廣東唯美陶瓷公司薪酬設計咨詢項目建議書

1、廣東唯美陶瓷有限公司薪酬設計咨詢項目建議書 一、概述2006 年中國人力資源調研網正式推出廣受企業(yè)好評的強力服 務：為企業(yè)提供數據化的企業(yè)現有薪酬系統、 管理現狀的問題診斷 與分析報告。二、診斷分析報告包括下述十六項以上內容：1、企業(yè)薪酬總體體系的分析評判，其合理性與欠缺處的分析。2、企業(yè)薪酬在外部均衡性、內部均衡性等方面的表現是否科學 規(guī)范。3、企業(yè)現有薪酬曲線的趨勢，及其中存在的問題。4、級別數量設計是否合理。5、不同級別收入差距設計是否合理。6、不同級別的幅度設計是否合理7、不同級別的重疊度設計是否合理8、企業(yè)給不同業(yè)績的個體（員工）定工資，為新人定工資的方 法政策是否得當，是否有合理標

2、準。9、崗位價值大小評判手段是否科學，崗位測評中的方法方式錯誤10、高于標準的“紅圈”特例情況分析。11、低于標準的“綠圈”特例情況分析。12、按崗位價值差異來定薪酬系數的問題。13、企業(yè)的薪資水平與市場曲線及市場薪資水平的變化趨勢的 反應和跟進情況。14、調薪(晉升調薪、業(yè)績調薪、結構化調薪)現存問題。15、獎金分配的現存問題。16、現有薪酬體系的戰(zhàn)略導向型分析。 下面是分析報告部分頁面： 報告同時提供企業(yè)現在薪酬曲線的趨勢，企業(yè)現有各級柱狀 圖，紅圈綠圈情況，CR及其分析，等等。三、本項目給貴公司帶來的價值當今社會， 企業(yè)管理者正面臨著前所未有的變革與挑戰(zhàn)： 組織 結構日趨扁平、頻繁的業(yè)務

3、流程重組、企業(yè)的生命周期在縮短、并 購時有發(fā)生、國企機構調整、民企的二次創(chuàng)業(yè)、外資企業(yè)對人才爭 奪，所有這些對中國企業(yè)人力資源管理提出更高的要求。“3E”即外部均衡性(External Equity )、內部均衡性(Internal Equity )和個體均衡性( Individual Equity )，是薪資設計的最高 原則。中國人力資源調研網在總結了世界知名企業(yè)、 咨詢公司的薪酬 設計特點后，從2002年起提出并力倡“ 3E薪資設計”的原則和理 念，至今獲得廣泛接受和有效實施。從 2004 年起，中國人力資源 調研網以三種均衡性(3E)作為薪酬設計的指導原則，通過十五個 步驟的國際化規(guī)范設

4、計，最終為企業(yè)成功地制定出一套科學實用 的、專業(yè)的薪酬設計體系，實現薪酬管理的外部均衡、內部均衡和 個體均衡，以達到薪資設計的完美境界。作為國內領先的企業(yè)管理咨詢顧問公司， 我們的目標是幫助客 戶做到卓越，設計有效的組織結構，進行工作分析和崗位評估，設 計公司、 團隊和個人層面上的業(yè)績管理體系， 重新設計或審核公司 薪酬激勵策略和方案， 從而在系統上真正幫助企業(yè)實現 “吸引人才、 留住人才、激勵人才”的目標，確保貴公司長、短期經營目標的達 成。我們中國人力資源調研網的目標是幫助客戶實現公司層面、 崗 位層面和個人層面上薪酬體系的全面優(yōu)化提升， 從而在系統上真正 幫助企業(yè)實現“吸引人才、留住人才

