德爾菲法研究方法

1、德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由。.赫爾姆和N.達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T. J.戈?duì)柕呛吞m 德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說 中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此,這種預(yù)測(cè)方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公可首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法也稱專家調(diào)查法， 是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨(dú)發(fā)送到各 個(gè)專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖姡⒄沓鼍C合意見。隨后將該綜 合意見和預(yù)測(cè)問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有 的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測(cè)結(jié)果

2、的決策方法。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不 發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法， 經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方 法具有廣泛的代表性，較為可靠。編輯德爾菲法的起源演變起源德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國 蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來 進(jìn)行定性預(yù)測(cè)，后來該方法被迅速廣泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國政府執(zhí)意發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭的時(shí)候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測(cè)報(bào)告，

3、預(yù)告這場(chǎng)戰(zhàn)爭必?cái)　Ｕ耆珱]有采納，結(jié)果 一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認(rèn)可。德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個(gè)預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名， 作為這種方法的名字。德爾菲法最初產(chǎn)生于科技領(lǐng)域，后來逐漸被應(yīng)用于任何領(lǐng)域的預(yù)測(cè)，如軍事預(yù)測(cè)、人 口預(yù)測(cè)、醫(yī)療保健預(yù)測(cè)、經(jīng)營和 需求預(yù)測(cè)、教育預(yù)測(cè)等。此外，還用來進(jìn)行評(píng)價(jià)、決策、 管理溝通和規(guī)劃工作。編輯德爾菲法的典型特征(1)吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；(2)采用匿名或 背靠背的方式,能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；(3)預(yù)測(cè)

4、過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測(cè)法。編輯德爾菲法的特征1.資源利用的充分性。由于吸收不同的專家與預(yù)測(cè)，充分利用了專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；2.最終結(jié)論的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立地做出自己的判斷，不會(huì)受到其他繁雜因素的影響；3.最終結(jié)論的統(tǒng)一性。預(yù)測(cè)過程必須經(jīng)過幾輪的反饋，使專家的意見逐漸趨同。正是由于德爾菲法具有以上這些特點(diǎn)，使它在諸多判斷預(yù)測(cè)或決策手段中脫穎而出。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的 害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時(shí)也可

5、以 使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。編輯德爾菲法的具體實(shí)施步驟1.組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。2.向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)3.各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見，并說明自己是怎樣利用這些 材料并提出預(yù)測(cè)值的。4.將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家 比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把

6、各位專家的意見加以 整理，或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便 他們參考后修改自己的意見。5.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。6.對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理。編輯德爾菲法實(shí)施注意事項(xiàng)1由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會(huì)原因，有可能使其中 一些人因不愿批評(píng)或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的

7、合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對(duì)面的集體討論，而是由專家單獨(dú)提出意見。2對(duì)專家的挑選應(yīng)基于其對(duì)企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人冬，也可以是企業(yè) 高層管理人員和外請(qǐng)專家。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對(duì) 勞動(dòng)力需求時(shí),企 業(yè)可以挑選人事、 計(jì)劃、市場(chǎng)、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。其他注意事項(xiàng)：(1)為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收 集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢(shì)的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。(2)所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。(3)允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確 程度。(4)盡可能將過程簡

8、化，不問與預(yù)測(cè)無關(guān)的問題。(5)保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。(6)向?qū)＜抑v明預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對(duì)德爾菲法的支持。編輯德爾菲法的應(yīng)用如某書刊經(jīng)銷商采用德爾菲法對(duì)某一專著 銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書 店經(jīng)理、書評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家， 要求大家給出該專著最低銷售量、 最可能銷售量和最高銷 售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理 后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。專家們完成 第一次預(yù)測(cè)并得到第一次

9、預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B夕卜，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的 看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四 次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬冊(cè)，最高銷售量60萬冊(cè)，最可能銷售量46萬冊(cè)。德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測(cè)領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于 各種評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系的建立和具體 指標(biāo)的確定過程。例如，我們?cè)诳紤]一項(xiàng) 投資商廠時(shí)，需要對(duì)該項(xiàng)目的 市場(chǎng)吸引力 作出評(píng)價(jià)。我們可以 列出同市場(chǎng)吸引力有關(guān)的若干因素，包括整體市場(chǎng)規(guī)模、年市場(chǎng)增長率、歷史毛利率、競(jìng)爭強(qiáng)度、對(duì)

10、技術(shù)要求、對(duì)能源的要求、對(duì)環(huán)境的影響等。市場(chǎng)吸引力的這一綜合指標(biāo)就等 于上述因素加權(quán)求和。每一個(gè)因素在構(gòu)成市場(chǎng)吸引力 時(shí)的重要性即權(quán)重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時(shí)，我們同樣可以采用德爾菲法。編輯德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、得出一致預(yù)測(cè)意見的專家會(huì)議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，即1.能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。2.能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。同時(shí)，德爾菲法又能避免 專家會(huì)議法 的缺點(diǎn)：1.權(quán)威人士的意見影響他人的意見；2.有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；

11、3.出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點(diǎn)是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長 。編輯德爾菲法與其他決策法相比較效果標(biāo)準(zhǔn)/決策方法互動(dòng)群體法腦力激蕩法名義群體法德爾菲法電子會(huì)議法觀點(diǎn)的數(shù)量低中等高高高觀點(diǎn)的質(zhì)量低中等高高高社會(huì)壓力高低中等低低財(cái)務(wù)成本低低低低.決策速度中等中等中等低高任務(wù)導(dǎo)向低高高.潛在的人際沖突高低中等低低成就感從局到低高高中等高對(duì)決策結(jié)果的承諾高不適用中等低中群體凝聚力高高_(dá)中等低低互動(dòng)群體法有助于增強(qiáng)群體內(nèi)部的凝聚力，腦力激蕩法 可以使群體的壓力降到最低,德爾菲法能使 人際沖突 趨于最小，電子會(huì)議法 可以較快的處理各種觀點(diǎn)。編輯德爾菲法案例分析編輯暮一：德

12、爾菲法應(yīng)用案列直某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對(duì)可能的銷售量做出預(yù)測(cè)，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并 聘請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)專家和 銷售人員等8位專家，預(yù)測(cè)全年可能的銷售量。8位專家提出個(gè)人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。編虧第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷 售量最出能 銷售量最高銷 售量最低銷售量最可能銷售量最局銷 售量最低銷售量最出能 銷售量最局銷 售量11507509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080

13、047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均345500725390550775415570770平均值預(yù)測(cè):在預(yù)測(cè)時(shí)，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅?，因此在預(yù)測(cè)時(shí)一般以最后一次 判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計(jì)算，則預(yù)測(cè)這個(gè)新產(chǎn)品的平均銷售 量為：(415+570+770 )/3=585加權(quán)平均預(yù)測(cè)：將最可能銷售量、最低銷售量

14、和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測(cè)平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599 中位數(shù)預(yù)測(cè)：用中位數(shù)計(jì)算，可將第三次判斷按預(yù)測(cè)值高低排列如下：最低銷售量：300 370 400 500 550最可能銷售量：410 500 600 700 750最高銷售量：600 610 650 750 800 900 1250最高銷售量的 中位數(shù)為第四項(xiàng)的數(shù)字，即750。將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測(cè)平均銷售量為：600*0.5+400*0.2+750*0.3=695編輯案例二：德爾菲法在

15、企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)中的運(yùn)用閆國美公司專業(yè)生產(chǎn)電聲產(chǎn)品，在20世紀(jì)80年代早期，國美憑借自己在行業(yè)內(nèi)技術(shù)工藝的領(lǐng)先，迅速在國內(nèi)市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先的地位，但由于國內(nèi)市場(chǎng)管理 混亂,假冒產(chǎn)品大行其道，加上 三角債問題，使國美在20世紀(jì)80年代后期開始逐步放棄了國內(nèi)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而做OEM出口。近些年，由于電聲行業(yè)的整體需求加大，加之歐美企業(yè)關(guān)閉自己的生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)向 國內(nèi)采購，使國美在近10年來得到快速發(fā)展，近年公司銷售額每年以平均26%的速度增長。截至2001年3月，公司銷售收入達(dá)28063萬元，員工總數(shù)達(dá)2315人。表1 :近年來公司各部門人員變動(dòng)情況(單位：萬元；人)年年MK出出fiIEA蟲蟲Q萬萬* *fr*

16、產(chǎn)產(chǎn)木木*AAHrKwf*,fttA.,】蝸】蝸14*1061X3.,., ,1)134碰IK25n,n2)1423K頓頓J277砌砌tnm202941)1426n19WJfiSWSk1625涉涉23426459213S200013136vnin2914n441036孫孫50砌砌UM3MM3M3 Itg61It33491997年來公司各部門人員變動(dòng)情況如表1。國美公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)較頻繁:(1)成立綜合辦。1998年公司精簡機(jī)構(gòu)，將人事部后勤人員)人劃出。2000年將總結(jié)辦的網(wǎng)絡(luò)管理人員6人合并重組為綜合辦。撤消市場(chǎng)部。1999年公司將負(fù)責(zé)內(nèi)銷的13人調(diào)出，6人去了總經(jīng)辦,7人去了物 料部；

17、2001年公司又將市場(chǎng)部剩余的22人并入物料部。(3)擴(kuò)大質(zhì)管部。2000年公司將派往 供應(yīng)商的IQC和QC人員13人劃歸質(zhì)管部管理。(4)ERP的導(dǎo)入。2000年公司導(dǎo)入ERP，物料部10名打單員劃入財(cái)務(wù)部管理。一、預(yù)測(cè)1、統(tǒng)計(jì)方法的預(yù)測(cè)結(jié)果本研究通過先后以銷售總量(X1)、銷售總額(X2)、銷售利潤(X3)、出口創(chuàng)匯(X4)為自 變量對(duì)各部門人員變量進(jìn)行回歸。獲取的數(shù)據(jù)為1 9 9 7 - 2 0 0 0年 ， 采 用 的 統(tǒng) 計(jì) 分 析 軟 件 為社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件包(SPSS)和統(tǒng)計(jì)分析軟件包(SAS)。通過計(jì)算機(jī)的處理和分析，得到以下 回歸方程：(1)總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量：Y1=0.00

18、85*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151(其中Y1為總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量，X1、X2、X3、X4分別為銷售總量、銷售總額、銷售利潤和出口創(chuàng)匯，下同)(2)財(cái)務(wù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548市場(chǎng)部人員預(yù)期數(shù)量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0.0068*X4+12.958物料部人員預(yù)期數(shù)量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39(5)人事部人員預(yù)期數(shù)量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716(6)生產(chǎn)部人員預(yù)期數(shù)

19、量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759(7)技術(shù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106(8)質(zhì)管部人員預(yù)期數(shù)量： Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915最后得出公司2001-2002的各部門人員需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（表2）表2:統(tǒng)計(jì)方法得出的2001-2002年各部門人員需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 枚X.A亦M* .V.A .生產(chǎn)* VVwaurnwn211452555104550622003zm4M*349$1國美公司各部門人員的歷史數(shù)據(jù)變動(dòng)性較大，利用回歸分析方法

20、 進(jìn)行預(yù)測(cè)得出的結(jié)果顯然與實(shí)際情況距離較遠(yuǎn)。因此公司決定采用德爾菲法進(jìn)行預(yù)2、德爾菲法預(yù)測(cè)過程與結(jié)果首先，作預(yù)測(cè)籌劃工作，包括：確定預(yù)測(cè)的課題及各預(yù)測(cè)項(xiàng)目：設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)組織工住的臨時(shí)機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測(cè)課題的專家。2001年3月，公司選擇了8位企業(yè)內(nèi)部專家參與預(yù)測(cè)，包括正副 總經(jīng)理4名，人事、物料、質(zhì)管、 生產(chǎn)經(jīng)理各一名，他們對(duì)企 業(yè)運(yùn)作和各部門人員結(jié)構(gòu)都非常熟悉。然后公司召開了專家會(huì)議，明確了預(yù)測(cè)項(xiàng)目、進(jìn)程 和注意事項(xiàng)。然后，由專家進(jìn)行預(yù)測(cè)。公司把包含預(yù)測(cè)項(xiàng)目的預(yù)測(cè)及有關(guān)背景材料，包括公司組織 架構(gòu)及崗位編制圖、1997年以來公司各部門變動(dòng)與 人員流動(dòng)圖、公司未來2年發(fā)展規(guī)劃、 預(yù)測(cè)表

21、等資料發(fā)給專家，由各位專家獨(dú)立作出預(yù)測(cè)。再后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。專家意見匯總后，對(duì)各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合成新的 預(yù)測(cè)表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對(duì)新預(yù)測(cè)表作出第二輪判斷或預(yù)測(cè)。如 此反復(fù)，經(jīng)過三輪，專家的意見趨于一致。最后，表述預(yù)測(cè)結(jié)果。把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測(cè)而形成的結(jié)果如下表：表&國美公司2002年各部門人數(shù)預(yù)測(cè)MA患經(jīng)各冬*4*hV介.MW&921Z9969u34462W2平均2128&67H4471003 CfKOD2025,641030414S二輪222783U3346472002【平圳2116B64n334320031924743w30395tw輪

22、2WS22126代64ii34444-6-10C為92126Mii33心462DO3（肇保皿ID23763iD3241：451mi HIWMUt31M64tl3343*112A.5334446預(yù)測(cè)結(jié)束時(shí)間為2001年4月，將當(dāng)時(shí)的預(yù)測(cè)人數(shù)與2002年10月的實(shí)際人數(shù)比較, 預(yù)測(cè)結(jié)果基本正確。表姐國美公司表姐國美公司2002年井年井類人員類人員人數(shù)預(yù)測(cè)人數(shù)預(yù)測(cè)年屬 HrsMt福W*:費(fèi)ft*AA工A*nAQ郵uJ1?A11442K2!嘩詢fl，42nnm部n7網(wǎng)MWnJO1maanIS$3扯22327D2002的餛）273132t拓11I24KSMI UMMA 3W41Ust11免11實(shí)*人.a

23、wU13an2411在預(yù)測(cè)中，我們還對(duì)包括 產(chǎn)品開發(fā)人員、財(cái)務(wù)人員、市場(chǎng)專員、管工、管理人員、職 能人員、技術(shù)人員等各類人員的2002需求情況進(jìn)行了預(yù)測(cè)。從表4可看出，當(dāng)時(shí)的預(yù)測(cè)人數(shù)與目前的實(shí)際人數(shù)也基本一致。二、討論1、德爾菲法是目前企業(yè) 人力資源需求短期預(yù)測(cè) 中使用最廣、有效性最好的方法之一人力資源需求預(yù)測(cè) 有兩類不同方法:一種是 定量方法，一種是 定性方法。定量的方法 包括比率預(yù)測(cè)法和統(tǒng)計(jì)分析法，這類方法往往合適于相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，而無法考慮企業(yè)業(yè) 務(wù)策略和市場(chǎng)條件的變化。定性的方法主要有名義團(tuán)體法和德爾菲法。在國外企業(yè)實(shí)踐中，不少公司喜歡用定量的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)，如采用線性回歸或多元回歸方法，通過建立各種簡單的或復(fù)雜的預(yù)測(cè)模型，將未來人員需求是與銷售額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增加聯(lián)系起來考慮。從美國企業(yè)來看，更多的公司