縱觀國(guó)美電器18年的快速發(fā)展歷程

1、縱觀國(guó)美電器18年的快速開展歷程，我們可以從中總結(jié)出國(guó)美電器這樣一個(gè)成功的家電物流商貿(mào)企 業(yè)誕生開展的四個(gè)階段：一、初創(chuàng)階段原始積累階段這一階段從1987年1月國(guó)美電器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小門店的開張開始，以1992年國(guó)美電器在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為國(guó)美電器這一標(biāo)志性事件結(jié)束。1987-1992短短的五年間，可以說國(guó)美電器完成了最初的原始積累階段，為日后國(guó)美帝國(guó) 的開展壯大打下了堅(jiān)實(shí)的根底。在國(guó)美電器的原始積累階段，有兩大事件值得引起我們的關(guān)注，這兩件大事不僅直接導(dǎo)致了國(guó) 美電器原始積累階段的圓滿完成，也對(duì)其日后的開展壯大影響深遠(yuǎn)：首先是1990年，國(guó)美

2、電器在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸， 搞包銷制。這一事件反映了國(guó)美的開創(chuàng)者黃光裕的獨(dú)到眼光，同時(shí)也為國(guó)美電器的開展壯大確立了 一條黃金原那么：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。由于家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨劇烈，產(chǎn)品單位利潤(rùn)的下降可以說是大勢(shì)所趨，而國(guó)美電器以一個(gè)零售商的身份避開中間商的環(huán)節(jié)，直接 成為聯(lián)系供貨方與消費(fèi)者的聯(lián)系紐帶，當(dāng)然能夠節(jié)省大量的中間流通本錢，同時(shí)國(guó)美結(jié)合薄利多銷 的經(jīng)營(yíng)理念，將節(jié)省的本錢讓利于消費(fèi)者，從而使得國(guó)美電器能夠在劇烈的家電零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅 速脫穎而出。這樣的良性循環(huán)的商貿(mào)模式，形成了國(guó)美電器最初的強(qiáng)勁開展動(dòng)力，也形成了商品資金快速流

3、 轉(zhuǎn)的物流型商貿(mào)的經(jīng)營(yíng)模式，并貫穿了國(guó)美電器未來開展的始終。第二件大事便是1991年國(guó)美率先在 ?北京晚報(bào)? 中縫刊登報(bào)價(jià)廣告，開創(chuàng)了中縫廣告的先河。 由于國(guó)美電器揚(yáng)棄了中間商路線，為了能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格從供貨廠家得到貨物，必須使得商品的 銷量大大提升，從而提高資金周轉(zhuǎn)率。但是盡管在摒除中間商后，國(guó)美電器的價(jià)格具有明顯優(yōu)勢(shì)， 但是如何使得其價(jià)格優(yōu)勢(shì)能夠?yàn)閺V闊消費(fèi)者所知曉呢？國(guó)美電器在當(dāng)時(shí)這樣一個(gè)家電賣方市場(chǎng)的背 景下能夠運(yùn)用領(lǐng)先卓越的眼光，在被人忽略的報(bào)紙中縫推出商品價(jià)格信息廣告這一現(xiàn)代營(yíng)銷手段引 導(dǎo)顧客消費(fèi)，走出了坐店經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)模式，從而為國(guó)美電器資金的健康流轉(zhuǎn)，市場(chǎng)份額的強(qiáng)占，品 牌優(yōu)勢(shì)的

4、形成創(chuàng)造了良好的條件，也使得國(guó)美電器原始積累的初創(chuàng)階段得以圓滿完成。1992年，國(guó)美在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為國(guó)美電器標(biāo)志著國(guó)美品牌的形成，國(guó)美電器由此逐步進(jìn)入了擴(kuò)張階段。二、擴(kuò)張階段走出根據(jù)地，布局全中國(guó)初創(chuàng)階段階段的圓滿完成使得國(guó)美電器在家電零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中存活了下來，并且能夠以一個(gè)較高 的起點(diǎn)迎接未來家電買方市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)， 而國(guó)美由此進(jìn)入的擴(kuò)張階段的順利進(jìn)行可以說是為國(guó)美 電器賦予了第二次生命。1992年隨著國(guó)美電器連鎖經(jīng)營(yíng)的模式確實(shí)立，國(guó)美電器便走進(jìn)了擴(kuò)張準(zhǔn)備階段，96年隨著國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，國(guó)美電器調(diào)整主營(yíng)結(jié)構(gòu)，將經(jīng)營(yíng)重心由進(jìn)口家電轉(zhuǎn)向 國(guó)產(chǎn)家電，這