5、、激勵人才” ，同時有效地解 決一般企業(yè)常見的薪酬體系下述缺憾：1、公司內部橫向可比性差。 為各類崗位割裂地設計工資等級， 缺乏統一體系和內部薪酬差異的科學標準。2、缺乏市場導向性。薪酬不能迅速跟進市場變化，也不能有 效使用薪酬市場信息，不能完善解決外部均衡與內部均衡的矛盾， 導致新老員工薪資沖突。3、對不同個體員工的薪酬差異，未能建立有效的設定體系。 員工普遍不了解不同個體薪酬的確定標準與差異依據， 與業(yè)績的科 學合理掛鉤關系也有待提高。4、戰(zhàn)略導向性不強。薪酬只是起到發(fā)放作用，在體系設計和 參數選擇上，不能成為幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略的工具之一。最終，您將獲得如下效果：崗位評價 選擇崗位等級確定要

6、素； 一套崗科學價模薪酬體系，讓 工明白本公司薪核指標設定是有一套合理的辦法和標準與指導目標設定/績效管理1、科學的薪酬建設系。為企業(yè)建立考評體系建設提高他對企業(yè)薪酬管理的認同。 同時，使員工感受到與其它崗位的薪資水:平相比，與市場場薪資水平相比，與其他不同業(yè)績的員工相比，他的薪資水平較為合理，從而實現更高的滿意度、激勵度。2、建立公平合理的薪酬體系員工培訓/員工發(fā)展工生理、安全體系社交指自尊和自我實現需要的經齊基礎，所以公平 合理的薪酬員管理能夠規(guī)端正系建工的工乍員工發(fā)展體系建設公平合理的薪酬可以是滿足員薪酬設計薪酬與福利政策修訂 乍態(tài)度釦激發(fā)員工的工作熱情 建立人力成本核算體系提升優(yōu)秀員工

7、保留度和提升員工對公司的忠誠度和業(yè)績。3、幫助吸弓I、保留和激勵有一定才干的員工達到更高的業(yè)績標準。實現吸引企業(yè)發(fā)展所需各方面人才，留住企業(yè)內優(yōu)秀人才，實現組織價值觀、企業(yè)文化四、我們I 的項目業(yè)范圍 核心價值觀；短平快薪酬設計服務，本項招聘體系招聘流程設計面試技巧培訓在人力資源計這個管理模式中處于下圖所示的位置（如粗體字所示）? 明確項目目標? 組成項目小組資料收集五、我們的設計流程? 公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的咨詢工作將包括診酬制度包括：資料收集、問卷、訪談、 他調比數分析、系統草案設計、系統草案交流、我們分析）、與丁最佳計方案的修改確認等。將體現短平快和有效、實戰(zhàn)、實用、科學的特 點，它

8、和傳統的咨詢服務有一定區(qū)另斷我們更強調客戶在我們的咨詢? 界定問題所在（根據診斷分析過程中發(fā)現的問題，按重要性進行排序，顧問的輔導下并掌握實際技術和技巧決問更多地和深實和參與本項目丿異分解和實際掌握薪酬設計的技術，有利于未來在? 分析與評估（包括最佳實務分析：國內外同行業(yè)領先企業(yè)的最佳實務比 而便于客戶?更深刻客戶自身內部去推廣實施所設計出的新設勺薪酬體系，并且能夠在未討得出的結論，對需要解決的問題進行方案設計，最終的解決方 案將是針對貴公司自身的特點“量身定做”的 總體而言，我們工作流程將依下圖所表達的過程進行動員和輔導培訓現有新酬崗位測評系統分析協助方案實施薪酬進系設計薪酬方案 最終提交出

9、? 視實際情況協助貴公司，對方案的實施提供指導和建議六、本薪酬設計的目標1、 吸引、保留和激勵有一定才干的員工達到更高的業(yè)績標準。實 現吸引企業(yè)發(fā)展所需各方面人才，留住企業(yè)內優(yōu)秀人才，為實現組織目標貢獻力量。2、提升員工的滿意度和公平感。薪酬是全面滿足員工生理、安全、 社交、自尊和自我實現需要的經濟基礎。公平合理的薪酬管理能夠端正員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的工作熱情。七、本薪酬設計項目的時間流程建立一個支持人力資源策略的完整薪酬系統，使貴公司的薪酬策 略更好地吸引、保留、激勵及獎勵員工，并與其他人力資源管理方案相統一實施計劃:我們建議貴公司的薪酬體系通過10個步驟來完成:工作項目工作內容參與人員

