業(yè)績管理概述

1、業(yè)績管理山鋼集團(tuán)管理人員運(yùn)營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)培訓(xùn)2014/7/1機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止McKinsey & Company|1 1業(yè)績管理在日常生活中并不少見業(yè)績管理在日常生活中并不少見 抓不到魚就抓不到魚就沒有飯吃沒有飯吃!資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|2 2 也被優(yōu)秀企業(yè)廣泛用作激勵(lì)和鞭策員工進(jìn)步的基石也被優(yōu)秀企業(yè)廣泛用作激勵(lì)和鞭策員工進(jìn)步的基石“我們解雇那些沒有達(dá)到公司下達(dá)目標(biāo)的經(jīng)理。只有完成公司下達(dá)目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)和提升” 杰克韋爾奇通用電氣前總裁“ 聯(lián)想的應(yīng)收帳款壞帳率遠(yuǎn)低于國際優(yōu)秀企業(yè)，我們能做到這些其中

2、一個(gè)重要原因就是把管理應(yīng)收帳款的效果和有關(guān)的銷售人員，商務(wù)人員的業(yè)績掛鉤 ” 柳傳志聯(lián)想集團(tuán)董事長“ 業(yè)績考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的 ” 任正非華為創(chuàng)始人及總裁資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|3 3關(guān)于績效管理，人們往往存在很多誤解關(guān)于績效管理，人們往往存在很多誤解報(bào)酬+激勵(lì)績效提高流程改革管理績效衡量層疊記分卡一線績效持續(xù)改善關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評(píng)估基于價(jià)值的管理對(duì)標(biāo)推論獨(dú)特的績效道德平衡記分卡資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|4 4 4 什么是績效管理？

3、什么是績效管理？績效管理是保障組織組織正在使用正確的行動(dòng)正確的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且傳遞價(jià)值價(jià)值給社會(huì)的最重要途徑資料來源：麥肯錫改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（如：顧客滿意度，業(yè)務(wù)增長速度，利潤增長率）保持和增進(jìn)組織體制的健康（如：提高員工滿意度）準(zhǔn)確評(píng)估組織現(xiàn)有運(yùn)行狀態(tài)制定翔實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃以幫助組織接近預(yù)設(shè)的目標(biāo)組織未來的發(fā)展計(jì)劃公司或者機(jī)構(gòu)中的自上而下的所有員工，從董事長到一線操作員 McKinsey & Company|5講座提綱講座提綱如何建立業(yè)績管理體系如何建立業(yè)績管理體系化工客戶電廠案例分享鋼管廠業(yè)績對(duì)話案例分享McKinsey & Company|6 6 6 衡量利

4、益相關(guān)方價(jià)值衡量利益相關(guān)方價(jià)值確定方向和背景確定方向和背景執(zhí)行和管理執(zhí)行和管理績效和健康績效和健康2. 制定務(wù)實(shí)制定務(wù)實(shí)的預(yù)算和規(guī)劃的預(yù)算和規(guī)劃5. 確保獎(jiǎng)懲確保獎(jiǎng)懲和行動(dòng)和行動(dòng)1. 制定明確的制定明確的指標(biāo)、目標(biāo)和責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)和責(zé)任4. 舉行完善的舉行完善的績效對(duì)話績效對(duì)話3. 高效跟蹤績效高效跟蹤績效a.指標(biāo)與利益相關(guān)方價(jià)值動(dòng)因掛鉤b.指標(biāo)平衡c.指標(biāo)層層下達(dá)d.目標(biāo)設(shè)定理念e.目標(biāo)設(shè)定流程a.預(yù)算編制和規(guī)劃機(jī)制b.行動(dòng)方案c.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和計(jì)劃d.資源配置e.管理計(jì)劃a.明確問題根源b.改善領(lǐng)域優(yōu)先排序c.制定解決方案d.縮短差距計(jì)劃a.評(píng)估會(huì)議日程b.評(píng)估會(huì)議流程c.在對(duì)話中采用報(bào)告d.

5、解決問題環(huán)境e.評(píng)估會(huì)議結(jié)構(gòu)a.績效數(shù)據(jù)采集b.績效數(shù)據(jù)存儲(chǔ)c.績效報(bào)告abcdabcdeabcdeabcdeabc績效管理流程：運(yùn)營績效管理績效管理流程：運(yùn)營績效管理 “渦輪增壓器渦輪增壓器”資料來源：運(yùn)營績效和健康總結(jié)McKinsey & Company|7 7可資借鑒的業(yè)績管理最佳實(shí)踐可資借鑒的業(yè)績管理最佳實(shí)踐資料來源： Thu OTW 模塊 4.4 業(yè)績與健康管理 展板6/ 6組成優(yōu)秀業(yè)績管理系統(tǒng)的五大要素組成優(yōu)秀業(yè)績管理系統(tǒng)的五大要素明確指標(biāo)、目明確指標(biāo)、目標(biāo)和責(zé)權(quán)標(biāo)和責(zé)權(quán)制定務(wù)實(shí)的制定務(wù)實(shí)的預(yù)算和計(jì)劃預(yù)算和計(jì)劃有效地跟蹤有效地跟蹤業(yè)績業(yè)績開展有力的開展有力的業(yè)績對(duì)話業(yè)績對(duì)話