5、位國(guó)美電器的市場(chǎng)拓展翻開了空間。98年，國(guó)美電器總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，出臺(tái)了?國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?使得公司的連鎖經(jīng)營(yíng)管理能夠整齊劃一，與世界知名的商貿(mào)物流企業(yè)沃爾瑪公司的沃爾瑪守那么有異曲同工之妙， 為國(guó)美電器布局全國(guó)擴(kuò)展規(guī)模提供了制度保證。隨著1999年7月，國(guó)美首次走出北京，在天津開設(shè)兩家連鎖店，跨出了戰(zhàn)略擴(kuò)張的第一步。雖然國(guó)美的首度出擊便遭到了當(dāng)?shù)?十大商家的強(qiáng)烈抵抗，但結(jié)果反倒使國(guó)美的知名度極大提高，被業(yè)界驚嘆為“國(guó)美現(xiàn)象氣自此，國(guó)美的擴(kuò)張一發(fā)而不可收拾，盡管目前國(guó)美已經(jīng)擁有了200多家門店，甚至將觸角伸到了海外，但可以說國(guó)美的擴(kuò)張階段至今仍未停止。國(guó)美電器自始就把 薄利多銷作為經(jīng)營(yíng)的不二法門，但是

6、 薄利與 多銷并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān) 系，而是互為因果互為條件的，薄利勢(shì)必促進(jìn) 多銷，而只有通過 多銷把量做大才能在 薄利的條件下生存，才能維持薄利的價(jià)格水平，而在具體的經(jīng)營(yíng)過程中要成功地實(shí)現(xiàn)多銷，無非是兩點(diǎn)，一是 貨如輪轉(zhuǎn)的商品流通速度，第二便是門店數(shù)量規(guī)模的擴(kuò)張。所以，規(guī)模的擴(kuò)張可以說 是國(guó)美電器這樣的商貿(mào)物流型企業(yè)的二次生命，只有規(guī)模的擴(kuò)張才能搶占市場(chǎng)先機(jī)，才能確立品牌 地位，才能把銷量做大，才能擁有與供貨廠商價(jià)格談判的籌碼。三、開展階段夯實(shí)根底，完善管理，形成模式從92年國(guó)美電器確定了連鎖經(jīng)營(yíng)的方式之后，國(guó)美的擴(kuò)張階段從未停止，而與此同時(shí)，國(guó)美自 身的市場(chǎng)定位、管理素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)模式也得到了長(zhǎng)

7、足的開展。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與其經(jīng)營(yíng)管理的難度成正比，甚至有所放大，因此在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，自身管 理經(jīng)營(yíng)模式的開展是企業(yè)擴(kuò)而不亂、張且有序的必要保證。國(guó)美電器在進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張期的同時(shí)也隨 之同步進(jìn)入了夯實(shí)根底、完善管理以真正形成其自身經(jīng)營(yíng)模式的開展階段?？v觀國(guó)美電器的開展階段，我們可以看到三條開展主線：首先是市場(chǎng)拓展方面的深化與開展：1996年國(guó)美調(diào)整主營(yíng)結(jié)構(gòu)，由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電，這使得國(guó)美能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，把握市場(chǎng)先機(jī)；2002年4月 國(guó)美2002空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)在北京舉行，中外空調(diào)業(yè)巨頭云集，廠商聯(lián)手， 共同打造 國(guó)美金牌空調(diào)，這讓國(guó)美在空調(diào)局部市場(chǎng)占領(lǐng)

8、了制高點(diǎn)；2002年7月，由國(guó)美電器主辦的中國(guó)頂峰論壇在北京舉行，奠定了國(guó)美在零售市場(chǎng)的領(lǐng)先地位；2003年9月，國(guó)美電器被信息產(chǎn)業(yè)部評(píng)為全國(guó)十大賣場(chǎng)；2004年2月，國(guó)美啟動(dòng) 彩虹效勞，并與海爾、海信、科龍、新科等知名家電制造企業(yè)結(jié)成效勞聯(lián)盟，開創(chuàng)了中國(guó)商業(yè)活動(dòng)通過電視臺(tái)直播的先例，這讓 國(guó)美電器的市場(chǎng)品牌深入人心；2004年4月，國(guó)美正式對(duì)外界宣布進(jìn)軍音像領(lǐng)域，在未來5年內(nèi)斥資5億元在全國(guó)范圍內(nèi)打造5000家精品直營(yíng)門店，成為中國(guó)最大的音像制品連鎖零售商的 雄鷹方案，；2004年6月，國(guó)美電器在北京召開 芯動(dòng)無限領(lǐng)先未來一一國(guó)美數(shù)碼再展雄風(fēng)新聞發(fā)布會(huì)，宣布2004年國(guó)美電器將建成200家專

