山西XX煤焦化工有限公司人力資源診斷報告（DOC31）

1、山西XX煤焦化工有限公司管理提升項目人力資源診斷報告盛勤管理咨詢二OO三年九月目 錄1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析31.1公司全體員工構成狀況描述及分析31.2中高層管理者構成狀況描述及分析71.3外聘人才構成狀況描述及分析101.4人員變動狀況描述及分析112 人力資源管理診斷122.1人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃132.2人力資源管理組織和基礎性工作152.3人員招聘與培訓方面162.4薪酬、考核與晉升173 問題綜述及建議273.1 問題綜述273.2 問題解決建議29山西XX煤焦化工有限公司人力資源診斷報告 山西XX煤焦化工有限公司（以下簡稱XX）是一家以煤、焦、化為主導產(chǎn)品的山西省大型民營

2、企業(yè)。公司地處我國優(yōu)質煤產(chǎn)地山西省呂梁地區(qū)孝義市，由董事長李生貴于1995年獨資創(chuàng)辦。公司主要業(yè)務是焦炭、煤化工產(chǎn)品、原煤的生產(chǎn)和銷售，圍繞以上主業(yè)的發(fā)展，公司在貿(mào)易、飲料、房地產(chǎn)等領域進行了積極的探索，爭取在未來的一段時期內，發(fā)展成為以煤焦化工產(chǎn)品生產(chǎn)為主的大型綜合性集團公司。公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)3.39億元，年產(chǎn)值達4億元，年創(chuàng)匯3000萬美元，年創(chuàng)利稅4300萬元。為了提高企業(yè)的人力資源管理水平，建立更加有效的人力資源開發(fā)與管理體系，為下一輪高速增長奠定堅實的人才基礎，現(xiàn)對公司的人力資源管理狀況進行診斷，以期認清存在的問題，制定合理的解決方案。 本診斷報告的內容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描

3、述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止到2003年8月26日，XX公司本部（包括一期、二期）共有正式員工865人，其中包括外聘員工21人。本次診斷以公司本部人員為主。對公司人力資源現(xiàn)狀描述與分析主要包括人員構成狀況分析和人員變動狀況分析。從公司全體員工、中高層管理者和外聘人員三個層面分析人員構成狀況。公司全體員工層面主要從職務等級、年齡、文化程度、技術職稱構成等方面來分析，中高層管理者層面主要從年齡、文化程度、技術職稱等構成的方面來分析，外聘人員層面主要從文化程度、技術職稱及年齡構成方面來分析。人力資源現(xiàn)狀描述與分析的具體內容如下。1.1 公司全

4、體員工構成狀況描述及分析² 按職務等級劃分，公司正式員工的構成情況如表1-1所示。表1-1層級高層中層基層管理基層合計職務公司領導財務總監(jiān)部長科長副部長副科長車間正副主任工段長工長一般管理人員班長組長服務人員工人人數(shù)10115612287780190446865小計1133105716865比例1.3%3.8%12.1%82.8%100%圖1-1從上表中，我們可以看出：各層級人員結構基本合理。公司高層、中層、基礎管理層、基層員工比例為1.3%、3.8%、27.7%、67.2%，呈變形的“金字塔”型人員結構。從表面看公司高層人員稍多，主要原因是公司正在進行二期機焦工程建設，負責二期工程

5、的中高層人員較多，這種狀況將會隨著二期的正式投產(chǎn)而解決。因此從各層級人員結構上來看，各層次的比例基本合理，在管理結構上保持了比較合理的管理幅度。² 按年齡段劃分，公司全體員工年齡結構如表1-2所示：表1-2年齡 結構20歲以下21-30歲31-40歲41-50歲50歲以上合計人數(shù)614991737557865比例 7.05%57.68%20.00%8.67%6.60%100%比例7.05%77.68%8.67%6.60%100%圖1-2從上述表圖中，我們可以看出：員工平均年齡理想，年齡結構比較合理。公司全體員工平均年齡為30歲左右，比較年輕。從開拓進取、反映能力、承受壓力、成長性等方

6、面來說，都很有潛力，與公司的發(fā)展對人才的需求比較相符。從公司員工年齡結構上看，20歲以下的員工有61人，比例為7.05%；在21-30歲之間的員工有499人，比例為57.68%；31-40歲之間的員工有173人，比例為20%，41-50歲之間的員工有75人，比例為8.67%，50歲以上員工為57人，比例為6.6%。這種年齡結構顯示出一個成長型企業(yè)的特點，年輕后備力量基礎雄厚，有利于公司的成長。² 按文化程度來劃分，公司員工的學歷結構如表1-3所示：表1-3文化程度本科?？浦袑８咧屑凹夹３踔屑耙韵潞嫌嬋藬?shù)750247152410865比例0.8%5.8%28.6%17.6%47.4%1