6、文化及文化及輔助因素輔助因素確保獎(jiǎng)懲到確保獎(jiǎng)懲到位、落實(shí)于位、落實(shí)于行動(dòng)行動(dòng)有力的領(lǐng)導(dǎo)必勝的企業(yè)文化有效的企業(yè)舉措根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)多為財(cái)務(wù)性目標(biāo)自下而上計(jì)劃迭代流程僅財(cái)務(wù)指標(biāo)匯報(bào)至高層業(yè)務(wù)單元收到詳細(xì)的運(yùn)營數(shù)據(jù)對(duì)照計(jì)劃開展客觀理智的業(yè)績對(duì)話根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)級(jí)明確不達(dá)標(biāo)的懲罰措施達(dá)標(biāo)者給予獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)根據(jù)持續(xù)改善和業(yè)務(wù)需求自下而上計(jì)劃迭代流程著重于運(yùn)營指標(biāo)（層層下達(dá)）可很容易地獲得數(shù)據(jù)問題已事先發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行了分析輔導(dǎo)而不是告知有限干預(yù)業(yè)務(wù)與獎(jiǎng)懲明確掛鉤均勻栽培文化與問題解決方法標(biāo)準(zhǔn)化“看板”理念由上而下設(shè)定目標(biāo)基于持續(xù)改善多為運(yùn)營性目標(biāo)由總部領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)各職能

7、部門參與結(jié)合長短期目標(biāo)和計(jì)劃著重于運(yùn)營指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)立足事實(shí)開展客觀理智的業(yè)績對(duì)話個(gè)人評(píng)分/評(píng)級(jí)僅評(píng)級(jí)靠前的員工可獲得獎(jiǎng)金業(yè)績決定下一年薪酬與工作職能化組織資產(chǎn)管理紀(jì)律不找借口12345GE|McKinsey & Company8設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(KPI)通常有三個(gè)步驟通常有三個(gè)步驟找出與公司最高層的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的驅(qū)動(dòng)因素找出具有重大影響力的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到各個(gè)崗位上深刻理解公司戰(zhàn)略層方面的業(yè)績指標(biāo)（級(jí)別最高、最重要的指標(biāo)。如：投資回報(bào)率）。利用價(jià)值樹分解業(yè)績指標(biāo)，找出和戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素把已經(jīng)確定的高級(jí)別的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，沿著公司組織結(jié)構(gòu)

8、層層往下分解到各個(gè)崗位、各個(gè)級(jí)別上1找出級(jí)別最高的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這些指標(biāo)包含了能夠代表公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)的所有重要元素（例如：質(zhì)量，成本/效率，交付，安全和士氣）這些指標(biāo)符合SMART原則資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|9“SMART”方法幫助我們仔細(xì)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并限制其數(shù)量方法幫助我們仔細(xì)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并限制其數(shù)量簡易簡易(Simple)是否有明確的定義？是否易于理解？是否很容易得到結(jié)果而無需經(jīng)過復(fù)雜的計(jì)算？可測量可測量(Measurable)是否易于測量？我們是否擁有或能收集到所需的數(shù)據(jù)？是否能與其他小組或外部數(shù)據(jù)進(jìn)行比較？測量的標(biāo)準(zhǔn)是否清楚明確？可實(shí)現(xiàn)可

9、實(shí)現(xiàn)(Achievable)對(duì)其負(fù)責(zé)的小組是否能真正對(duì)其產(chǎn)生影響？我們是否了解其背后的驅(qū)動(dòng)因素？我們是否能采取措施以減輕不受控制的驅(qū)動(dòng)因素所帶來的影響？相關(guān)相關(guān)(Relevant)是否與公司大目標(biāo)相關(guān)？是否與經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)？是否與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致？有期限有期限(Time-bound)測量該指標(biāo)的頻率是否允許我們有足夠時(shí)間在報(bào)告周期內(nèi)解決發(fā)生的問題我們應(yīng)該何時(shí)對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行測量？關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)需回答的關(guān)鍵問題關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)需回答的關(guān)鍵問題限制各個(gè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)量 10個(gè)較為實(shí)際，這樣每個(gè)生產(chǎn)組都有能力完成對(duì)自己業(yè)務(wù)指標(biāo)的管理1資料來源：麥肯錫McKinsey & Com

10、pany|1010比較行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將自身的關(guān)鍵指標(biāo)與最佳做法進(jìn)行比較，比較的對(duì)象可以是將自身的關(guān)鍵指標(biāo)與最佳做法進(jìn)行比較，比較的對(duì)象可以是其他分支機(jī)構(gòu)/部門行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)/典范本行業(yè)以外的具有類似職能的部門的最佳做法我們自己部門最佳的天/周/月的表現(xiàn)自下而上的目標(biāo)自下而上的目標(biāo)設(shè)定設(shè)定根據(jù)一線人員所認(rèn)為能達(dá)到的最佳表現(xiàn)來制定目標(biāo)根據(jù)一線人員所認(rèn)為能達(dá)到的最佳表現(xiàn)來制定目標(biāo)自上而下的目標(biāo)自上而下的目標(biāo)設(shè)定設(shè)定自上而下的目標(biāo)設(shè)定主要運(yùn)用在自上而下的目標(biāo)設(shè)定主要運(yùn)用在 強(qiáng)制的要求，如：“交貨周期縮短30%” 對(duì)上層業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)范圍（如：基于遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)）針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，我們可

