、中國(guó)本地大型零售集團(tuán)快速成長(zhǎng)， 寶潔 也一改此前經(jīng)由分銷(xiāo)商向零售商供貨的方式，逐漸開(kāi)始向重點(diǎn)零售商直接供貨。 寶潔首先打破華南、華北、華東、西部四個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域的運(yùn)作模式，改為分銷(xiāo)商渠道， 批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來(lái)，將批發(fā)渠道并入分銷(xiāo)商渠道， 合并成為核心生意渠道。 同時(shí) 寶潔公司提出了全新的分銷(xiāo)覆蓋服務(wù)的概念，在全國(guó)推廣 “寶潔 分銷(xiāo)商 2005 計(jì)劃 ”，全國(guó)的分銷(xiāo)商數(shù)目由 1997 年的三四百家減少到目前的100多個(gè)。接著，為了更好地與分銷(xiāo)、零售企業(yè)的銜接，寶潔 取消銷(xiāo)售部，代之以客戶生意發(fā)展部（ CBD ），全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展及服務(wù)工作。寶潔 將與大客戶

6、合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)中的財(cái)務(wù)、 IT 、物流、市場(chǎng)、品類(lèi)管理與銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團(tuán)隊(duì) ”，將 “后臺(tái)部門(mén) ”推到 “前臺(tái) ”直接服務(wù)客戶、解決問(wèn)題，以項(xiàng)目管理的方式密切寶潔 供應(yīng)鏈中各個(gè)合作伙伴的關(guān)系，以降低成本、提高效率。從上面的分析不難看出， 寶潔 與聯(lián)合利華的渠道結(jié)構(gòu)有著驚人的相似之外，這種相似不是偶然的， 因?yàn)檫@種按照渠道建立的銷(xiāo)售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運(yùn)作，成為顧問(wèn)型行銷(xiāo)專(zhuān)家，同時(shí)可以更好地解決對(duì)越來(lái)越重要的零售終端的服務(wù)。三、信息技術(shù)引發(fā)二次渠道革命寶潔 和聯(lián)合利華都以多品牌戰(zhàn)略著稱，但隨著其生意的迅猛發(fā)展，“產(chǎn)品種類(lèi)多，銷(xiāo)售情況難掌握；合作伙伴多，

7、數(shù)據(jù)分散難統(tǒng)計(jì)”的渠道管理瓶頸逐步突現(xiàn)出來(lái)，結(jié)果導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)費(fèi)用大大提高，而且信息嚴(yán)重滯后。聯(lián)合利華 “三棱鏡式渠道信息平臺(tái)”為了破除上述渠道管理瓶頸聯(lián)合利華大力實(shí)施“三棱鏡式渠道信息平臺(tái)”管理變革，以求通過(guò) “渠道信息平臺(tái)”的三個(gè)棱角，折射出數(shù)據(jù)的有序化和信息的迅捷化。第一個(gè)棱角 數(shù)據(jù)接收器：為了保證從分銷(xiāo)商處獲得數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，聯(lián)合利華首先精簡(jiǎn)代理商數(shù)量，然后為每個(gè)代理商免費(fèi)配置數(shù)據(jù)接收器。第二個(gè)棱角 數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)： 正是由于每個(gè)代理商均使用了“數(shù)據(jù)接收器 ”，才使得規(guī)范、 準(zhǔn)確、真實(shí)的有效數(shù)據(jù)能及時(shí)傳回聯(lián)合利華總部，而且每天保持更新。為了讓每個(gè)代理商及時(shí)了解自己的各種營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)，總部

8、專(zhuān)門(mén)為他們?cè)诳偛繑?shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)里設(shè)置了數(shù)據(jù)分庫(kù)。第三個(gè)棱角 數(shù)據(jù)萃?。簽榱耸购棋臄?shù)據(jù)變?yōu)橛杏玫纳虡I(yè)信息，聯(lián)合利華專(zhuān)門(mén)配備了商務(wù)智能系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中繁雜無(wú)序的各種數(shù)據(jù)，通過(guò)科學(xué)真實(shí)的統(tǒng)計(jì)描述和統(tǒng)計(jì)分類(lèi)，萃取出為代理商可用的店內(nèi)促銷(xiāo)、在線銷(xiāo)售結(jié)果、市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利狀況、合作伙伴供貨能力等精華信息。寶潔 公司 “分銷(xiāo)商一體化系統(tǒng)”為解決這個(gè)問(wèn)題， 寶潔 公司最早推出了基于DOS 系統(tǒng)的分銷(xiāo)商生意管理系統(tǒng)（DBS ），主要幫助分銷(xiāo)商管理其進(jìn)銷(xiāo)存，它包括進(jìn)貨， 銷(xiāo)售，庫(kù)存以及簡(jiǎn)單的應(yīng)收賬款管理等模塊。以及基于DBS 系統(tǒng)的訂單生成系統(tǒng)（EDI ），其主要的功能是幫助分銷(xiāo)商自動(dòng)生成建議訂單。 寶潔 公