7、00%圖1-3 從上述表圖中，我們可以看出：員工學歷層次總體較低，員工初中及以下學歷人數(shù)比例偏大。公司初中以下的員工有410人，占全體員工比例為47.4，顯示員工學歷層次較低。由于XX設備的自動化程度比較高，對設備操作員工技術熟練性方面的要求比較高，目前人員狀況基本能滿足這一要求。但由于這些人員在學習能力、思考能力方面明顯不足，特別是在處理現(xiàn)場問題方面的能力會有比較明顯的缺陷。這對于及時處理現(xiàn)場問題，防止重大設備安全事故發(fā)生非常不利，也影響公司各項政策的執(zhí)行效果。² 按技術職稱劃分，公司員工(含外聘人員)的職稱結構如表1-4所示。表1-4職稱高級中級初級無職稱合計人數(shù)72128809

8、865比例0.8%2.4%3.2%93.5%100%圖1-4從上表及圖中，我們可以看出：全體員工專業(yè)技術職稱層次很低。公司具有中高級職稱人數(shù)有28人，比例為3.2 %，而且具有中高級職稱的人員中有20人是公司外聘的從國有企業(yè)退休的人員；公司人員中擁有中高級職稱的人員只有8人，擁有初級技術職稱的人員只有28人，兩者相加員工中擁有技術職稱的人員總共只有36人，占全體員工比例不到4.2%。表明員工目前的整體專業(yè)技能水平很低，這對于一個剛成立不久而又招聘了大量剛畢業(yè)的大中專生的企業(yè)來說還是比較正常的。公司通過從外單位返聘經(jīng)驗豐富的技術和管理人才充實到關鍵崗位上，緩解了嚴重缺乏自有專業(yè)人才的狀況，確保了

9、生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。但從長遠上看，公司應在繼續(xù)引進人才和發(fā)掘現(xiàn)有人才潛力的同時，要把精力放在培養(yǎng)適應企業(yè)發(fā)展需要的自有人才上。1.2中高層管理者構成狀況描述及分析公司中高層管理者指的是科室副科長、車間副主任以上人員，共有44人，占全部員工的比例為5.09%。按年齡段劃分，中高層管理人員年齡結構組成如表1-6所示。表1-6年齡結構30歲以下31-40歲41-50歲51歲以上合計人數(shù)121171444比例27.3%25.0%15.9%31.8%100%圖1-6從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結構分析。中高層管理者30歲以下有12人，占全部中高層管理人員總數(shù)的比例為25.7%；31-

10、40歲有11人，比例為25.0%；41-50歲有7人，比例為15.9%；50歲以上有14人，比例為31.8%，50歲以上年齡的人員偏多。單從年齡結構上看不太合理，但從企業(yè)當前的實際情況來看，為了解決公司目前技術和管理人才嚴重缺乏狀況，公司從相關企業(yè)聘請了部分專業(yè)人才，這些外聘人才大部分都安排在中高層領導崗位，為保障企業(yè)的正常運轉發(fā)揮了重要作用，因此這種狀況又是符合企業(yè)實際需要的。另一方面，30歲以下的中高層管理者達到25.7%，表明企業(yè)年輕人才正在成長起來，公司還應繼續(xù)加大力度，建立以老帶新的局面，給予了年輕人更好的成長空間，培養(yǎng)一批自有技術和管理領導人才。 ² 中高層管理者文化程度

11、結構如表1-7所示。 表1-7文化程度本科大專中專及以下合計人數(shù)2103244比例4.6%22.7%72.7%100%圖1-7從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學歷偏低，學歷結構不太合理。中高層管理者中大專及以上的員工只有12人，比例為27.3%，中專及以下有32人，比例為72.7%，總體學歷層次偏低，目前基本能滿足企業(yè)正常運轉的要求，但同企業(yè)未來發(fā)展的要求尚有較大差距。 ² 中高層管理者職稱結構如表1-8所示。 表1-8職稱結構高級中級初級無職稱合計人數(shù)61222444比例13.7%27.3%4.5%54.5%100%圖1-8從上述圖表中，我們可以看出：中高層管理者總體職稱

12、層次偏低。公司中高層管理者中中級以上職稱人數(shù)只有18人，占全部中高層人數(shù)比例為41%，無職稱者達54.5%，表明企業(yè)從整體上說，管理者的專業(yè)技能亟待加強，以適應企業(yè)快速發(fā)展、市場競爭日趨激烈的形勢需要。1.3外聘人才構成狀況描述及分析根據(jù)公司外聘人員多，并且在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮了重要作用的特點，特對外聘人員的情況進行分析，分析結果如下：² 外聘人才的學歷和職稱情況如下圖表所示：表1-9 學歷狀況職稱狀況本科大專中專其它合計高級中級初級其它合計1756216140121圖1-9² 外聘人員年齡狀況如下列表圖所示：表1-10 外聘人員年齡結構表40歲以下414546505155

13、55以上合計01631121圖1-10 從上述表圖中，我們可以看到：外聘人才的學歷層次相對較高，專業(yè)經(jīng)驗比較豐富，但年齡偏大。外聘人才中擁有大專及以上學歷的為8人，占全部外聘人才的38.1%，相對于公司人員的學歷狀況來說，學歷層次較高；擁有中高級職稱的為20人，占全部外聘人才的95.2%；同時外聘人才中50歲（不含50歲）以上人員的比例高達66.0，主要原因是外聘人才大部分為國有企業(yè)退休人員，專業(yè)經(jīng)驗非常豐富，但年齡明顯偏大。作為一家新建企業(yè)來說，這種狀況有利于快速提高企業(yè)技術水平，確保生產(chǎn)經(jīng)營工作的正常開展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影