11、以用三種方法為它們確定業(yè)務(wù)目標(biāo)針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，我們可以用三種方法為它們確定業(yè)務(wù)目標(biāo)2資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|1111上層的業(yè)務(wù)目標(biāo)也需要層層分解，落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位上上層的業(yè)務(wù)目標(biāo)也需要層層分解，落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位上公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略層目標(biāo)層目標(biāo)區(qū)域運(yùn)營管理目標(biāo)一線運(yùn)營管理目標(biāo)一線運(yùn)營管理目標(biāo)一線運(yùn)營管理目標(biāo)一線運(yùn)營管理目標(biāo)需要防止同一層面上的各個(gè)目標(biāo)之間互相妨礙。因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致上層目標(biāo)也完不成水平方向各個(gè)目標(biāo)互相平衡，不存在過分偏重某一目標(biāo)的現(xiàn)象水平方向各個(gè)目標(biāo)互相平衡，不存在過分偏重某一目標(biāo)的現(xiàn)象上層目標(biāo)沿著組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)

12、層層往下分解成下層目標(biāo)。下層目標(biāo)的完成同時(shí)也保證了上層目標(biāo)能夠完成垂垂直直集集中中小組目標(biāo)小組目標(biāo)公司總體運(yùn)營管理目標(biāo)區(qū)域運(yùn)營管理目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)2資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|12業(yè)績跟蹤需要從一線操作開始業(yè)績跟蹤需要從一線操作開始班組以小時(shí)為單位對(duì)業(yè)績進(jìn)行跟蹤業(yè)績欠佳的原因和其他問題必須得到紀(jì)錄目標(biāo)和實(shí)際的實(shí)時(shí)對(duì)比舉例資料來源：麥肯錫3改善行動(dòng)必須得到公示和有效跟蹤McKinsey & Company|131313 并開展并開展貫穿貫穿各層級(jí)管理會(huì)議的業(yè)績對(duì)話各層級(jí)管理會(huì)議的業(yè)績對(duì)話機(jī)制機(jī)制全廠業(yè)績溝通機(jī)制全廠業(yè)績溝通機(jī)制層層面面分廠廠長分廠廠長

13、工程師工程師工區(qū)長工區(qū)長總經(jīng)理總經(jīng)理和直接下和直接下屬屬作業(yè)組長作業(yè)組長操作工操作工生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)部生產(chǎn)部交接班交接班每天每天每周每周每月每月每天每天交接班會(huì)議交接班會(huì)議工作安排重點(diǎn)指標(biāo)狀況確定問題管理層會(huì)議管理層會(huì)議匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯報(bào)重點(diǎn)指標(biāo)狀況討論上報(bào)的生產(chǎn)問題匯報(bào)關(guān)鍵事項(xiàng)的進(jìn)度確定戰(zhàn)略舉措并匯報(bào)進(jìn)度周生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)周生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)匯報(bào)生產(chǎn)整體重點(diǎn)指標(biāo)狀況討論跨部門問題解決匯報(bào)重點(diǎn)事項(xiàng)的進(jìn)度啟動(dòng)新的重點(diǎn)任務(wù)分廠早會(huì)分廠早會(huì)當(dāng)日計(jì)劃各工區(qū)重點(diǎn)指標(biāo)狀況一線問題解決和行動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)部早會(huì)生產(chǎn)部早會(huì)各分廠重點(diǎn)指標(biāo)狀況匯報(bào)并討論分廠提交問題其他支持部門其他支持部門工廠重點(diǎn)、行動(dòng)事項(xiàng)工廠重點(diǎn)、行動(dòng)事項(xiàng)及總結(jié)

14、報(bào)告及總結(jié)報(bào)告信息、結(jié)果和問題信息、結(jié)果和問題業(yè)績板業(yè)績板目標(biāo)與實(shí)際比較工作完成情況反饋實(shí)時(shí)實(shí)時(shí)資料來源：麥肯錫4|McKinsey & Company14在在業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)上詢問適當(dāng)?shù)膯栴}來質(zhì)詢業(yè)績欠佳的業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)上詢問適當(dāng)?shù)膯栴}來質(zhì)詢業(yè)績欠佳的表現(xiàn)表現(xiàn)，主動(dòng)進(jìn)行問題解決，主動(dòng)進(jìn)行問題解決需針對(duì)哪些缺陷？是否有引起關(guān)注的趨勢(shì)？發(fā)生了什么？發(fā)生了什么？是什么原因?qū)е铝藰I(yè)績差距？我們是否了解真正的根本原因？是否需要開展進(jìn)一步調(diào)查以便真正了解這一問題？為什么？為什么？是否需要采取短期限制措施？需采取哪些措施才能改正錯(cuò)誤并防止再次發(fā)生？這些措施是否能徹底解決問題或我們是否需要另外采取措施來縮短差

15、距？需要做哪些事？需要做哪些事？由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行措施？執(zhí)行人是否需要生產(chǎn)組的其他成員提供支持？誰來執(zhí)行？誰來執(zhí)行？何時(shí)開始相應(yīng)工作？最后期限是什么時(shí)候？何時(shí)執(zhí)行？何時(shí)執(zhí)行？是否能立即解決？如何監(jiān)控進(jìn)度？如何監(jiān)控進(jìn)度？資料來源：麥肯錫5|McKinsey & Company15更新并改進(jìn)預(yù)防標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)結(jié)果情況對(duì)行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)先排序確定目標(biāo)和時(shí)間安排找出根源問題讓所有必要的人員參加進(jìn)來，以理解問題用足夠長的一段時(shí)間去衡量執(zhí)行的影響在檢查中努力確保其他衡量指標(biāo)的穩(wěn)定性如果問題沒有根除，回到計(jì)劃大刀闊斧地執(zhí)行與所有參與者一起確認(rèn)并進(jìn)行培訓(xùn)按部就班解決問題的方法的規(guī)則按部就班解決問題的方法的規(guī)則行動(dòng)(Ac

