如何做好EPC總承包項(xiàng)目的管理

1、如何做好 EPCEPC 總承包項(xiàng)目的管理EPCEPC 總承包減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總包協(xié)調(diào)和整合能 力，有利于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，對縮短工期、保證質(zhì)量、控節(jié)約資源發(fā)揮 重要作用。其管理的難點(diǎn)也體現(xiàn)在進(jìn)度與成本的管理。 本文從如何做 好 EPCEPC 總承包項(xiàng)目的進(jìn)度管理與成本管理進(jìn)行論述。關(guān)鍵詞：EPCEPC 總承包；項(xiàng)目管理所謂 EPCEPC 總承包即設(shè)計(jì)一采購一施工總承包，是指工程總承包企 業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等 工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是一種 典型的工程總承包方式，也是我國工程總承包的發(fā)展方向。 如何做好 進(jìn)度管理與成

2、本管理也是 EPCEPC 總承包管理成功的關(guān)鍵。一、進(jìn)度管理EPCEPC 總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程， 不再以單獨(dú)的分包商身 份建設(shè)項(xiàng)目，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作， 可以有效解決 設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工 總包商與分包商之間的矛盾。1 1、進(jìn)度管理在整個(gè)項(xiàng)目控制目標(biāo)控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動(dòng)其它工作的龍頭地位，進(jìn)度管理的好壞將直接影響項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)合同要 求的進(jìn)度目標(biāo)，也將直接影響到項(xiàng)目的效益，進(jìn)度管理的目的，是要 按照總承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù)，同時(shí)把項(xiàng)目費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，獲得合理的利潤。2 2、EPCEPC 總承包項(xiàng)目在

3、設(shè)計(jì)、采購和施工階段工作重點(diǎn)不同，作為進(jìn)度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個(gè)階段的關(guān)鍵重點(diǎn) 工作，才能做到有的放矢。在 EPCEPC 總承包項(xiàng)目初始階段，重視設(shè)計(jì)工作的運(yùn)行，此階段完成 的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也 是控制項(xiàng)目質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周 期施工單項(xiàng)工程，確立關(guān)鍵線路，保證施工進(jìn)度及安裝需要。如長周 期設(shè)備的詢價(jià)工作；對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期 的前提下，降低臨時(shí)庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運(yùn) 費(fèi)用。設(shè)備及材料的采購，設(shè)備和材料的及時(shí)到位，是工程順利開工和 完成的必要前提。反之，將會(huì)延誤工期，

4、造成費(fèi)用的增加。重視大型 關(guān)鍵設(shè)備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗(yàn)， 使一些問題必須在出廠 前解決，為工程實(shí)施做好過程監(jiān)督與準(zhǔn)備。認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動(dòng)組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn) 場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程 質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進(jìn)度管理重點(diǎn) 就是根據(jù)施工計(jì)劃，與設(shè)計(jì)、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位， 設(shè)備材料的催交催運(yùn)等。二、成本管理1 1、工程總費(fèi)用的預(yù)測預(yù)控EP*EP*包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以 EPCEPC、包合同的工程造價(jià)水平一般偏高；對一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行

5、總成本預(yù)測， 是確保該工程項(xiàng)目 能否達(dá)到期望值的一個(gè)重要手段。所謂成本預(yù)測就是采用市場價(jià)格、 經(jīng)驗(yàn)積累、統(tǒng)計(jì)分析等方法對工程成本進(jìn)行推測和估計(jì)。 測算時(shí)應(yīng)綜 合考慮原材料及設(shè)備的現(xiàn)市場價(jià)格及未來市場價(jià)格的走向趨勢，國內(nèi)同行業(yè)相同或類似的裝置的工程造價(jià)比較， 工程施工過程中可預(yù)測的 和不可預(yù)測的成本支出，工程施工過程中的難點(diǎn)及采取的特殊措施造 成的成本支出等都應(yīng)考慮進(jìn)來。2 2、細(xì)化施工管理，制定詳細(xì)計(jì)劃，控制施工階段的費(fèi)用支出施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動(dòng)的或被動(dòng)的接受檢驗(yàn)， 各項(xiàng)工作中存在的 問題會(huì)大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，

6、工程項(xiàng)目總 體質(zhì)量難以保證，工程進(jìn)度就會(huì)拖延，投資就會(huì)失控。所以在項(xiàng)目開 工伊始，項(xiàng)目經(jīng)理就要組織設(shè)計(jì)、采購、施工控制及專業(yè)負(fù)責(zé)人針對 該工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)編制施工組織設(shè)計(jì)，制定詳細(xì)的施工圖、設(shè)備及 原材料采購、施工進(jìn)度等計(jì)劃，與分包單位一起編制勞動(dòng)力、機(jī)具等 進(jìn)場計(jì)劃。待工程開工后做好周計(jì)劃和月計(jì)劃，并定期召開各種會(huì)議， 檢查計(jì)劃落實(shí)情況，根據(jù)實(shí)際情況修改計(jì)劃。只有使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行 才可以避免人員和機(jī)械窩工情況，從而保證費(fèi)用按計(jì)劃支出。在工程進(jìn)行到中后期，來白業(yè)主方面的修改需求會(huì)越來越多， 對 這些需求總承包方應(yīng)正確看待，如果業(yè)主提出的修改需求合理并且是 總包合同范圍內(nèi)所涉及到的內(nèi)容，總承包方

7、應(yīng)積極組織完成，滿足業(yè) 主需求，即使這部分發(fā)生的費(fèi)用超出了預(yù)算， 也應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行并立即 向公司主管經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)。當(dāng)業(yè)主提出的修改需求超出總包合同的涵蓋范圍時(shí)，應(yīng)認(rèn)真向業(yè)主反映情況，取得業(yè)主的諒解。在前面已經(jīng)提 到對合同的評審工作，如果合同評審的仔細(xì)，工程內(nèi)容界定明確，在 現(xiàn)場施工階段與業(yè)主出現(xiàn)糾紛的可能性就越小。對業(yè)主提出的超出合 同的修改需求，如果業(yè)主堅(jiān)持修改，總承包商應(yīng)盡量滿足業(yè)主要，但 是此時(shí)應(yīng)當(dāng)要求業(yè)主支付所發(fā)生的費(fèi)用并出具相應(yīng)的變更任務(wù)書，為后面的工程索賠留下依據(jù)。進(jìn)度管理與成本管理是 EPCEPC 總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分， 它 的順利實(shí)施對項(xiàng)目的建成有極其重要的意義。 EPCEPC 總承包項(xiàng)目管理發(fā) 展到今天