14、響，這些外聘人才在公司工作的長期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來的業(yè)務發(fā)展角度來說，應充分發(fā)揮他們的技術和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng)和儲存一批具有良好技術和管理素質的后備骨干人才，以確保公司的快速穩(wěn)步發(fā)展。 1.4人員變動狀況描述及分析2002年元月2003年8月，公司員工變動情況如下列表圖所示：表1-11 2002年2003年流入、流出情況匯總表流入流出增減數(shù)大中專畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請其它情況減少數(shù)本科?？浦袑１究茖？浦袑Ｆ渌?3213317434402432568120224圖1-11從上述表圖中，我們可以看出：公司大中專學歷員工的流失較多，人員結構不穩(wěn)定。2002年2003年

15、8月，中專以上學歷員工流入170人，流出56人，凈增長114人。公司員工隊伍的不穩(wěn)定，特別是大中專學歷員工的流失率較高，這對于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)來說，不利于企業(yè)整體技術和管理素質的提高，不利于產(chǎn)品產(chǎn)量和質量的提高，更不利于企業(yè)的快速發(fā)展。同時也表明這類員工的需求沒有得到滿足，而放棄了在公司的發(fā)展機會。2人力資源管理診斷在企業(yè)的價值鏈中，人力資源管理起著重要的支持作用，人力資源管理是否為公司的核心業(yè)務流程（研發(fā)、銷售、制造、服務等）提供了資源支持，其價值如何，對其最終效果的考察是一個重要的評價標準。如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，人力資源規(guī)劃是“方向盤”，培訓開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上

16、崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑油”，而人力資源管理組織系統(tǒng)就是“駕駛員”。只有“汽車”的各部分全面密切配合，只有“駕駛員”的熟練駕駛，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 在我們訪談、問卷、查閱資料過程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面 缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃。2）在管理組織和基礎性工作方面 人力資源管理組織不完整、不穩(wěn)定，系統(tǒng)性比較差；人力資源部門人員的素質與能力不能適應現(xiàn)代人力資源管理工作要求；管理基礎工作薄弱，人力資源管理

17、工作的基礎資料缺乏；員工管理工作不理想。3）在人員招聘與培訓方面 招聘管理制度不夠完善，招聘前的基礎工作不夠扎實，招聘流程不規(guī)范；培訓體系還沒有建立，培訓管理制度不夠完善，培訓工作對公司戰(zhàn)略、業(yè)務的支持度偏低。4）在薪酬、考核與晉升方面 薪酬管理制度和薪酬體系結構不夠完善，激勵手段貧乏、力度不夠、效果不佳；薪酬體系與考核體系、晉升機制協(xié)調程度不高；考核管理制度不夠完善，現(xiàn)行考核辦法與戰(zhàn)略、業(yè)務的關聯(lián)度不高，考核管理流程不規(guī)范，考核實施過程不夠到位，考核結果的運用范圍較窄；晉升標準不夠明確和統(tǒng)一、晉升管理過程不規(guī)范，晉升渠道單一。下面我們對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問題逐一進行分析診斷。2

18、.1 人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理理念是企業(yè)人力資源管理各項工作的基礎，是各項工作開展的思想保障。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃是確保企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹和落實重要環(huán)節(jié)，是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持的必要保障，從公司的實際情況來看，在人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在的一些問題，主要有： 1）缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念。由于缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考，因而無論是在人力資源管理體系的建立方面，還是在人力資源管理的日常工作方面，都是把滿足生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的基本需要作為工作的出發(fā)點。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計劃。缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和現(xiàn)代人力資源管理理念，缺乏有效、明確的人力資源戰(zhàn)略

19、規(guī)劃。公司各部門對人才的需求，是根據(jù)當前工作需要和短期的生產(chǎn)經(jīng)營工作需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠規(guī)劃。在公司二00三年工作計劃中，對本年度的人力資源管理方面的部分工作提出了要求，包括：加大考核力度，完善經(jīng)濟責任制的強化管理；堅持能上能下的用人機制；修改和完善崗位技能工資制；評定專業(yè)技術職務任職資格，調動專業(yè)技術人員的積極性；辦好養(yǎng)老保險，解決員工的后顧之憂；加強培訓，大搞崗位技術練兵和技術比武活動；等等，但沒有對本年度的人力資源需求計劃提出要求。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國際上的大公司（例如美國通用公司、杜邦公司等）都非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和

20、規(guī)劃工作，他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的：首先，對人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，造成在人力資源管理工作的系統(tǒng)性、有效性較差，不適合企業(yè)的市場化運作。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導致人力資源規(guī)劃的缺失。公司戰(zhàn)略完全由董事長確定，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。公司人力資源方面的歷史數(shù)據(jù)也是直到最近才逐步建立，管理信息系統(tǒng)也不完善，更談不上對人力資源內外環(huán)境進行分析以及進行價值鏈業(yè)務規(guī)劃。在這種情況下