16、t)計(jì)劃(Plan)執(zhí)行(Do)檢查(Check)需要系統(tǒng)的檢查是否每一條規(guī)則都得到了有效地執(zhí)行并并使用計(jì)劃使用計(jì)劃(P) 執(zhí)行執(zhí)行(D) 檢查檢查(C) 實(shí)施實(shí)施(A)循環(huán)循環(huán)進(jìn)行持續(xù)改善進(jìn)行持續(xù)改善5資料來源：麥肯錫McKinsey & Company|161616 公司設(shè)計(jì)業(yè)績管理系統(tǒng)通常面臨幾大挑戰(zhàn)公司設(shè)計(jì)業(yè)績管理系統(tǒng)通常面臨幾大挑戰(zhàn)癥狀癥狀典型的挑戰(zhàn)典型的挑戰(zhàn)/問題問題確定和實(shí)施確定和實(shí)施“正確正確”的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)“我不清楚我們要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、什么是更好的業(yè)績”指標(biāo)與運(yùn)營戰(zhàn)略脫節(jié)業(yè)績趨勢(shì)認(rèn)識(shí)不平衡、不完善A及時(shí)提供并呈現(xiàn)業(yè)及時(shí)提供并呈現(xiàn)業(yè)績反饋績反饋“我認(rèn)為我們

17、做了對(duì)的事，但只有管理層知道到底是怎么做的”極少進(jìn)行可視化管理或應(yīng)用日評(píng)分卡業(yè)績匯報(bào)及考核做法較差B根據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)根據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)“為什么我就應(yīng)該做得更好呢？做得好沒有獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果差也沒有人負(fù)責(zé)”沒有針對(duì)業(yè)績考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲工具無效的業(yè)績對(duì)話 與問題跟蹤和解決系統(tǒng)C資料來源：Thu OTW 模塊 4.4 業(yè)績與健康管理 展板 4/6McKinsey & Company|171717 有效的績效管理關(guān)鍵之一：確定并執(zhí)行有效的績效管理關(guān)鍵之一：確定并執(zhí)行“正確的正確的”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)說明說明/描述描述 一線管理一線管理業(yè)績業(yè)績組織組織質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量損失首次通

18、過率返工率廢品占總產(chǎn)量的百分比標(biāo)準(zhǔn)定義返工成本/總成本控制范圍層級(jí)數(shù)培訓(xùn)力度工作內(nèi)容難易度一線組織一線組織班組負(fù)責(zé)人數(shù)/操作員人數(shù)每個(gè)操作員和班組負(fù)責(zé)人培訓(xùn)小時(shí)數(shù) （每年）周期，變量數(shù)缺勤率增值活動(dòng)員工持續(xù)改善力度人工人工%基于工會(huì)考量進(jìn)行個(gè)性化制訂每年每人節(jié)約成本/工廠總成本（不含材料）整體設(shè)備效率(OEE)維護(hù)成本設(shè)備設(shè)備可用 x 性能 x 質(zhì)量年維護(hù)成本./經(jīng)濟(jì)重置價(jià)值崗位及職責(zé)分配車間業(yè)績管理一線管理一線管理定性，EPR 邏輯定性，EPR 邏輯資料來源：Thu OTW 模塊 4.4 業(yè)績與健康管理 講義客戶案例重要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)McKinsey & Company|181818

19、 有效的績效管理關(guān)鍵之二：及時(shí)提供并呈現(xiàn)績效有效的績效管理關(guān)鍵之二：及時(shí)提供并呈現(xiàn)績效 掌握考核節(jié)奏，確保組織得以掌握考核節(jié)奏，確保組織得以高效地管理高效地管理區(qū)域管理運(yùn)營管理一線團(tuán)隊(duì)層面層面業(yè)務(wù)單元管理業(yè)務(wù)單元管理班組在短會(huì)上考核前一班的班組在短會(huì)上考核前一班的表現(xiàn)并確定下一班次的工作表現(xiàn)并確定下一班次的工作重點(diǎn)重點(diǎn)業(yè)績中期考核，同時(shí)業(yè)績中期考核，同時(shí)確立一階段改善活動(dòng)確立一階段改善活動(dòng)的重點(diǎn)的重點(diǎn)每周每周每月每月每日每日每班每班頻率頻率每日考核每日考核每周績效每周績效考核考核月度績效月度績效考核考核班組會(huì)議開班組會(huì)議開始或結(jié)束始或結(jié)束團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)板日評(píng)分卡周評(píng)分卡月評(píng)分卡反饋循環(huán)反饋循