9、司還面向分銷(xiāo)商管理，為了提供給分銷(xiāo)商管理人員及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)表建立了分銷(xiāo)商一體化運(yùn)作系統(tǒng)（IDS）。在此基礎(chǔ)上，2001 年，寶潔 攜手富基公司建立了更為先進(jìn)的DMS 分銷(xiāo)解決方案。該方案是一個(gè)完整的供應(yīng)鏈協(xié)作與控制系統(tǒng)，包括： 規(guī)范分銷(xiāo)商行為的覆蓋流程、高效分銷(xiāo)商補(bǔ)貨系統(tǒng)、考慮周全的訂貨管理、科學(xué)有效的信用控制，以及面向分銷(xiāo)商提供寶潔系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)化所需的接口編碼和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移程序的文件和工具。正是由于渠道信息化的獨(dú)特魅力，不僅使分銷(xiāo)商可以自動(dòng)管理庫(kù)存、自動(dòng)填單訂貨、自動(dòng)縮短訂貨周期、自動(dòng)加快訂貨頻率，而且使得 寶潔 和聯(lián)合利華總部可以更加透明地了解產(chǎn)品在渠道內(nèi)的流向和頻率，從而不費(fèi)吹灰之力地進(jìn)行有效的實(shí)

10、時(shí)監(jiān)控，這大大提高了公司渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，也真正體現(xiàn)了與分銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略構(gòu)想。四、工商關(guān)系新篇章：從“討價(jià)還價(jià) ”到技術(shù)結(jié)盟借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)開(kāi)發(fā)的不僅是業(yè)務(wù)管理模式創(chuàng)新，更是工商協(xié)同的價(jià)值聯(lián)盟創(chuàng)新。早在80 年代中期 寶潔 公司和沃爾瑪結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開(kāi)始探索一種新型的產(chǎn)銷(xiāo)合作關(guān)系，在實(shí)踐上實(shí)現(xiàn)了CPFR（協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)給戰(zhàn)略）、VMI （供應(yīng)商管理庫(kù)存）的商業(yè)流程和技術(shù)模型，最終取得了今人驚嘆的驕績(jī)。在中國(guó)，零售商和供應(yīng)商曾經(jīng)是涇渭分明甚至是敵對(duì)的角色，而今，隨著外資零售商的進(jìn)入，工商關(guān)系漸漸產(chǎn)生了變化，到了2002年左右，零售商的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大，兩者之間不得不為取得供應(yīng)

11、鏈的主導(dǎo)權(quán)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，并最終導(dǎo)致整體成本上升， 于是合作便順理成章成為必然選擇，ECR（ EfficientConsumer Response 高效消費(fèi)者響應(yīng)）正是提供了這樣一個(gè)合作平臺(tái)。寶潔 和聯(lián)合利華紛紛與零售終端建立聯(lián)盟關(guān)系，不遺余力地推動(dòng)在中國(guó)銷(xiāo)售渠道內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)ECR，通過(guò)公開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)雙方數(shù)據(jù)，其最終目標(biāo)是消費(fèi)者最大的滿足度以及最低成本而努力，建立一個(gè)敏捷的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)精確的信息流和高效的實(shí)物流在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)的有序流動(dòng)。例如， 寶潔 與聯(lián)華超市通過(guò)實(shí)施基于ECR 理念的合作項(xiàng)目， 寶潔 公司在降低缺貨和加快新品上架的基礎(chǔ)上提高10%的銷(xiāo)售（見(jiàn)表1）。寶潔 和聯(lián)合利華的渠道模式并不是包治百病的靈丹妙藥，它們的成功除了適應(yīng)市場(chǎng)外，更離不開(kāi) 寶潔和聯(lián)合利華的自身強(qiáng)大的財(cái)力和管理經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)日化企業(yè)的不能盲目的模仿。另外，我們可以看到在中國(guó)廣大的二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)， 傳統(tǒng)渠道依然占有較大的市場(chǎng)份額，同時(shí)也具有一定的經(jīng)