21、，人力資源規(guī)劃的缺失反而成為很自然的事情。第三，公司高層領導和人力資源部門對人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。我們通過訪談和問卷調了解到：公司高層領導和人力資源部門甚至于普通員工都認為，人力資源規(guī)劃工作是非常重要的，是關系到企業(yè)生死存亡的大事。但實際上這項工作一直沒有開展起來。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供服務和支持的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否順利實施的重要保證。我們從下圖中可以更直觀地看到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位。 圖2-1 圖2-1 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至會影響公司整體戰(zhàn)略的實施

22、。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略，它的缺失，使公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施不能得到足夠的人才支持，從而影響戰(zhàn)略實施的效果。第二，使人力資源管理的整體工作缺乏方向。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的“龍頭”。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當前業(yè)務和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。員工的培訓和發(fā)展，不能與公司整體的發(fā)展相結合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就難以突出重點，就不能有效地利用薪酬和考核工作來調動員工的工作積極性，人力資源的后續(xù)職能就不能在公司經(jīng)營管理中充分發(fā)揮作用。2.2 人力

23、資源管理組織和基礎性工作在企業(yè)的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃確定后，必須通過建立人力資源組織，負責具體實施工作；建立和完善基礎性工作，為各項工作的開展提供強有力的支持。從公司這兩年的人事管理工作情況來看，人事部門在人員招聘、培訓、薪酬、業(yè)績考評等日常人事管理的事務性工作方面做出了一些成績，為保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定的作用。但由于多方面的原因，公司在人力資源管理組織及基礎工作方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1）人力資源管理組織穩(wěn)定性差。勞動人事科經(jīng)過了幾次獨立、歸并、再獨立的組織變更，人事管理人員也發(fā)生了多次變動；這種狀況造成了人力資源管理工作的系統(tǒng)性、協(xié)調性和連續(xù)性都不強，難以較好地發(fā)揮

24、人力資源管理在管理體系中的作用。2）人力資源管理人員素質不理想。組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成員的素質高低有著直接的關系。通過一段時間的調查，我們了解到:公司人力資源管理基礎工作薄弱，如人事檔案嚴重缺乏、人事管理制度不完善、相關人事管理辦法之間協(xié)調性和一致性較差等等。造成這種狀況的主要原因，除了人員經(jīng)常發(fā)生變動外，公司承擔人力資源管理工作的人員的整體素質不理想也是非常重要的原因。公司一直沒有安排接受過人力資源管理方面系統(tǒng)培訓的人員負責勞資人事科的工作，因而負責這項工作的人員普遍缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識，在進行勞動人事管理工作時，沒有積極主動履行職責，只是疲于應付日常工作。因此，公司目前的人力資

25、源部門還難以為公司經(jīng)營戰(zhàn)略提供具有前瞻性的人力資源解決方案。3）基礎性工作薄弱，影響了其它工作的開展 公司在基礎性工作非常薄弱，缺乏科學合理的工作分析、崗位評估、職位說明與職務規(guī)范等資料；各類人事檔案非常零散，既不完整、也不系統(tǒng)；人力資源管理信息系統(tǒng)沒有建立，資料嚴重缺乏；人員調動、職位調整、離職管理等工作僅僅是應付式的日常工作處理；考勤管理工作是各項基礎工作中做得比較好的，但也仍然存在方法和落實方面的問題?？梢哉f，這種狀況是導致目前人力資源管理各項工作不能落實到位的重要原因。2.3 人員招聘與培訓方面公司自從成立以來，通過各種途徑招聘了大量的人員，并對大部分人員進行了培訓，為確保生產(chǎn)經(jīng)營活動

26、的正常開展發(fā)揮了重要作用。但由于各方面的原因，公司在招聘和培訓方面還存在許多問題，需要進行改進，以確保能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展 做出貢獻。 公司在人員招聘和培訓方面存在的問題主要有：1）招聘前的基礎工作做得不夠扎實。為了保障招聘工作質量，招聘人員在招聘前，應做好招聘前的基礎工作，這些工作包括：以崗位測評為基礎制定的崗位任職資格、部門及人員崗位職責、定員定編資料、崗位編制審批手續(xù)已完成的需求單位招聘申請、各類招聘渠道的信息資料等。從公司的招聘工作情況來看，招聘前的基礎工作做得不夠扎實：公司的組織機構對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)；公司的組織機構還存在一些因人設崗

27、、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率； 2）招聘制度不夠完善，缺乏操作性強的實施細則。從公司提供的文檔中，公司沒有發(fā)現(xiàn)專門的招聘管理制度，只有一些以通知形式下發(fā)的相關的管理規(guī)定。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領導和相關職能部門，需要進行較好的組織和協(xié)調工作，因此在招聘管理方面還需要制定各種制度和操作性強的實施細則來規(guī)范部門和員工行為。3）在制度執(zhí)行方面也存在一些問題。有關部門在人員招聘工作方面也存在著不認真執(zhí)行公司制度的情況，造成了人員招聘用人工作的混亂情況，如針對有的車間、部門存在不經(jīng)過勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，公司于2002年4月23日下發(fā)了關于臨時用工暫行規(guī)定