20、環(huán)資料來源： Thu OTW 模塊 4.4 業(yè)績與健康管理 講義考核當(dāng)天的業(yè)績、評(píng)估改考核當(dāng)天的業(yè)績、評(píng)估改善需求及第二天重點(diǎn)善需求及第二天重點(diǎn)各層面互動(dòng)確保大家朝共各層面互動(dòng)確保大家朝共同的目標(biāo)努力同的目標(biāo)努力McKinsey & Company|191919 有效的績效管理關(guān)鍵之三：有效的績效管理關(guān)鍵之三： 連接績效差距和實(shí)時(shí)的問題解決連接績效差距和實(shí)時(shí)的問題解決與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)際SOP測試培訓(xùn)/ 技能培養(yǎng)差距確定和改善點(diǎn)子衡量任務(wù)完成時(shí)間課堂課堂/在職培養(yǎng)在職培養(yǎng)上報(bào)問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核工作量分配SOP差距分析計(jì)劃課堂培訓(xùn)和在職輔導(dǎo)會(huì)議小組業(yè)績會(huì)議小組業(yè)績會(huì)議(每日)交流最佳做法

21、工作簡化、標(biāo)準(zhǔn)化技能培養(yǎng)工具支持標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃時(shí)間的跟蹤、衡量SOP / 標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)流程更新小組建議、負(fù)責(zé)人制定、經(jīng)理決定的SOP差距/改善思路均寫在白板上，在每日會(huì)議上討論 在課堂培訓(xùn)中應(yīng)用SOP作為輔助工具計(jì)劃整個(gè)行動(dòng)公布各項(xiàng)行動(dòng)負(fù)責(zé)人和相關(guān)職責(zé)跟蹤進(jìn)展和成效TIP每月項(xiàng)目會(huì)議上進(jìn)行TIP優(yōu)先排序TIP 狀況匯報(bào)（每月）狀況匯報(bào)（每月）討論TIP進(jìn)展小組無法解決的問題發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有TIP基礎(chǔ)上出現(xiàn)的新的長期問題公司周會(huì)公司周會(huì)外部機(jī)構(gòu)會(huì)議小組負(fù)責(zé)人可出席或不出席時(shí)間和頻率按需而定最少為1小時(shí)/每周/每人問題解決會(huì)議問題解決會(huì)議短期長期行動(dòng)嵌入TIP確定TIP負(fù)責(zé)人并上報(bào)至項(xiàng)目小組小組溝通預(yù)測、調(diào)整

22、組內(nèi)及小組之間的工作量可預(yù)測活動(dòng)：用于平衡、分配工作量的工具非可預(yù)測活動(dòng)：小組成員提出，由負(fù)責(zé)人更好地調(diào)整權(quán)衡產(chǎn)能管理工具產(chǎn)能管理工具描述成員在SOP方面的技能水平呈現(xiàn)能力組合技能矩陣技能矩陣觀察單位計(jì)劃時(shí)間（以便產(chǎn)能管理工具更好地分配工作量）更新技能矩陣，利用產(chǎn)能管理工具更好地進(jìn)行工作量安排SOP、課堂培訓(xùn)和每日業(yè)績考核、課堂培訓(xùn)和每日業(yè)績考核解決問題根源解決問題根源產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理/ 工作量分配工作量分配小組成員定期發(fā)展小組內(nèi)工作量分配平等均衡工人互相幫助經(jīng)理和小組共同預(yù)測需求高峰和相應(yīng)的人員要求多余產(chǎn)能利用透明化小組創(chuàng)造最佳做法，全面應(yīng)用推廣并由小組定期完善小組成員定期解決問題管理層積極

23、參與問題解決，重視瓶頸的處理 技能水平變化后及時(shí)更新技能矩陣員工員工到位率到位率客戶客戶需求需求經(jīng)理 + 5 小組負(fù)責(zé)人資料來源：Thu OTW 模塊 4.3 業(yè)績與健康管理 展板 5/6注：“車間”持續(xù)改善系統(tǒng)有關(guān)描述需加入自上而下的業(yè)績細(xì)分業(yè)績細(xì)分及一對(duì)一輔導(dǎo)進(jìn)展記錄長短期問題每日短期問題跟蹤長期問題定期跟蹤白板上的問題白板上的問題McKinsey & Company|20講座提綱講座提綱如何建立業(yè)績管理體系化工客戶電廠案例分享化工客戶電廠案例分享鋼管廠業(yè)績對(duì)話案例分享McKinsey & Company|21周周目標(biāo)9876543211 KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)；KAI：關(guān)鍵

24、過程指標(biāo)每月每月每周每周每天每天每班每班持續(xù)持續(xù)公司能效公司能效KPIa事業(yè)事業(yè)部能效部能效KPIb車間能效車間能效KPIc目標(biāo)好目標(biāo)壞321321321132132132132產(chǎn)線裝置和工序產(chǎn)線裝置和工序KPId21321321目標(biāo)好目標(biāo)壞3213213213213KAIf公司和事業(yè)部對(duì)關(guān)鍵能耗結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行跟蹤并按照設(shè)計(jì)的頻率進(jìn)行業(yè)績對(duì)話當(dāng)班人員的KAI跟蹤情況將在隨后再進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)樗诋?dāng)前可能對(duì)生產(chǎn)有負(fù)面作用認(rèn)同KAI的定義，并將以針對(duì)性的方式逐項(xiàng)實(shí)施公司能效公司能效副經(jīng)理副經(jīng)理事業(yè)事業(yè)部能部能效副效副經(jīng)理經(jīng)理車間車間能效能效主任主任能效能效班組班組長長一線一線員工員工車車間間能能源源計(jì)