10、預期產出時間1、信 息收 集和 項目 計劃收集貴公司現有人力資 源管理體系的詳盡信息， 重點工作說明書。顧問 同主 要經 理會 晤分析貴公司工資系統找出存在的問題2、現有薪酬系統分析收集貴公司現有人力資源管理薪酬體系的詳盡 信息。具體包括：1、客戶提交現有的 薪酬制度以供診斷分 析。2、客戶提交關鍵代 表性崗位的工作說明 書和實際收入數據客戶為主我們分析貴公司工資系統：1、得到貴企業(yè)現有各級薪資標準 的結構柱狀圖以 及級差、級幅度、重疊度的直觀統 計與分析。2、對該薪資等級結構的診斷分析 和提出的修改優(yōu) 化建議2天工作項目工作內容參與人員預期產出時間3、動員培訓宣導現代薪酬體系和實 踐，闡述薪

11、資管理的原 貝畀必要的話還可挑戰(zhàn)舊 觀念并強調改革貴公司 獎勵制度的必要性部門 負責 人、主 管以 上級 員工、 顧問培訓會組崗測小 似建位評組組成測評小組，評估崗位 對企業(yè)價值的相互比重， 作為薪酬、員工職業(yè)發(fā)展 和依據。5名測 評小 組成 員（含 中調 網顧 問）明確崗位的級別，作 為公平的工資結構 的可靠依據5、測評要 素的 確定確定測評因素，設計問 卷。顧問、人力資源部崗位測評培訓測評問卷制定最適用于貴公司的職位評估準則工作項目工作內容參人員與預期產出時間6、測評依據工作說明書，通過多 角度人員面談、問卷形 式，由測評小組對 40個 關鍵崗位進行測評，并由 中調網顧問審閱全部崗 位測評

12、結果。5名測 評小 組成 員（含 中調 網顧 問）崗位測評文檔，崗位 序列矩陣，確定職位 的相對價值7、測評結果分析總結測評結果，提交測評 報告和職級圖。中調網顧問崗位職級圖工作項目工作內容參與人員預期產出時間8、薪酬結構設計取得公司所有基準職位 的競爭性市場數據，包 括：浮動獎金組成全面現金工資百分位分析數據根據市場薪資數據和崗 位測評結果，擬合出符合 現代3E薪資理論的薪資 結構中調網顧問呈交為達到企業(yè)戰(zhàn) 略目標而設計的公 平、激勵性薪酬結 構，所有職位劃歸入 不同工資級別，具備 合理的級數、級寬、 中點值遞進率，為每 個職位制定目標薪 酬水準9、薪資福 利政 策制 訂根據企業(yè)戰(zhàn)略、文化和

13、競 爭力，推薦和分析各種薪 資政策手段的優(yōu)缺點，運 用薪資杠桿（目標工資水 平、浮動獎金等）。中調網顧問修改、兀善最適合貴 公司的工資管理、發(fā) 放、晉升、獎金、福 利政策，建議合理的 薪資政策與員工溝 通（為何、如何、何 時、與誰進行溝通， 建立員工意見反饋 機制）工作項目工作內容參與人員預期產出時間10、管 理層 報告 和展 示中調網公司準備最終的報告和展示中調網顧問崗位序列、薪資結構、薪資、福利政策設計在每一工作步驟結束后，我們要和貴公司的項目小組及HR人員進行溝通，并達成共識。八、本薪酬設計的戰(zhàn)略思考我們會研究貴公司的業(yè)務特點，依據企業(yè)戰(zhàn)略，可能從下述五個 方面在薪酬設計中加以戰(zhàn)略體現（

14、具體取舍要根據企業(yè)戰(zhàn)略實際情 況）：_ ,、對崗位付薪，還是對乍能力付薪的討論現從對崗付薪到對人（能力因素，謂寬幅）付薪將是一個巨大的挑戰(zhàn)意味著崗位差異不是主要考慮資級另別級別數量減少，實現所結F構-如下圖。.崗位付薪能力付薪許多不同E崗位將放在同一個薪2、突出中高級員工績效工資比重， 并將其中部分列入長期激勵范 疇。我們建議設定足夠大的變動工資（績效工資）比重，使得報酬以 個人以及部門、項目的業(yè)績表現為依據，而不是僅依據雇員的資格和 為公司的服務時間。3、理順和優(yōu)化調薪政策。 避免把調薪變成論資排輩， 員工必須保 持高業(yè)績才能持續(xù)的獲得報酬調整。4、效益成果共享。 我們在薪資總額的設定和人力

15、資源成本的研究 中，突出考慮企業(yè)經營效益與個人收入之間直接間接的影響關系。5、技能薪酬。對于某些類別員工，我們突出知識技能付薪方案， 從而可以激勵員工學習更多的本職工作相關知識，每掌握一種新的工 作技能，報酬就能有所提高。九、本項目的薪酬設計原則外部均衡性（ External Equity ） 在制定薪酬政策的時候， 綜合考慮外部勞動力市場、 同行業(yè)企業(yè)、 國家宏觀經濟水平 （如通貨膨脹率） 、社會物價水平等因素對薪酬水平 的影響，這就是所謂保證公司的薪酬水平具有外部競爭力。薪酬設計的水平必須滿足市場定位要求。下圖給出了一個示意性 指導。上圖中，五條灰色線由低到高分別代表市場10%分位數、 2

16、5%分位數、 50%分位數（中位數） 、 75%分位數、 90%分位數的市場薪酬水平趨 勢線。 黑色線代表公司實際各等級薪酬趨勢線。 圖中（是示意性舉例， 不是本公司實例） 黑色線位于市場 50%分位數與 75%分位數之間， 具有 一定的市場競爭力。我們建議貴公司定位在市場薪酬水平的50%分位數至 75%分位數之間，在設計各業(yè)務部門時可以依據人力資源戰(zhàn)略有所不同。內部均衡性（ Internal Equity ）內部均衡性要求公司支付給員工的薪酬與每種崗位的相對內在價 值相符，也就是說，崗位對公司的價值越大，其所在的工資級別也應 該越高：上述的三個比值都近似相等，乃至于公司內所有崗位的工資與其

17、對公司的價值的比值都近似相等， 就說明， 這家公司實現了內部均衡。個體均衡性( Individual Equity)對同一崗位上的不同員工，工資可以不一樣，要根據員工個人價 值的差異而給予不同的薪酬。最簡單的情況，就是對于從事同種崗位 的員工， 優(yōu)秀員工應比差一些的員工得到的基礎工資高、 績效工資多 要想實現這一點，我們將幫助客戶建立合理有效的績效考核結果與薪 酬(具體來講是調薪與獎金分配)掛鉤的具體政策?？沙惺苄?確定貴公司薪酬水平時，在參考目標市場的薪酬水平的同時，也 將考慮公司的人工成本支付能力，綜合上述因素的影響來定位公司的 薪酬水平。合法性 制定的薪酬政策符合相關法律、法規(guī)的規(guī)定，以

18、此保證員工的合 法權益。易于操作性 本項目強調客戶的人力資源從業(yè)者的參與，以便學習掌握本薪酬 設計的技術方法，以便未來更好的實施與必要的調整操作。我們力圖 設計的薪酬體系易于操作，便于理解并且科學規(guī)范、符合現代管理的流行理念。十、我們的設計工具與部分咨詢案例實例我們可以提供目前世界知名幾大咨詢公司的流行崗位測評工具， 下面的崗位測評工具一一 EVALU8僅僅作為一個基本的崗位測評工具 樣例，供您參看。咨詢工具EVALU8EVALU8測評工具是為達到崗位測評的兩個主要目標而設計的：1、在同一組織機構中確定合理的崗位級別序列；2、為這些崗位級別制定有競爭力的工資和薪酬水平。崗位包含三個核心內容，即

19、投入、限制、產出。zr崗位所要求的任職者的個人素質，即技 投入能和知識，這是為取得預計的成果或產（要素1 & 2） 出所要求和需要的（任務或職責）。組織對于崗位行為的限制，即為取得預 限制計的成果或產出該崗位所擁有的決策（要素3 & 4）自主權和 所承擔的責任。" *產出成果，即產品和/或服務，也是崗位工作（要素5 & 6） 所 期待達到的成果。使用EVALU8系統可以對所有崗位所共有的核心內容（投入、限制、產出）進行測評。從這些核心內容中可以得出六個要素用于定量地衡量 某一特定崗位的每一項內容。每一核心內容有兩個要素。每一要素包 含按層級劃分的幾層標準和要點

20、。下圖是我們?yōu)槠渌蛻粼O計的薪酬體系的部分實例:1、我們自行開發(fā)了“中調網企業(yè)薪資設計軟件”，并且已經成功多次為客戶在該軟件輔助下，進行成功的薪酬體系設計。2、我們設計和擁有多套崗位測評要素。下圖僅僅作為一個基本的樣例的部分提綱內容，未必是本次測評最終使用的，供您參看要素權重知識：衡量該崗位所需要的理論或技術知識的最低要求經驗：衡量勝任該崗位所需要的最少相關工作經驗活動范圍：衡量該崗位在不同方面和層面的職務范圍和復雜性， 以及這些職務對公司其他部門業(yè)務的影響程度決策責任：衡量該岡位需獨立判斷和決策的重要性，及作出決 疋時可供依從的既疋政策、規(guī)疋和先例的多寡程度失誤后果：衡量當該崗位工作出現錯誤

21、時對公司可能導致的損失或影響程度內部聯系：衡量該崗位在公司對內與其他員工的接觸范圍和聯系程度外部聯系：衡量該岡位在公司對外與客戶、政府部門及其匕有 關方面的接觸范圍和聯系程度督導責任：衡量該岡位以直接或通過下線管理人員對員工培訓或指導的責任，以及對部門組織及工作籌劃的領導程度督導員工數：衡量該崗位直接和間接督導的員工人數研究與分析：衡量該崗位對資料收集、詮釋、調查、研究和分析能力的需要程度我們曾經為某電子制造行業(yè)的“北京ABC集團”設計薪酬體系。ABC集團，下屬有不同所有制形式的企業(yè)13家，其中分公司4家，控股公司5家，參股公司4家。最終我們得到了如下所示的薪酬體系的主要部分（實例）：1、工資

22、趨勢曲線2、薪資級別表級別級幅度第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔重疊度11310141015101605170021540166017801890200035%3207022802490269529008%42750296031603370358018%53130337036003835407048%63510377040304295456053%73910424045604880520050%84330474051505565598053%94890536058206285675059%105530606065807105763058%116240684074308020861059%1270

23、60773084009070974058%13797087309490102451100058%149010987010720115751243058%15101801115012120130851405058%16117101282013930150451616053%17135801487016160174501874050%3、員工薪級調整依據績效考核結果，基本的調整標準如下（部分數據從略）:人檔位績效成績個第四檔第三檔第二檔第一檔優(yōu)秀S良好A合格B待改進C0%0%0%0%不合格D0%0%0%0%4、部門績效考核成績將影響本部門各類員工業(yè)績強制分布的比例，具體關聯情況如下表所示：個人績效

24、成績、 部門績效成績'、SABCD超越目標達成目標未達成目標2%8%67%15%8%5、績效考核系數是員工績效獎金基數的一定百分比，公司根據員工在不同績效表現下的相應績效獎金系數來計算員工的績效獎金數額（部分數據從略）：個人SABCD績效成績、管理層級1 4級5-8級9 12 級13 15 級16 17 級十一、貴公司所需提供的配合本項目進行期間，敬請成立項目工作小組， 以配合本項目之進行 其職掌：1、提供本項目所需之各項薪酬數據和現有政策。2、配合項目之進行，組織動員培訓。3、配合項目之進行，進行崗位測評。4、審定本項目各項設計結果報告并按時給予回饋。5、請貴公司的配合人員， 能夠積極有效地學習我們的薪酬設計技 術和理念，從而在未來更好地維護使用該薪酬體系。十二、為什么選擇中國人力資源調研網1、契合企業(yè)薪酬實用的要求和特點大部分公司只把注意力集中在表格上，我們重點放在流程、技術 和體系上，我們用迅速有效的手段