28、的通知，但并沒有真正得到貫徹執(zhí)行，直到最近還有類似情況發(fā)生。新上任的勞資人事科長不得不再次下發(fā)通知：對于未經(jīng)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，勞資人事科將不予核發(fā)工資。因此，公司應盡快制定正式的人力資源管理制度，規(guī)范招聘工作，杜絕用人單位越過人力資源部門擅自招人用人，對于不遵守制度的行為應予以相應處罰，以確保公司在引進人才時，能夠選聘到符合公司需要的優(yōu)秀人才。4）培訓管理制度不夠健全。公司在人力資源培訓開發(fā)方面的管理制度，公司目前沒有正式成文的人力資源開發(fā)和培訓方面的制度，主要有以通知形式下發(fā)的關于新聘用人員上崗前進行安全培訓的通知，在二00三年工作計劃中對培訓工作做了要求和主要內容安排，而且

29、是要求工會牽頭開展崗位練兵、技術比武活動，但公司并沒有制定詳細的培訓工作計劃。應制定對培訓過程的管理、對培訓結果的評估等方面的制度和操作性強的實施細則。5）公司的培訓體系沒有建立起來，使得培訓管理不到位，培訓效果不顯著。公司在安全培訓方面做得比較好，制定了三級安全培訓辦法，規(guī)定：新員工上崗前，必須先到安環(huán)科進行公司級的安全培訓和考試，然后分配到車間科室進行二級、三級安全培訓，最后才能正式上崗。公司生產(chǎn)流程方面的培訓以及綜合培訓由勞資人事科組織進行，車間員工的崗位操作技術及操作規(guī)程培訓在車間進行。 對培訓需求調查、培訓過程、培訓效果評估與反饋等工作幾乎沒有做，對員工上崗后的再培訓做得較少，僅有少

30、數(shù)車間自發(fā)組織。崗位輪換、掛職鍛煉、內部培訓等手段運用很少。同時公司雖然每年投入幾十萬給員工培訓，但效果如何，沒有進行詳細的評估。對培訓流程的管理不是很到位，影響了培訓的效果。2.4 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與績效考核提供的“發(fā)動機”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內容。下面對公司薪酬、考核與晉升方面的工作情況進行分析。2.4.1公司薪酬體系的特點和問題有：1）結構復雜，項目眾多。目前表現(xiàn)在工資單上，具體項目有17項。項目內容是按不同的標準發(fā)放的，具體分為以下幾類：A、根據(jù)員工崗位和技術、學

31、歷等級確定的工資：崗位工資、技能工資、試用期工資，其中崗位工資包括6大類18個崗位等級（見下表2-1），每級崗位的級差系數(shù)不一；技能工資包括20個等級（見下表2-2），每級的級差系數(shù)也不相同。表2-1 山西XX煤焦化工有限公司員工崗位工資標準表崗位類次一類崗二類崗三類崗四類崗五類崗六類崗崗位等級123456789101112131415161718崗位工資標準340320300290280270260250240230220210200180160150140130崗位級差系數(shù)0.060.060.030.030.040.040.040.040.040.040.050.050.100.110.0

32、60.060.070崗位分級生產(chǎn)一線輔助一線機關、后勤三線表2-2 山西XX煤焦化工有限公司員工崗位工資標準表技能等級1234567891011121314151617181920技能工資標準8011014017021025029034039044049054060067074081089097010501140技能級差系數(shù)01.381.271.211.241.191.161.171.151.131.111.101.111.111.101.091.101.091.081.09B、輔助性工資：包括工長、班組長津貼、上崗津貼、倒班津貼、光榮化工補貼、工齡補貼、書報補貼、醫(yī)療補貼、加班費、保健費、通

33、勤費、洗理費、職務津貼等。C、月度獎金。D、勞保用品。2）各個項目等級差別欠合理。公司目前的這套工資體系，從其基礎資料來源及結構形式來說，有一定的科學性，對于保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定作用。但在崗位等級差異的科學性方面有些欠缺。其反映出來的主要問題有： ² 公司進行崗位設計時，對崗位人員學歷要求的跨度比較大，但在確定技能工資時，對這一因素考慮不周，而是按照學歷高低從初中、高中（含職高、技校）、中專（含退伍軍人）、大專，每一級有4080元的差距，結果造成在同一崗位工作的大專與初中生的技能工資相差一倍，而他們的實際操作能力方面差異并不大，甚至有相反的情況，表現(xiàn)為明顯“同工不

34、同酬”的不合理狀況，影響團隊合作和工作效率，影響薪酬對員工的激勵作用。² 調查過程中公司員工反映比較強烈的第三個方面的薪酬制度不合理的情況是獎金的只罰不獎，嚴重影響員工奮發(fā)向上的積極性；² 在對公司員工問卷調查的統(tǒng)計中，有85.2%的車間員工、90.9%的科室員工將收入低作為公司人才流失的主要原因，列人才流失因素第一位，比其它因素高出1倍多。從另一個角度反映出公司員工對目前公司工資狀況的看法。3）整個工資體系的穩(wěn)定性很高，缺乏激勵力度。公司員工的工資結構中，除了因工作失誤獎金被處罰外，每個月的工資基本上是固定的。幾乎沒有考慮按業(yè)績來調整工資。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來看屬于高穩(wěn)