25、計(jì)量量主主管管資料來源：小組分析能能效效管管理理中中心心月月目標(biāo)321987654e工序工序KPI目標(biāo)壞321321321132132132132目標(biāo)好e示意能效指標(biāo)通過指標(biāo)分解有各層級(jí)和只能分別有針對(duì)性的關(guān)注，并在能效指標(biāo)通過指標(biāo)分解有各層級(jí)和只能分別有針對(duì)性的關(guān)注，并在班組中班組中控控現(xiàn)場、生產(chǎn)調(diào)度室、持改作戰(zhàn)室、事業(yè)部會(huì)議室、甚至公司持改作戰(zhàn)室中現(xiàn)場、生產(chǎn)調(diào)度室、持改作戰(zhàn)室、事業(yè)部會(huì)議室、甚至公司持改作戰(zhàn)室中跟跟蹤蹤 (1/2)溫度時(shí)間目標(biāo)下限上限車車間間能能效效專專干干事事業(yè)業(yè)部部部部能能效效主主管管1McKinsey & Company|221 KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)；KAI：

26、關(guān)鍵過程指標(biāo)cdf公司和事業(yè)部能效KPI指標(biāo)更多關(guān)注于預(yù)算或綜合指標(biāo)是否達(dá)到各級(jí)目標(biāo)能效工藝指標(biāo)KAI聚焦是否達(dá)成具體參數(shù)目標(biāo)車間、產(chǎn)線裝置和工序耗能點(diǎn)能效KPI聚焦是否達(dá)到各級(jí)能耗目標(biāo)事業(yè)事業(yè)部能部能效副效副經(jīng)理經(jīng)理車間車間能效能效主任主任能效能效班組班組長長一線一線員工員工車車間間能能源源計(jì)計(jì)量量主主管管資料來源：小組分析能能效效管管理理中中心心e工序耗能點(diǎn)工序耗能點(diǎn)KPIe示意能效指標(biāo)通過指標(biāo)分解有各層級(jí)和只能分別有針對(duì)性的關(guān)注，并在班組能效指標(biāo)通過指標(biāo)分解有各層級(jí)和只能分別有針對(duì)性的關(guān)注，并在班組中中控現(xiàn)場控現(xiàn)場、生產(chǎn)調(diào)度室、持改作戰(zhàn)室、事業(yè)部會(huì)議室、甚至公司持改作戰(zhàn)室中、生產(chǎn)調(diào)度室、

27、持改作戰(zhàn)室、事業(yè)部會(huì)議室、甚至公司持改作戰(zhàn)室中跟跟蹤蹤 (2/2)車車間間能能效效專專干干事事業(yè)業(yè)部部部部能能效效主主管管1公司能效公司能效副經(jīng)理副經(jīng)理每月每月每周每周每天每天每班每班持續(xù)持續(xù)公司能效公司能效KPI事業(yè)事業(yè)部能效部能效KPI車間能效車間能效KPI產(chǎn)線裝置和工序產(chǎn)線裝置和工序KPIKAIabMcKinsey & Company|2323爐體散熱損失2.543.739.55排煙損失8.96運(yùn)營損失未完全燃燒損失3.89負(fù)載損失61.90產(chǎn)汽熱耗其它損失4.63堿帶熱損失1.54總輸入熱量100.0058.64天然氣供熱41.36皂化液供熱造化液水蒸汽損失3.2618,000

28、廢堿焚燒爐能耗橋分析廢堿焚燒爐能耗橋分析百分比資料來源：能效小組分析關(guān)鍵關(guān)鍵KPI產(chǎn)汽量小時(shí)單耗排煙溫度排煙量排煙氧含量排煙氧含量排煙排煙CO%含量含量配配風(fēng)比風(fēng)比配風(fēng)溫度爐膛溫度爐表溫度漏風(fēng)率皂化液含水比皂化液量皂化皂化液固含濃度液固含濃度皂化皂化液量液量天然氣熱值天然氣用量堿比熱堿量產(chǎn)汽量產(chǎn)汽量產(chǎn)汽產(chǎn)汽壓力壓力產(chǎn)產(chǎn)汽溫度汽溫度監(jiān)測頻率監(jiān)測頻率每小時(shí)每小時(shí)瞬時(shí)/瞬時(shí)瞬時(shí)瞬時(shí)/每天瞬時(shí)每天瞬時(shí)/瞬時(shí)/每月每小時(shí)瞬時(shí)瞬時(shí)肟化（本車肟化（本車間）人為可控間）人為可控可控可控可控可控/可控/可控/可控/可控可控/公用公用（其它車其它車間間）人為人為可控可控/可控可控可控可控/小于300200-260

29、800-10001.1-1.5MPa當(dāng)前當(dāng)前考核考核基于價(jià)值杠桿的基于價(jià)值杠桿的KPI和目標(biāo)和目標(biāo) - 廢廢堿堿焚燒例子焚燒例子能效建議重點(diǎn)關(guān)注績效指標(biāo)廢堿焚燒爐舉例2指標(biāo)范圍指標(biāo)范圍McKinsey & Company|24及時(shí)疏通 操作工避免空倉 燃料粗分離擋板調(diào)整 檢修斷煤通風(fēng)量適中 操作定期補(bǔ)加、篩選鋼球 操作工發(fā)白發(fā)暗抖動(dòng)跳動(dòng) 操作煤粉細(xì)度 操作顆粒度均勻度水分灰分揮發(fā)分穩(wěn)定橘黃色煤質(zhì) 燃料爐膛火焰 操作燃燒器噴口火距 操作燃燒器損壞、變形火距小 (30mm)更換、檢修噴口 檢修風(fēng)量大風(fēng)量小燃燒惡化關(guān)閉風(fēng)門 操作工打開風(fēng)門 操作工強(qiáng)化燃燒 操作工一次風(fēng)過小 操作粉量小揮發(fā)份大