9、業(yè)數(shù)碼連鎖店，在今后5年內(nèi)建立1000家專業(yè)數(shù)碼連鎖店，國(guó)美數(shù)碼商品的銷量將占 國(guó)內(nèi)總銷量的20%以上，成為國(guó)內(nèi)最大的數(shù)碼、通訊連鎖零售商。從占領(lǐng)空調(diào)市場(chǎng)的制高點(diǎn)到挺進(jìn)音像與數(shù)碼市場(chǎng)，國(guó)美通過不斷開掘、占領(lǐng)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，順應(yīng)了市場(chǎng)整體的新陳代謝，從而根本上保持了國(guó)美電器的盈利能力與生命力。國(guó)美電器在其開展階段的第二條主線就是其在市場(chǎng)管理方面的開展，其中包括了市場(chǎng)品牌優(yōu)勢(shì) 的建立開展，售后效勞優(yōu)勢(shì)的加強(qiáng)深化，以及通過與供貨廠家的合縱連橫、針鋒相對(duì)而建立開展的 市場(chǎng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。像1999年，國(guó)美推出80公里免費(fèi)送貨、免抬效勞、開通800免費(fèi)咨詢、建立顧客檔案、實(shí)施回訪、廠商聯(lián)保等效勞措施；2000年

10、7月，國(guó)美代表家電流通企業(yè)針對(duì)彩電峰會(huì)的限價(jià)率先發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數(shù)個(gè)周末在京、津、滬各門店推出特價(jià)彩電，迫使彩電峰會(huì)成員 相繼在國(guó)美跳水，使商家不僅僅再是商品價(jià)格的執(zhí)行者，而成為價(jià)格的主宰者；2001年11月，國(guó)美在全國(guó)各分部推出大型效勞活動(dòng)一一“國(guó)美效勞工程2002年1月，長(zhǎng)虹首席執(zhí)行官倪潤(rùn)峰、廈華總經(jīng)理郭那么理、西門子中國(guó)區(qū)總裁博法蘭等23位中外家電老總齊聚國(guó)美，參加新年新品家電推薦會(huì)，并簽名售機(jī)。等等 ？?？以上種種都是國(guó)美市場(chǎng)管理方面成功開展的具體表達(dá)。如果說市場(chǎng)內(nèi)容的拓展是從面上提高了企業(yè)的市場(chǎng)份額保證了企業(yè)的量能開展，那么市場(chǎng)管理的開展就是從縱深方面充分挖掘了市場(chǎng)的潛力， 為企

11、業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成其獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠 定了根底。國(guó)美的開展階段中最不能忽略的就是其企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制上的開展。企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì) 決定了企業(yè)能否健康的開展，沒有健康科學(xué)的企業(yè)管理體制，規(guī)模的擴(kuò)張、市場(chǎng)的拓展也只能是空 中樓閣。國(guó)美電器近十多年來，在經(jīng)營(yíng)管理模式上的開展令人稱道。從92年確立連鎖經(jīng)營(yíng)模式到98年出臺(tái)?國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?，祥述了各崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，建立了較為完善的連鎖經(jīng)營(yíng)管理框架，再 到2000年12月，國(guó)美對(duì)?經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?的修訂，使長(zhǎng)達(dá)330頁的手冊(cè)將國(guó)內(nèi)外先進(jìn)連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與自身再天津、上海開店的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，把走連鎖經(jīng)營(yíng)之路做了細(xì)致的規(guī)劃，創(chuàng)造出國(guó)美 特有的經(jīng)營(yíng)模式

12、。而2001年，國(guó)美又將?經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?與ISO2000相對(duì)接，使其更加符合現(xiàn)代企業(yè)開展的需要，并成為國(guó)美的根本大法，從而使得連鎖門店的建立、經(jīng)營(yíng)、管理有章可循有法可 依，從而大大節(jié)省了門店的管理本錢。?國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?將國(guó)美制度的特點(diǎn)及操作模式中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都具體地記載下來，它是 國(guó)美新開門店和新設(shè)分部的圣經(jīng)，使國(guó)美經(jīng)驗(yàn)的 復(fù)印機(jī)，具有極強(qiáng)的指導(dǎo)作用。這套?國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?，甚至對(duì)動(dòng)作的要求都是整齊劃一的，所有的門店分部都可以依據(jù)它來處理業(yè)務(wù)中的每一件事情。這使得全國(guó)不同城市不同地區(qū)的國(guó)美都具有超強(qiáng)的一致性，對(duì)于同一個(gè)問題，大家的第 一反響、第一動(dòng)作都極為一致。?國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?涉及到

13、各個(gè)體系、各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)，它實(shí)際上成為了國(guó)美的識(shí)別系統(tǒng)，而借助這個(gè)統(tǒng)一的識(shí)別系統(tǒng)，客觀上使得在識(shí)別問題時(shí)，每個(gè)人都能 抓住問題出在哪個(gè)點(diǎn)上，這實(shí)際上使得國(guó)美能夠在短時(shí)間內(nèi)做出判斷、做出反響。國(guó)美以一份?國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)?在各個(gè)地區(qū)迅速取得了經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的成功，這是令很多連鎖類 企業(yè)自嘆不如的地方，復(fù)制能力的薄弱一直是限制很多國(guó)內(nèi)連鎖商向外擴(kuò)張的阿基琉斯之踵，這也是中國(guó)不乏在一定區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)成功的連鎖零售商，但卻鮮有成功的大型全國(guó)性連 鎖商的原因所在。國(guó)美電器成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制措施，值得引起關(guān)注。成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣是大型連鎖零售企業(yè)管理體制的重要內(nèi)容，而全局性管理機(jī)制的調(diào)整開展 也是國(guó)美

14、電器管理模式開展的另一塊重要內(nèi)容。從2002年開始，國(guó)美毅然打破了維持五六年的相對(duì)穩(wěn)定局面，開始了頻繁的組織變動(dòng)，從中我們可以看到國(guó)美在嘗試、摸索與碰撞中主動(dòng)開展提升自 己的管理模式的過程，2002年1月國(guó)美總部成立采購(gòu)中心、銷售中心、售后物流中心、行政中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心等共七大中心，對(duì)國(guó)美各個(gè)環(huán)節(jié)的管理進(jìn)行專業(yè)分工；2002年10月國(guó)美再一次進(jìn)行組織體系調(diào)整，以長(zhǎng)江為界，將國(guó)美分為南北A、B兩大區(qū)域，實(shí)行南北分治，將采購(gòu)和銷售兩大中心全部下放，原高層管理團(tuán)隊(duì)也隨之下放到銷售第一線。此次調(diào)整的目的是想引入內(nèi)部競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)中將國(guó)美做大做強(qiáng)，但實(shí)踐證明此舉并不成功。2003年2月，分開

15、僅幾個(gè)月的A、B兩區(qū)又重新合并。企業(yè)在管理模式的探索開展中走彎路犯錯(cuò)誤可以說難以防止，而有效率的改正 錯(cuò)誤才是企業(yè)能夠從錯(cuò)誤中迅速走出陰影快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵。2004年8月，國(guó)美電器進(jìn)行了第四次變革一一將總部原有的七大中心組織架構(gòu)調(diào)整為營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷、行政、財(cái)務(wù)和監(jiān)察五大中心，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)快速開展。2005年2月，國(guó)美劃分東北區(qū)、華北一區(qū)、華北二區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)七大區(qū)，建立國(guó)美電器大區(qū)管理制。生產(chǎn)力的開展決定生產(chǎn)方式的變遷，企業(yè)的開展也是如此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定著企業(yè)的管理 模式，當(dāng)管理模式不能適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)張的需求的時(shí)候，就會(huì)發(fā)生碰撞，甚至危及企業(yè)的生命，所以與 其被動(dòng)的在碰撞發(fā)生的時(shí)候去倉(cāng)促應(yīng)對(duì)，還不如高瞻遠(yuǎn)矚的在企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候主動(dòng)地調(diào)整 管理模式來主動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)的開展，國(guó)美就是這么做的。透過國(guó)美電器開展階段中的三條清晰脈絡(luò)，我們不難發(fā)現(xiàn)國(guó)美電器成功的軟件奧密。國(guó)美的成 功并非偶然，領(lǐng)先一步的市場(chǎng)拓展，高屋建兮瓦的市場(chǎng)管理，高瞻遠(yuǎn)矚的模式調(diào)整，可以說是國(guó)美成功開展的三大法寶。四、 資本運(yùn)營(yíng)階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展質(zhì)的飛躍，從商品經(jīng)營(yíng)層次跨上資本經(jīng)營(yíng)層次從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到資本經(jīng)營(yíng)的飛躍是企業(yè)開展到一定的階