35、定模式（不同薪酬模式的特點如表2-2所示）。這種模式對于確保企業(yè)人員的穩(wěn)定性，提高員工的安全感，提高企業(yè)的管理和技術基礎水平發(fā)揮了重要作用。但同時又缺乏較強的激勵功能。而且由于公司的整體薪酬水平缺乏強烈的吸引力，難以抵消因地理位置、工作環(huán)境的劣勢，對于吸引外地高素質人才來公司工作缺乏力度。表2-2薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關系不太大。個人收入相對穩(wěn)定。獎金主

36、要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配4）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的薪酬制度尚未建立。公司已確定實行以煤炭價值鏈為核心、快速壯大資產(chǎn)規(guī)模的集團化發(fā)展戰(zhàn)略，必將需要大量相關行業(yè)的專業(yè)型人才。但公司目前還沒有建立與公司快速發(fā)展相適應的吸引高素質人才的薪酬制度，當前實施的公司薪酬體系缺乏對戰(zhàn)略實施的支持作用，將會降低戰(zhàn)略實施的效果。同時，對于公司現(xiàn)有重要崗位如技工及核心崗位的員工，也應制定

37、綜合激勵措施，解除他們的后顧之憂，以確保公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。5）工資結構中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。分配的形式可分為兩大類：現(xiàn)金形式與非現(xiàn)金形式。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎金、津貼等現(xiàn)金形式較多，沒有把公司已經(jīng)實施的非現(xiàn)金形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進工作者”、“崗位標兵”以及舉行的旅游、文體娛樂活動等納入進來，將兩種形式融為一體，結合起來運用，充分發(fā)揮各自的激勵作用。另一方面采用具有長期激勵作用的解決員工后顧之憂的手段，如為員工購買養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、疾病保險等各類保險，為技術和管理骨干人才進行福利性分房等。公司的發(fā)展正處于有較大風險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會

38、陷入困境。在這個階段，公司的薪酬體系主要是激勵員工的開拓進取和積極創(chuàng)新。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來意義。比如員工的行政級別、崗位、學歷、職稱、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項目的差別比較少，趨向于平均化，因此對員工的激勵作用比較弱。6）在薪酬的公平性方面有待改進。員工薪酬的公平性分為外部和內部公平性。外部公平性指與外部同類企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高低情況，員工的公平感覺程度；內部公平性指公司內部員工之間的橫向對比，是否讓員工感覺到公平。員工薪酬的內部和外部公平性，與公司所采取的工資政策有關。公司采取

39、何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。各種政策與人力資源管理的目標的關系如表2-3所示。表2-3 工資政策與人力資源管理目標的關系工資政策人力資源管理目標吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場+？+？等于市場=？低于市場-？+-？混合策略？=？+注：+表示正向作用，-表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑問。 公司在考慮工資政策時，必須要同時考慮內部的公平性和外部的競爭性，盡量使這兩個方面保持一致性。² 薪酬的外部競爭性分析為了了解員工對公司薪資競爭力的看法，我

40、們對員工進行了薪資競爭力調查，調查結果如下列圖表所示。圖2-4 圖2-5調查結果統(tǒng)計顯示：只有37.0的管理人員和30.的工人認為與同類企業(yè)相比，認為公司薪資競爭力還可以；相反，有54.0的管理人員和62.0的工人認為與同類企業(yè)相比，認為公司薪資競爭力較低。這從一個側面反映了目前公司的薪資水平亟待調整，以吸引更多的優(yōu)秀人才為公司服務。對于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競爭力，我們認為，可以實行多樣化的工資政策。比如對于輔助性人才，如司機、打字員、后勤服務人員等，實行以市場化的固定工資為主，隨市場變化而變化；對于通用性人才，實行績效考核工資，與公司效益掛鉤；對于核心人才，除了績效考核工資

41、之外，還應分享公司成長帶來的收益，如股份或一次性的高額獎金等；對于特殊人才，如技術專家等，實行談判工資。不同的人才采用不同的標準，使其各得其所，就會提高其滿意度。² 薪酬的內部公平性分析對于員工的內部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。很多一線員工反映：公司的崗位技能工資的制定不太合理，存在著前面在分析工資結構時所陳述的比較嚴重的“同崗不同酬”、一線大中專生工資比二線大中專生工資低的現(xiàn)象。這種內部的不公平性必然影響員工對公司的看法，進而影響其對今后個人發(fā)展方向的選擇。7）薪酬體系對戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠。公司的總體戰(zhàn)略指導著薪酬體系的設計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪

42、酬和激勵方面的保證。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬體系中充分體現(xiàn)，以達到引導員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。公司以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是新的高新技術產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以及產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)調配合要求的提高，對企業(yè)的人才素質和結構要求將會更加高，人員的薪酬狀況必然發(fā)生根本性的變化，但公司的薪酬體系并沒有考慮到這種戰(zhàn)略轉變，缺乏足夠的支持力度。8）薪酬體系對公司核心人才的支持度不夠。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍。核心人才能夠獨擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級管理人才。為適應未來業(yè)務的發(fā)展，公司應盡快大力培養(yǎng)“專家型人才”，在收入、工作職位、培訓、晉升等

43、方面實行傾斜政策，但由于目前人力資源管理的基礎很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)。2.4.2考核管理方面的問題考核管理制度是公司運行的“發(fā)動機”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動力。經(jīng)過調查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個方面的問題：1）考核管理制度方面。公司現(xiàn)行的考核制度很多，主要有兩類：一類是針對各部門進行考核的制度，如山西XX煤焦化工有限公司內部經(jīng)濟責任制試行條例、內部經(jīng)濟責任制考核細則計分辦法、年度部門經(jīng)濟承包責任制等；一類是針對崗位進行考核的制度，如車間內部經(jīng)濟責任制、各部門責任到人分工細則、領導干部考核細則等。分別針對部門工作特點進行經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人業(yè)績考核，

44、構成了公司的立體考核體系。這對于明確部門及員工責任，保障生產(chǎn)經(jīng)營秩序發(fā)揮了較好的作用，也為進一步完善考核體系奠定了一定的基礎。但從具體內容和實際結果來看，公司目前的考核體系還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：² 考核管理制度不夠健全、準確，考核制度的公平性、公正性相對較弱，操作性受到影響。在2002年的部門經(jīng)濟責任制中，對車間、部門的考核內容包括了相應的經(jīng)濟技術指標，但因缺乏必要的計量手段，費用指標不明確，對操作人員的考核沒有明細化，從而影響了制度的公平性和公正性。在部門經(jīng)濟承包責任制中，對考核結果的獎懲辦法卻只限于“承包期滿，全部完成承包指標可得100%年終效益獎”，而沒有對每

45、月如何考核進行詳細規(guī)定。從對車間、科室人員進行的問卷調查統(tǒng)計結果來看，管理人員和工人有高達90.0以上認為公司的考核體系不太健全或不健全，如下列圖表所示。從另一方面反映出公司考核體系存在的不合理狀況。圖2-8 圖2-9² 考核落實不太到位，效果不理想，適用性不強。由于缺乏必要的考核輔助手段，考核落實工作中，公司對部門、車間的考核落實不是很到位，缺乏向上的引導力度，影響了考核工作效果。如下列圖表所示，公司員工中分別有高達77.0和78.0%的管理人員和工人認為公司的考核體系只有部分正確評價員工業(yè)績。對員工進行業(yè)績考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依據(jù)考核結果對員工進行獎懲、

46、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。相反，如果考核體系不能較好地對員工的工作業(yè)績進行科學、合理、公正的評價，他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了，企業(yè)的戰(zhàn)斗力必然受到不利影響，最終企業(yè)的經(jīng)營目標也難以實現(xiàn)。2）考核模式方面。公司目前采用的考核模式可以用以下分類表進行歸類分析： 表2-6類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、正副科長、車間正副主任以上人員等以任職資格為基礎，基于工作目標實現(xiàn)的指標考核指標考核季度、年中基層員工各職類業(yè)務或專業(yè)人員、基層管理人員技工、

47、輔助人員基于項目落實的工作職責考核項目考核行為考核月度公司考核模式存在的問題主要有：一是考核制度本身的缺陷，影響了考核的效果。目前的考核模式不完善，對員工的主觀性評價受員工的客觀情況和評價人的心理因素的雙重影響比較大，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關系的員工等有利，而對有成績、不注重人際關系、優(yōu)點和缺點同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。對公司全體員工都使用一種考核方法來評價業(yè)績，是不公平的和不妥當?shù)摹６强己顺绦驁?zhí)行不到位，使考核管理的過程和結果都有一定的局限性。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有的沒有實施到位，還有一些考核內容流于形式，不能實行。由于對考核制度的理解不到位，在實施考核時，出現(xiàn)

48、走形式的現(xiàn)象，影響考核結果的可信度，使考核結果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。其次，考核結果的使用很有限，基本上是用于效益獎的分配，用于晉升、培訓、崗位輪換等的情況很少。3）考核管理流程方面?？己斯芾砹鞒淌欠窠∪欠褡袷?，對考核結果有較大的影響。公司在考核流程管理方面存在的問題，主要有：² 公司沒有對流程進行系統(tǒng)的設計，相關制度不到位，導致某些流程沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。公司在考核各個環(huán)節(jié)的流程沒有統(tǒng)一的規(guī)范，導致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題。比如關于考核結果反饋溝通程序，就沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。據(jù)訪談材料，很多員工就對此不滿意?？己斯芾聿块T匯總考核結果后，員工的上級，并沒有與員工進行

49、考核結果溝通，沒有指出員工工作中存在的問題，也沒有指出改正的意見。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮，使考核的重要目的之一幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績，這一環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行到位。公司在考核的指導方面，沒有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要點，該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。² 在考核管理的過程中，溝通的作用沒有發(fā)揮。在確定目標和要求的時候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達成一致，這樣確定的目標，才能得到雙方的認同，讓員工更努力去實現(xiàn)考核目標。在考核結果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結果的確認，對員工的繼續(xù)進步，有很重要的意義。公司在這兩個階段的溝通，大部