30、一次風(fēng)大 操作粉量大火距大揮發(fā)份小 燃料每層均勻 操作工給粉機(jī)故障 檢修粉倉粉位煤粉流動(dòng)性定期降粉 操作工水分大 燃料煤粉在關(guān)內(nèi)堆積 操作保持較高的中下層給粉機(jī)轉(zhuǎn)速 操作工每層二次風(fēng)均勻 操作根據(jù)負(fù)荷，煤質(zhì)配風(fēng)高負(fù)荷倒寶塔型 操作工一般負(fù)荷均衡配風(fēng) 操作工低負(fù)荷束腰型 操作工開大下二次風(fēng) 操作工下二次風(fēng)小 操作下二次風(fēng)大小 操作四角給粉均勻 操作四角配風(fēng)均勻 操作爐膛中心溫度 操作飛灰含碳量爐渣含碳量灰渣損失鍋爐煤耗班組班長車間主任班組員工無法監(jiān)控指標(biāo)可監(jiān)控指標(biāo)熱電指標(biāo)分解熱電指標(biāo)分解 鍋爐煤耗鍋爐煤耗 (灰灰渣損失渣損失KPIKAI分解舉例分解舉例)2McKinsey & Compa

31、ny|25資料來源：小組分析到到 從從 指標(biāo)和問題都在電腦指標(biāo)和問題都在電腦和記錄本里和記錄本里 在業(yè)績管理試點(diǎn)在業(yè)績管理試點(diǎn)，推進(jìn)班組可視化指標(biāo)和問題解決看板和機(jī)制，并以此拉動(dòng)指，推進(jìn)班組可視化指標(biāo)和問題解決看板和機(jī)制，并以此拉動(dòng)指標(biāo)競賽和對(duì)標(biāo)的日常化標(biāo)競賽和對(duì)標(biāo)的日常化業(yè)績和參數(shù)偏離正常經(jīng)濟(jì)運(yùn)行區(qū)間，一目了然便能發(fā)現(xiàn)業(yè)績和參數(shù)偏離正常經(jīng)濟(jì)運(yùn)行區(qū)間，一目了然便能發(fā)現(xiàn)班組班組對(duì)標(biāo)對(duì)標(biāo)，能在每天實(shí)時(shí)反映各班運(yùn)行操作狀況，能在每天實(shí)時(shí)反映各班運(yùn)行操作狀況班組班組-車間車間-事業(yè)部問題追蹤事業(yè)部問題追蹤和和上升，確保有問題必跟進(jìn)，有上升，確保有問題必跟進(jìn)，有跟進(jìn)必解決跟進(jìn)必解決3McKinsey &

32、amp; Company|2626 事業(yè)部業(yè)績事業(yè)部業(yè)績對(duì)話機(jī)制對(duì)話機(jī)制資料來源：吉蘭泰聯(lián)合小組分析生產(chǎn)、工藝、設(shè)備生產(chǎn)、工藝、設(shè)備管理技術(shù)人員管理技術(shù)人員外協(xié)部門人員外協(xié)部門人員事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理當(dāng)班班長當(dāng)班班長當(dāng)班人員當(dāng)班人員每每班班每天每天每每周周交接班會(huì)交接班會(huì)工作安排通過回顧業(yè)績看板說明重點(diǎn)指標(biāo)狀況確定并跟蹤問題安全及通知傳達(dá)等周調(diào)度周調(diào)度會(huì)會(huì)由事業(yè)部副經(jīng)理主持生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成情況回顧關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報(bào)運(yùn)營日會(huì)遺留問題存在問題及解決措施下周生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排安全及相關(guān)通知、要求每每月月檢修期間檢修期間檢修檢修會(huì)會(huì)1.由分管檢修廠長主持2.檢修項(xiàng)目的編制及審核3.各備件及材料的梳理4.

33、檢修方案的編制及審核月度經(jīng)營月度經(jīng)營活動(dòng)活動(dòng)分析會(huì)分析會(huì)1.由事業(yè)部經(jīng)理主持2.生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、發(fā)電成本及各項(xiàng)消耗完成情況的通報(bào)3.存在問題及解決措施4.重點(diǎn)工作的安排5.下月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃及輔助作業(yè)計(jì)劃6.安全情況通報(bào)車間主任車間主任事業(yè)部副經(jīng)理事業(yè)部副經(jīng)理每日每日問題解決問題解決會(huì)會(huì)由車間主任主持會(huì)前收集好一日業(yè)績狀況及問題協(xié)調(diào)解決班組無法自行解決的問題記錄無法協(xié)調(diào)解決的問題問題解決的核心會(huì)議，分析問題的根本原因，提出解決方案跟蹤問題解決的進(jìn)度，針對(duì)需要額外資源自持的改善活動(dòng)提供及時(shí)、必要的支持每日每日早調(diào)早調(diào)會(huì)會(huì)由事業(yè)部副經(jīng)理主持回顧昨日績效協(xié)調(diào)事業(yè)部級(jí)問題和工作回顧本班的業(yè)績，提出重點(diǎn)關(guān)注

34、的問題和相應(yīng)工作，及時(shí)提出需要支持的問題舉例以回顧當(dāng)班能效業(yè)績和布置相關(guān)工作為主的交接班會(huì)，以問題識(shí)別以回顧當(dāng)班能效業(yè)績和布置相關(guān)工作為主的交接班會(huì)，以問題識(shí)別分析為分析為主主的問題解決會(huì)和以跨部門資源協(xié)調(diào)為主的每日管理協(xié)調(diào)會(huì)形成分層問題解決的問題解決會(huì)和以跨部門資源協(xié)調(diào)為主的每日管理協(xié)調(diào)會(huì)形成分層問題解決體系體系4McKinsey & Company|27 同時(shí)同時(shí)輔以清晰的四層問題升級(jí)流程和反饋時(shí)限，以及確切有效的問題輔以清晰的四層問題升級(jí)流程和反饋時(shí)限，以及確切有效的問題分析四大原則，防止扯皮并保證問題被及時(shí)有效處理分析四大原則，防止扯皮并保證問題被及時(shí)有效處理問題發(fā)現(xiàn)與處理流程

35、問題發(fā)現(xiàn)與處理流程問題分析的四大原則問題分析的四大原則1.必須不斷地問必須不斷地問“為什么？為什么？”直到弄清問題的根本原因直到弄清問題的根本原因 4. 只有自己不能解決的問題才往上報(bào)只有自己不能解決的問題才往上報(bào)公司公司發(fā)現(xiàn)問題分析判斷能處理嗎？做出解釋安排處理能不能事業(yè)部事業(yè)部發(fā)現(xiàn)問題分析判斷能處理嗎？安排處理能不能車間車間發(fā)現(xiàn)問題分析判斷能處理嗎？安排處理能班組班組發(fā)現(xiàn)問題分析判斷能處理嗎？安排處理能不能不能資料來源：小組分析舉例42.必須眼睛向內(nèi)查原因，不過分強(qiáng)調(diào)客觀必須眼睛向內(nèi)查原因，不過分強(qiáng)調(diào)客觀3. 分析問題的目的是找到根本原因，不是追究人的責(zé)任分析問題的目的是找到根本原因，不是

36、追究人的責(zé)任McKinsey & Company|28能效績效考核應(yīng)調(diào)整為獎(jiǎng)罰更分明、考核更激進(jìn)、效益更直接、落地能效績效考核應(yīng)調(diào)整為獎(jiǎng)罰更分明、考核更激進(jìn)、效益更直接、落地更更深入深入能效得分能效得分百分比基本基本目標(biāo)目標(biāo)提升提升目標(biāo)目標(biāo)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)目標(biāo)能效能效指標(biāo)指標(biāo)企管部企管部事業(yè)部事業(yè)部車間車間能效得分能效得分潛在問題：潛在問題：不同級(jí)目標(biāo)差距推不開有獎(jiǎng)無罰，或懲罰力度較弱得分轉(zhuǎn)化績效，弱化考核力度能效相關(guān)指標(biāo)只考核獎(jiǎng)勵(lì)到車間，班組和個(gè)人的考核未直接掛鉤能效能效得分能效得分百分比能效落袋收益能效落袋收益RMB/能效能效指標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)目標(biāo)提升提升目標(biāo)目標(biāo)基本基本目標(biāo)目標(biāo)警戒

37、警戒bdca改善建議點(diǎn)：改善建議點(diǎn)：不同級(jí)目標(biāo)獎(jiǎng)罰比率不一樣，越挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)力度越大有獎(jiǎng)有罰，且處罰力度加大部分關(guān)鍵能耗KPI直接算落袋收益，事業(yè)部按比例進(jìn)行激勵(lì)（可結(jié)合運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)）通過KPI-KAI分解獎(jiǎng)勵(lì)到班組和個(gè)人abcdabcdabdd能效得分能效得分落袋落袋收益收益1 企管部企管部事業(yè)部事業(yè)部車間車間當(dāng)前能效績效考核當(dāng)前能效績效考核未來狀態(tài)能效績效考核未來狀態(tài)能效績效考核事業(yè)部事業(yè)部車間車間班組班組1 考慮和運(yùn)營轉(zhuǎn)型持改辦獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合初步5McKinsey & Company|29講座提綱講座提綱如何建立業(yè)績管理體系化工客戶電廠案例分享鋼管廠業(yè)績對(duì)話案例分享鋼管廠業(yè)績

38、對(duì)話案例分享McKinsey & Company|30建立業(yè)績管理體系，展開指標(biāo)分解跟蹤、業(yè)績對(duì)話和問題解決的業(yè)績對(duì)話會(huì)議，建立業(yè)績管理體系，展開指標(biāo)分解跟蹤、業(yè)績對(duì)話和問題解決的業(yè)績對(duì)話會(huì)議，形成業(yè)績提升和現(xiàn)場問題解決的閉環(huán)管理形成業(yè)績提升和現(xiàn)場問題解決的閉環(huán)管理資料來源：麥肯錫客戶案例建立清建立清晰的指晰的指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值分解及分解及設(shè)定設(shè)定有效跟蹤有效跟蹤業(yè)績業(yè)績 （目（目視視化化管理）管理）進(jìn)行積進(jìn)行積極的極的業(yè)業(yè)績對(duì)話績對(duì)話問題解決問題解決機(jī)制，結(jié)機(jī)制，結(jié)果及行動(dòng)果及行動(dòng)實(shí)施實(shí)施12345發(fā)展發(fā)展重點(diