二建施工管理考點

1、第一章重點內(nèi)容：一、項目參與各方費用目標和費用控制的內(nèi)涵業(yè)主方：投資目標和投資控制；施工方和供貨方：成本目標和成本控制；設(shè)計方和建設(shè)項目工程總承包方：自身的成本目標和成本控制，以及項目的投資目標和投資控制二、施工總承包管理方對所承包的建設(shè)工程承擔施工任務組織的總的責任，主要特征包括： 一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)（通過投標，獲得一部分施工任務，也可參與施工） 一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂 不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組

2、織和管理責任 負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織（與施工總承包方相同） 負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件 與外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)表達的涵義矩形框含義矩形框連接的表達項目結(jié)構(gòu) 圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解 ，以反 映組成該項目的所有 工作任務（工作對 象）一個項目的組成部分 （工作任務或工作對 象）直線組織結(jié)構(gòu) 圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成 元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個組織系統(tǒng)中的組成 部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu) 圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的 參與單 位雙向箭線四

3、、常用的項目組織結(jié)構(gòu)模式:職能 組織結(jié) 構(gòu)? 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式? 每個職能部門可根據(jù)管理職能對直接和非直接下屬部門下達工作指令? 有多個矛盾的指令源? 在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系線性 組織結(jié) 構(gòu)? 來自軍事組織系統(tǒng)，不允許越級下達指令? 每個工作部門只能對直接下屬部門下達工作指令，只有一個上級部門，指令源一個，避免了矛盾指令影響組織運行?在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的 困難矩陣 組織結(jié) 構(gòu)? 較新型的組織結(jié)構(gòu)模式? 適宜用于大的組織系統(tǒng)? 每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，指令源為兩個。? 施工企業(yè)縱向工作部門為各管理

4、職能部門，則橫向工作部門為項目部；大型 建設(shè)項目縱向工作部門為各管理職能部門，橫向工作部門為各子項目項目管理 部? 縱向和橫向矛盾：最高管理者五、 工作任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門（機構(gòu)）負責主辦，并明確協(xié)辦部門 和配合部門：每一個任務，都有至少一個主辦工作部門六、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1） 工程概況（施工力量、施工環(huán)境和施工條件）2）施工部署及施工方案3）施工進度計劃，還應編制人力和時間安排計劃資源需求計劃施工準備計劃4）施工平面圖（施工方案和施工進度計劃在空間上的全面安排）5）主要技術(shù)經(jīng)濟扌七、施工組織總設(shè)計是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要單

5、位工程施工組織設(shè)計由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計季、月、旬施工計劃的依據(jù)分部（分項）工程施工組織設(shè)計針對某些特別重要的 技術(shù)復雜的 采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，是直接指導分部（分項）工程施工的依據(jù)注意：要根據(jù)背景的提示選施工組織設(shè)計的類型八、施工組織總設(shè)計的編制程序： 項目特點和施工條件的調(diào)查研究 計算主要工種工程的工程量 確定施工的總體部署 擬定施工方案 編制施工總進度計劃 編制資源需求量計劃 編制施工準備工作計劃 施工總平面圖設(shè)計 計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標注意：3-4; 3、4-5; 5-6的先后關(guān)系九、項目目標 動態(tài)控制

6、的工作程 序一：項目目標動態(tài)控制的 準備工作 項目目標分解 確定用于目標控制的計劃值二：項目實施過程中對項 目目標進行動態(tài)跟蹤控制 和管理 收集項目目標實際值 定期進行項目目標計劃值和實際值的比較 如有偏差，采取糾偏措施進行糾偏三：進行項目目標調(diào)整項目目標 動態(tài)控制 的糾偏措 施組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)任務分工管理職能分工工 作流程組織項目管理班子人員管理措施（包括合同措施）調(diào)整進度管理的方法和手段改變施工管理強化 合同管理經(jīng)濟措施落實加快工程施工進度所需的資金技術(shù)措施調(diào)整設(shè)計改變施工方法改變施工機具十、施工成本的計劃值和實際值的比較：1.投標價2.工程合同價3.施工成本規(guī)劃4.實際施工成本5.工程款支付2-1 , 3-2 , 4-3 , 4-2 , 5-2注：進度動態(tài)控制：里程碑事件的計劃值與實際值的比較十、項目經(jīng)理應履行下列 職責： 主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理 對資源進行動態(tài)管理 建