三層四維戰(zhàn)略性績效評估法

1、三層四維戰(zhàn)略性績效評估法 在人力資源管理實(shí)踐中， 績效評估常使管理者感到困惑、 沮喪、 棘手因而也是最易出現(xiàn)失誤 的管理領(lǐng)域之一。各種原因很復(fù)雜，但績效管理者缺乏“戰(zhàn)略性鼓勵的理念和視界，使績 效評估陷于行政事務(wù)性和人事糾紛泥潭不能自拔， 是根本或關(guān)鍵原因之所在。 本文基于戰(zhàn)略 性鼓勵的現(xiàn)代人力資源管理核心理念，整合目標(biāo)管理經(jīng)典理論與新開展出來的 KPI 技法和 BSC 方法，提出三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系，以供一線企業(yè)管理者參考。解讀“戰(zhàn)略性鼓勵 、“戰(zhàn)略性鼓勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心理念。相對于其他方面的管理來說， 人力資源管理更直接、 更主要地是通過 “鼓勵 來實(shí)現(xiàn)的。 所謂“鼓勵

2、，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎 酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個企業(yè)的績效如何， 是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中鼓勵機(jī)制的有效性是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是， 它依附于員工活的人體而存在， 與員 工個人須臾不可別離， 其他如何人或組織要使用人力資源， 都要經(jīng)由它的天然所有者個人的 “積極主動配合才能實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本 ，有效激發(fā)員工的 積極性， 最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和企業(yè)人力資源管理成功與否的核心問題

3、。但是，在當(dāng)今以知識和專業(yè)化人力資本為根底進(jìn)行全球化競爭的環(huán)境中， 人力資源 “激 勵管理必須提升到戰(zhàn)略層次上。 在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上它必須是基于 “以人為本 的人本管理； 在戰(zhàn)略目標(biāo)上它是為了“獲取競爭優(yōu)勢的目標(biāo)管理；在戰(zhàn)略范圍上它應(yīng)該是“全員參與 的民主管理；在戰(zhàn)略措施上它當(dāng)是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。人力資源戰(zhàn)略性鼓勵管理的根本任務(wù)， 就是通過人力資源管理來獲得和保持企業(yè)在市場 競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所謂“競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢 ，是指一個企業(yè)所擁有的相對于競爭者更為優(yōu)越 的穩(wěn)定市場地位或開展?jié)撃堋?競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)， 它是企業(yè)在市場競爭中 “天時(shí)出其不意的卓越競爭行動 、

4、“地利得天獨(dú)厚的優(yōu)越競爭條件和“人和 雄 厚扎實(shí)的要素競爭能力的有機(jī)統(tǒng)一，是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢的動態(tài)過 程。根據(jù)波特 Porter，Michael E. ，1980關(guān)于“競爭戰(zhàn)略經(jīng)典理論，企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢 可通過實(shí)施低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種根本方式來獲取。低本錢戰(zhàn)略，即 “全本錢指導(dǎo)原那么 競爭戰(zhàn)略，其核心是以比競爭對手較低的產(chǎn)品或服 務(wù)本錢獲取市場競爭優(yōu)勢。 低本錢戰(zhàn)略優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)是較高的企業(yè)工作績效， 較高的工作績效 可以通過技術(shù)創(chuàng)新、 組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實(shí)現(xiàn)， 而提高工作績效最直接、 最重要的 途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統(tǒng) hig

5、h-performance work systems ，是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來， 能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運(yùn)作管理體 系。建立和擁有高績效工作系統(tǒng)，是一個企業(yè)獲得市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織根底。 首先，高 績效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐； 其次， 高績效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說是一種社會 組織系統(tǒng)； 而將企業(yè)的技術(shù)支撐根底與社會組織系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來， 以形成高績效工作系統(tǒng) 的中介環(huán)節(jié)，正是人力資源鼓勵機(jī)制。差異化戰(zhàn)略， 即通過為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或效勞， 滿足消費(fèi)者的特殊需要， 來 獲取市場競爭優(yōu)勢。 差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種 “顧客至上主義戰(zhàn)略， 其核心是如何滿足利

6、 益相關(guān)者個人或群體的需要， 這同樣可以通過產(chǎn)品工藝改良、 產(chǎn)品售后效勞或市場營銷宣傳 等多種途徑來到達(dá)， 但所有這些無不與人力資源管理直接相關(guān)。 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中， 企業(yè)實(shí) 質(zhì)上是由股東、 銀行、員工、客戶及供給商等利益相關(guān)者組成的一種社會經(jīng)濟(jì)組織。一個企 業(yè)能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要， 就成為從根本上決定它經(jīng)營成敗的戰(zhàn)略性問題。 為什 么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競爭力？這是因?yàn)椋?企業(yè)只有做到在資本市場上很好 滿足社會投資者利潤收益的需要， 它才可以獲得市場競爭的堅(jiān)強(qiáng)金融資本后盾和堅(jiān)實(shí)物質(zhì)資 本根底；只有在企業(yè)內(nèi)部推行“以人為本的人力資源管理政策和人力資本投資方略， 很好 地滿

7、足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要， 才能獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本 股權(quán)鼓勵效應(yīng)； 只有真正奉行“顧客是上帝 的市場經(jīng)營理念，全方位滿足消費(fèi)者個性化需 求，才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾根底 ；如此等等，也只有同時(shí)兼顧和滿足各個利 益相關(guān)者群體的需要，做好利益關(guān)系平衡術(shù)，才能不會陷于“顧此失彼的窘境，才能在戰(zhàn) 略上“有條不紊地應(yīng)對競爭。在劇烈的市場競爭中，企業(yè)只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系， 取得利益相關(guān)者的理解、 長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優(yōu)勢的 可能和條件。在實(shí)際市場競爭過程中， 一個企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢， 還要取決于它如 何在具體的細(xì)分市

8、場中建立自己的低本錢或差異化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略 ，就是低本錢 戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場上的具體運(yùn)用， 這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場優(yōu)勢戰(zhàn) 略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度 ，那么，企業(yè)所面對 的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復(fù)雜、越困難。企業(yè)經(jīng)營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、 西門子、惠普等等，無不在努力“跨越多元文化籬笆，在全球范圍內(nèi)的不同國家、企業(yè)或 其他組織中， 通過“網(wǎng)絡(luò) 載體進(jìn)行合作與交流， 在調(diào)動著全世界一切可以調(diào)動的經(jīng)濟(jì)資源， 從事著虛擬化的企業(yè)經(jīng)營活動。 在全球化的市場競爭中，

9、人力資源將成為企業(yè)市場競爭成敗 的戰(zhàn)略性資源， 真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)，真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的“符號分析人員 。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際市場 競爭環(huán)境中， 企業(yè)如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營實(shí)力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。總之， 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性鼓勵管理所面臨的根本任務(wù)， 就是如何通過有效的人力資源鼓勵 機(jī)制應(yīng)對三大挑戰(zhàn)： 高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)， 滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)， 以及全球性挑 戰(zhàn)。三層四維戰(zhàn)略性績效意義績效( performance )，在一般的意義上，可以理解為一定時(shí)期企業(yè)員工個

10、人工作成績表 現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率及總體業(yè)績效益的總稱。 從組織層次上來看， 企業(yè)績效還可以劃分為員工 個人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效等三個層次來量度。個人績效， 即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、 生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服 務(wù)質(zhì)量等。個人績效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關(guān)外，主要取決于個人努力程度、 個人能力與素質(zhì)、 個人對組織戰(zhàn)略和期望意圖的感悟和理解以及對獎酬公平性的感知等四個 因素的影響。其中， 個人工作努力程度的大小，取決于個人對內(nèi)外在獎酬價(jià)值、特別是內(nèi)在 獎酬的主觀評價(jià)，以及對努力 -績效關(guān)系和績效 -獎酬關(guān)系的感知情況?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)從傳統(tǒng)以縱向控制為導(dǎo)向的、專業(yè)化職能

11、分工為根底的等級組織， 轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸M向協(xié)調(diào)的多功能團(tuán)隊(duì)為根底的扁平化組織。 在這種情況下， 傳統(tǒng)組織的群體績效 與新型組織中的團(tuán)隊(duì)績效有很大差異， 前者可能主要是個人績效的累加結(jié)果， 而團(tuán)隊(duì)績效那么 是基于團(tuán)隊(duì)成員合作而產(chǎn)生的績效， 即員工在分工合作根底上形成的整體大于局部之和的績 效效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)績效或組織績效， 除了與個人績效有關(guān)的因素相關(guān)而外， 企業(yè)的工作方式、 組織結(jié) 構(gòu)以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次的績效具有重要影響。 例如，在客戶來源、 競爭策略、 營銷渠道和價(jià)格及技術(shù)支持等處于動態(tài)變化的環(huán)境中， 一個效勞企業(yè)如果采取傳 統(tǒng)的以專業(yè)化分工為根底的職能部門式和金字塔式結(jié)構(gòu)運(yùn)作，

12、 而又沒有相應(yīng)的人力資源管理 支持系統(tǒng)， 那么其組織績效顯然不會很好； 相反， 如果采取跨職能的生產(chǎn)和客戶效勞工作團(tuán) 隊(duì)方式， 給予面向客戶效勞的一線人員和團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)， 實(shí)施基于顧客效勞團(tuán)隊(duì)的薪酬津貼 制度，那么很可能帶來很突出的組織績效。如何從總體上評價(jià)一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的支持力度和奉獻(xiàn)份額， 是人 力資源戰(zhàn)略管理績效評估研究一個具有挑戰(zhàn)性的重大課題。從動態(tài)開展的角度看， 企業(yè)績效是相對于企業(yè)在生存和開展過程中所要達(dá)成的組織目標(biāo) 來說的。企業(yè)作為一種在市場環(huán)境中生存和開展的社會經(jīng)濟(jì)組織，自然具有創(chuàng)新學(xué)習(xí)目標(biāo)、 運(yùn)作效率目標(biāo)、 市場營銷目標(biāo)和財(cái)務(wù)贏利目標(biāo)等多維的目標(biāo)追求； 相

13、應(yīng)地， 從企業(yè)開展戰(zhàn)略 的高度來看，企業(yè)績效也就有多維的量度。首先，企業(yè)必須能夠在市場中生存和開展， 能夠不斷適應(yīng)、 選擇和改善自身的生存環(huán)境， 提高自身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。不斷獲取創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力，具有新制度變革、新產(chǎn)品開發(fā)、 新市 場開拓的創(chuàng)新活力和學(xué)習(xí)動力， 說到底， 是企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織不斷改善人力資源狀況、 提 升人力資本水平的能力； 這是企業(yè)的組織生命線， 是企業(yè)績效最根本、 最具戰(zhàn)略性的意義和 表現(xiàn)。其次， 企業(yè)必須具有高效率的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制， 能夠圍繞特定的價(jià)值鏈及時(shí)調(diào)整、 優(yōu)化和 再造企業(yè)包括物流、 信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。 而所有這一切， 都與企業(yè)內(nèi)部成員 的工作流程狀況直

14、接相關(guān)。也就是說，企業(yè)運(yùn)作效率是由人力資源流程直接統(tǒng)攝和決定的， 這是與人力資源戰(zhàn)略性鼓勵管理關(guān)系最直接的績效維度。其三， 企業(yè)必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位， 能夠真正樹立以顧客為 “衣食 父母、為“上帝的經(jīng)營宗旨和誠信理念，為其提供全方位、多樣化、個性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 和效勞。 能否真正以提升顧客價(jià)值為目標(biāo)來滿足終端顧客需要， 并以此為根底建立靈敏快捷 的市場營銷網(wǎng)絡(luò)， 這也是與人力資源管理系統(tǒng)密不可分的。 顧客滿意度等市場營銷指標(biāo)是衡 量企業(yè)績效的又一重要維度。最后， 企業(yè)必須將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、 內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等圍繞公司總體戰(zhàn)略目 標(biāo)整合起來， 將之轉(zhuǎn)化為、 最種表達(dá)為有效

15、的財(cái)務(wù)業(yè)績。 這是人力資源戰(zhàn)略性整合管理的基本任務(wù)。不能做到這一點(diǎn)，那么就說明， 要么創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、 內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò) 等環(huán)節(jié)還存在需要改良的績效空間， 要么沒有能夠?qū)?chuàng)新學(xué)習(xí)能力、 內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營 銷網(wǎng)絡(luò)等層面有機(jī)整合在一起， 為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。因此， 創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、 內(nèi)部運(yùn)作 效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)層面的績效是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益的前提和驅(qū)動力，而財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益是最直 觀、最綜合的企業(yè)績效量度， 它是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、 內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等績效的結(jié) 果和最終表達(dá)。創(chuàng)新學(xué)習(xí)、 內(nèi)部流程、 外部顧客和財(cái)務(wù)收益這四種績效標(biāo)度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。 用形象化的 語言來描述， 企業(yè)整體戰(zhàn)略績效相

16、當(dāng)于一棵大樹 見圖 2，只有“根深創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力強(qiáng) 、 “枝壯內(nèi)部流程有效率 、“葉茂顧客滿意度高 ，最后才能“果實(shí) 財(cái)務(wù)收益好 ， 四個方面有機(jī)統(tǒng)一、 缺一不可， 共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的企業(yè)績效考評系統(tǒng)整體?？傊瑒?chuàng)新學(xué) 習(xí)能力、 內(nèi)部運(yùn)作效率、 市場營銷地位和財(cái)務(wù)贏利績效是量度企業(yè)績效的四個戰(zhàn)略層面， 而 所有這一切都與企業(yè)中的人力資源及其戰(zhàn)略管理狀況直接相關(guān)。 也就是說， 企業(yè)績效是由人 力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)攝和決定的，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性鼓勵機(jī)制的關(guān)鍵目標(biāo)控制變量。戰(zhàn)略性績效評估的要義是， 企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略要求相一致、 相匹配， 績效評估 系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)

17、上來。 實(shí)施戰(zhàn)略管理， 從績效評估的角度 來看，就是首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個人及團(tuán)隊(duì)行為和結(jié)果究竟是什么， 然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的 績效指標(biāo)體系，以此為向標(biāo)指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結(jié)果去努 力。為了與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)， 企業(yè)績效評估系統(tǒng)必須有足夠的彈性， 以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來 的變化。然而， 在實(shí)際運(yùn)作過程中， 大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚， 績效 評估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。如何才能將績效評估提升戰(zhàn)略管理層次上，使績效評估走出“為評估而評估和“為 獎酬而評估 的陷阱， 直接明確地與組織戰(zhàn)略性績效目標(biāo)掛起鉤來呢？我們認(rèn)為， 可以管理 大師德魯克的目標(biāo)

18、管理 Management by O bjectives, MBO 經(jīng)典理論思路為根底框架，借 用目前新開展的“關(guān)鍵績效指標(biāo) Key Performance Indicator or lndex ， KPI 技法和平衡計(jì)分 卡 The Balanced Score Card， BSC 方法，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系， 從而很好地解決這個長期困擾企業(yè)績效評估和管理的難題。目標(biāo)管理法為整合三層次績效評估， 為企業(yè)績效評估在組織層次維向上下貫穿提供了基 礎(chǔ)框架。 以此為根底平臺， 我們就可以很容易將績效評估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量

19、標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人績效、 團(tuán)隊(duì)績效和總體績效進(jìn)行考核評價(jià)。其一般實(shí)施步驟如下：明確整個組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)； 各部門與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定分部門的工作績效目標(biāo)； 部門主管與下屬員工協(xié)商討論， 確定每個員工的個人工作目標(biāo)， 即為實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)任 務(wù)自己須做出什么樣的奉獻(xiàn)；根據(jù)既定的具體量化目標(biāo)，在期末對員工個人的工作績效進(jìn)行考核評估； 召開定期績效會議反應(yīng)信息， 對每個員工和部門及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和進(jìn)度及今后改 進(jìn)方向等提出指導(dǎo)意見?；谀繕?biāo)管理的績效評估框架有如下優(yōu)越性： 首先，它關(guān)注的不是工作行為而是工作成 果，是員工、團(tuán)隊(duì)和部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個人奉獻(xiàn)大??；其次，由于目標(biāo)是員

20、工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進(jìn)行評估，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識， 使之積極配合、 主動參與， 把自己與組織的命運(yùn)緊密相連， 大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體 績效水平； 同時(shí)，由于把績效考評寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)， 使事后評估與事前的方案控制相結(jié)合， 使考評更具有動態(tài)管理的功能和效果。 但是出于目標(biāo)管理法本身的局限， 如果對于目標(biāo)甄別、 確定和分解沒有特別有效的思路和技法， 那么這種績效評估框架就會陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗(yàn)主 義和討價(jià)還價(jià)的時(shí)機(jī)主義陷阱， 無法實(shí)際操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭邸?正好， 近年來新開展出 來的 KPI 技法和 BSC 方法為完善目標(biāo)管理績效評估框架、將績效評估提升

21、到戰(zhàn)略管理層面 提供了有效的工具和思路。實(shí)施目標(biāo)管理過程中， 層層設(shè)置績效目標(biāo)， 關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而 且是可度量、 可驗(yàn)證的， 并將它們作為 KPI ，形成績效溝通和評估的量化或行為化標(biāo)準(zhǔn)體系。 通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾， 員工與管理人員有了進(jìn)行溝通的共同語言， 可以方便地 在工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展方面達(dá)成一致。那么什么樣的指標(biāo)才是 KPI 呢？所謂 KPI ，實(shí)際上是對公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納， 是對部門和個 基于戰(zhàn)略流程、與公司遠(yuǎn)景相連接的，在實(shí)施操作上是部門和個人可以控制的?？偟膩碚f，人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。KPI 在指標(biāo)數(shù)量

22、上是“少而精，在指標(biāo)性質(zhì)上是KPI 確實(shí)定要堅(jiān)持 SMART 原那么，包括如下五項(xiàng)根本原那么： 具體性( Specific results )，是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng) 該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實(shí)現(xiàn)步驟和措施；可度量性( Mearurable )，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在本錢、時(shí)限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定；可接收性或可實(shí)現(xiàn)性( Accepted/Attainable/Achievable )，是指績效指標(biāo)在付出努力的情 況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目標(biāo)水平；工作相關(guān)性或現(xiàn)

23、實(shí)性( Relevant/Realistic )，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和 觀察得到的，而并非假設(shè)的；時(shí)效性( Time-bound )，指的是在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些 績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。KPI 是連接個體績效與組織目標(biāo)的橋梁， 它是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè) 定的， 基此對績效進(jìn)行評價(jià)就可以真正有效鼓勵對組織有奉獻(xiàn)的行為。 KPI 首先來源于工作 職位責(zé)任， 是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)確實(shí)認(rèn)和描述； 其次來源于組織或部門總目標(biāo)， 表達(dá)出該 工作職位的人對總目標(biāo)的奉獻(xiàn)份額； 其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)， 指標(biāo)要反映出該工作職 位

24、的人對流程終點(diǎn)的支持或效勞價(jià)值。確定 KPI 的一般操作程序?yàn)椋菏紫?，明確工作產(chǎn)出，即界定團(tuán)隊(duì)或個人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客 戶為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比擬適宜的方法。 工作成果輸出的對象， 無論是面向組織 外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶 ，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題 來確定工作產(chǎn)出：被評估對象面對的組織內(nèi)外客戶分別有哪些 ? 他分別要向這些客戶提供什么 ?組織內(nèi)外客戶所需要得到的產(chǎn)品或效勞是什么樣的 ? 這些工作產(chǎn)出在被評估對象的工作中各自所占的權(quán)重重如何 ?其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是評價(jià)“什么的問題，確定考評指標(biāo)即 確定各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)分

25、別從什么角度去衡量，一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有數(shù)量、質(zhì)量、 本錢和時(shí)限四種根本類型。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求做得“怎樣 、完成“多少的問題，設(shè)定評 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平。最后， 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)， 審核所確定的這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面、 客觀地和方便 地反映被評價(jià)對象的工作績效，可以從如下幾個方面進(jìn)行檢核： 關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的 ? 多個評價(jià)者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)時(shí)是否能取得一致的結(jié)果 ? 這些指標(biāo)的總和起來是否可以解釋被評價(jià)者80%以上的工作績效目標(biāo) ?是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作 ?經(jīng)過以上三個步驟，

26、就可以得到能夠衡量和驗(yàn)證的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 目標(biāo)管理績效評估中 的指標(biāo)設(shè)置問題就會迎刃而解。平衡計(jì)分法BSC,是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性鼓勵的新型績 效評估體系。它是由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對 12 家企業(yè)績效考評實(shí)踐為期一年的研究設(shè)計(jì)出來的。 近 10 年來, 平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用, 目前?財(cái)富? 500 強(qiáng)等一流公司大局部都引進(jìn)和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。普蘭和諾頓認(rèn)為： 傳統(tǒng)績效考評只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績效做事后評估,這種方法在工業(yè)化時(shí)代背景下是較為有效的； 為了適應(yīng)后工業(yè)社會的新情況, 就需要從動態(tài)戰(zhàn)略管 理的高度,將企

27、業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新開展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績效 考評體系中,建立四維綜合平衡的新型績效評估系統(tǒng)。BSC 實(shí)質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想,以戰(zhàn)略性鼓勵為核心,從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流 程、外部市場和財(cái)務(wù)成果四個角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化,并設(shè)置相應(yīng)的測評指標(biāo), 從而構(gòu)造一種能夠?qū)菊w績效進(jìn)行綜合反映的四維評分標(biāo)度盤。平衡記分法的企業(yè)理念是把企業(yè)看作是利益相關(guān)者的契約組織,企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)就是通過滿足利益相關(guān)者的需要來獲取市場競爭力。 在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境中, 企業(yè)要能夠 在市場上真正獲取戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢, 必須進(jìn)行如圣吉所說的 “系統(tǒng)思考 那樣高層次的學(xué)習(xí)型 組織修煉,時(shí)刻自

28、我檢視這樣一個戰(zhàn)略性鼓勵問題： “我們具有持續(xù)創(chuàng)造和不斷提高價(jià)值的 能力嗎？ 只有明確和解決了這個問題, 才能基于內(nèi)部組織流程和員工人力資源狀況, 同時(shí) 兼顧外部顧客的需要和股東的利益,進(jìn)一步具體答復(fù)“我們能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁磧r(jià)值？、“我們能夠提供什么價(jià)值？ 以及“我們?nèi)绾魏芎玫貙?shí)現(xiàn)股東權(quán)益？ 等相關(guān)聯(lián)的一系列問 題。這是企業(yè)作為利益相關(guān)者的契約網(wǎng)絡(luò)必須具有的戰(zhàn)略視界,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓思想之所在?？傊? 平衡記分法是以戰(zhàn)略性鼓勵為核心、 可以將個人、 團(tuán)隊(duì)和整個組織績效貫穿考評 和整合管理的有效方法,是現(xiàn)代企業(yè)績效考評和戰(zhàn)略管理體系的基石。操作程序和評分卡設(shè)計(jì)方法1996年，普蘭和諾頓在總結(jié)

29、新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)根底上，進(jìn)一步明確提出將BSC 作為公司戰(zhàn)略管理基石的四步程序。我們對之稍作修訂和調(diào)整，提出如下四大操作步驟：步驟 1：闡釋遠(yuǎn)景。最高管理層要將績效評估與整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相連接，使全體員工 就組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識， 并用精練的、 不致產(chǎn)生歧解或使所有成員都能夠明白其操 作性含義的通俗語言或業(yè)務(wù)術(shù)語將之表達(dá)和描述出來。步驟 2：溝通聯(lián)系。 通過有效溝通將四維平衡的績效管理理念貫徹到組織中的各個層次， 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織 -部門團(tuán)隊(duì) -個人上下貫穿，層層分解為具體的可操作目標(biāo)，并 循著創(chuàng)新學(xué)習(xí)、 內(nèi)部流程、外部顧客和財(cái)務(wù)收益四個方面設(shè)置一一對應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。 具體操作過

30、程注意自上而下和自下而上相結(jié)合。 可以先自上而下， 以既定的公司平衡記分法 方案為范例確定各經(jīng)營單位的平衡記分卡， 進(jìn)而建立個人績效目標(biāo)， 并與薪酬聯(lián)系起來建立 個人平衡記分卡；而后自下而上進(jìn)行檢核和調(diào)整，重新定義遠(yuǎn)景， 取消非戰(zhàn)略性的事項(xiàng)，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，形成短期長期、 內(nèi)部外部、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)統(tǒng)一的績效考評體系。步驟 3：定期考核。由各高層主管與下屬責(zé)任單位共同商定各項(xiàng)績效指標(biāo)的具體評分標(biāo) 準(zhǔn)和操作規(guī)那么， 一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比擬， 對應(yīng)不同變動區(qū)間設(shè)定相應(yīng) 的評分基準(zhǔn)。確定了各經(jīng)營單位的平衡記分績效考評方案后，就進(jìn)入具體的績效考核程序， 一般

31、以月度考核為主， 輔之以更注重戰(zhàn)略問題的季度和年度考核， 以綜合評分的形式， 定期 考核各責(zé)任單位在財(cái)務(wù)收益、外部顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況。步驟 4：反應(yīng)改良。這一程序賦予公司進(jìn)行戰(zhàn)略性鼓勵的組織能力。根據(jù)執(zhí)行結(jié)果自下 而上及時(shí)反應(yīng)信息， 適時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略方向， 矯正戰(zhàn)略管理偏差， 進(jìn)而修正經(jīng)營單位或個人 原定目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，以確保公司經(jīng)營活動在戰(zhàn)略上持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行。公司情況千差萬別， 平衡記分卡的具體形式可以有很大不同。 只要能夠表達(dá)平衡記分法 的戰(zhàn)略性鼓勵理念和要求， 以及上下貫穿、 有機(jī)整合的戰(zhàn)略管理思路和合理便捷的操作原那么， 能夠?qū)⒔M織的高層戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)

32、以某種方式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位、 團(tuán)隊(duì)和個人的行動目標(biāo) 和具體評價(jià)指標(biāo)， 平衡記分卡在設(shè)計(jì)上可以有很大靈活性。 在設(shè)計(jì)任何績效考評體系時(shí)， 必 須注意與特定的組織性質(zhì)和運(yùn)作特點(diǎn)相適應(yīng)。對于一個缺乏有效績效考評體系的公司來說， 就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣， 是盲目而危險(xiǎn)的。 為支持以團(tuán)隊(duì)為根底的組織 而設(shè)計(jì)的績效評估體系， 其中心目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)而不是高層管理者評價(jià)績效， 高層管理 者通過下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)， 確保團(tuán)隊(duì)很好理解組織戰(zhàn)略并知道如何采取與戰(zhàn)略相匹配的行動， 充 分授權(quán)團(tuán)隊(duì)自主設(shè)計(jì)績效考評體系和在實(shí)施績效考評時(shí)發(fā)揮主導(dǎo)作用。團(tuán)隊(duì)績效評估體系應(yīng)以追蹤關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心， 設(shè)置有變動彈

33、性的少數(shù)幾個有限指 標(biāo)構(gòu)成，其形式可考慮采用直觀的績效檢測標(biāo)度盤來加以反映見圖5。在績效檢測標(biāo)度盤中， 粗虛線指針表示目標(biāo)績效，細(xì)箭頭指針表示目前績效。 通過這種形式，將團(tuán)隊(duì)在某時(shí) 刻工作績效狀態(tài)及其與目標(biāo)績效的差距， 一目了然地展現(xiàn)在全體成員眼前， 使大家方便地隨 時(shí)把握工作進(jìn)度和調(diào)整協(xié)作方向，不斷改善團(tuán)隊(duì)績效以最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定績效目標(biāo)。 在實(shí)際操作過程中， 為了把公司和經(jīng)營單位的目標(biāo)傳遞給執(zhí)行這些工作的團(tuán)隊(duì)和個人， 可以 為每個團(tuán)隊(duì)或成員設(shè)計(jì)一種綜合平衡記分卡見表2，將公司、經(jīng)營單位的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)列示在上面， 要求每一個個人或團(tuán)隊(duì)表達(dá)為了實(shí)現(xiàn)公司和經(jīng)營單位目標(biāo)自己將要到達(dá)的目 標(biāo)及其評價(jià)指標(biāo)，利用此卡隨時(shí)檢核自己的工作努力程度和績效狀態(tài)。公司的綜