50、分是形式，有時候就沒有，讓員工感覺到考核不能達到目的，存在許多問題。4）考核指標體系方面。公司的考核分兩種：部門（車間）績效考核和員工個人業(yè)績考核。兩種考核的指標體系是不相同的。對于部門（車間）績效，部門考核指標主要有：工作質量指標、服務質量指標、可控費用指標；車間考核指標主要有：產(chǎn)量指標、消耗指標、工藝指標、質量指標、安全指標、可控費用指標等。員工個人業(yè)績考核主要是崗位職責指標，即將崗位職責作為考核指標。公司在考核指標方面存在的問題，主要是員工個人的業(yè)績考核指標，操作性不強，易受主觀因素影響。比如工作數(shù)量，工作質量，工作效率，如何衡量，雖然有解釋性的文字，但仍會受個人認識的局限性影響，產(chǎn)生一

51、定的偏差。而且，評價體系采用的幾個方面分值，就是一種主觀評價。指標量化的固有局限，影響了考核的效果。5）考核結果應用方面?？己私Y果的應用是績效考核的最重要的目的。公司在考核結果的運用上，主要是員工薪酬的分配，在其它方面的作用是很少的。員工工資根據(jù)考核結果確定，進而確定具體數(shù)額。公司的考核結果也用于工資調級。公司在考核結果應用方面存在的問題如下：一是公司的考核只是與獎金聯(lián)系比較緊密，因而對員工收入的影響比較小。員工的崗位技能工資占員工收入的比重達80以上，獎金僅占1020左右，因而使得業(yè)績考核對員工收入的影響成了次要的因素，對獎金的考核評分以主觀評價為主，獎懲力度也不大，使員工對考核的投入程度不

52、夠，影響了考核工作對于員工的激勵和約束效果，降低了考核對員工的工作行為的導向作用。二是考核結果的使用范圍不足。考核結果可以應用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓教育以及促進個人發(fā)展等。公司主要是將考核結果用于獎金的分配，這是很不夠的。這種情況表明公司在使用考核結果方面還有很大的潛力可挖。2.4.3晉升機制方面。員工的晉升來源于生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要和對員工能力的考察，在對員工的能力進行考察的過程中，雖然對員工的考察不可避免會受到人為因素影響，企業(yè)應采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。公司20

53、01年4月發(fā)布了關于公開招聘競爭上崗試行方案，確定在公司內部公開招聘、競爭上崗從總經(jīng)理到班組長的各項職位，并對競爭上崗程序、任職條件等做出了規(guī)定。2001年12月24日又發(fā)布了關于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。這些關于招聘工作方面的規(guī)定對于招聘工作的開展發(fā)揮了重要作用。但由于各方面的原因，XX公司在招聘工作方面還存在一些問題，需要進行改進，以確保招聘工作在人力資源開發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。1）缺乏明確、統(tǒng)一的晉升標準。為防止“高職低聘”或“低職高聘”現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標準是一個有效的手段。但從實際情況

54、來看，2001年4月發(fā)布的關于公開招聘競爭上崗試行方案以及2001年12月24日發(fā)布的關于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知中對同一職位的要求存在不一致的地方。其中的重要原因是沒有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術，設置崗位及崗位職責的制定就缺乏支點和依據(jù)，對崗位職責和任職資格的要求不夠科學，這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。2）缺乏制度性的晉升機制，影響了員工的工作積極性。公司目前在實際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強，存在比較嚴重的“任人唯親”現(xiàn)象。公司不完善的晉升機制，給公司的人力資源的開發(fā)和利用帶來了一些負面影響。主要表現(xiàn)在：Ø 如果員工不是因為工作業(yè)績

55、好、而是通過人際關系等非工作因素晉升的，不但會給這部分員工產(chǎn)生“不需要努力工作照樣可以得到晉升機會、得到較高收入”的誤導作用，還會養(yǎng)成驕橫跋扈、不遵守公司規(guī)章制度、拉幫結派的不良習氣，阻礙公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作開展。會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。Ø 如果員工干好干壞、干多干少的結果都一樣，員工的工作積極性就難以激發(fā)。同時，當員工看到努力工作、創(chuàng)造價值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會嚴重打擊希望通過努力工作獲得晉升機會員工的上進心。有的會放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會選擇離開公司，到外單位尋找發(fā)展機會，從而形成人才的浪費和流失。3）缺乏對員工個人發(fā)展與公司長遠發(fā)展相結合的引導。公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展的指導，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標，他們工作動力主要來源于自身的發(fā)展目標和責任感。由于缺乏對員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的引導，無法使員工的個人目標與組織目標協(xié)調一致，員工的潛能也就難以得到有效開發(fā)，員工對公司的貢獻必然會相應減少，對企業(yè)而言，這種損失是十分巨大的。3 問題綜述及建議3.1 問題綜述 公司在人力資源管理上存在的一些問題，原因是多方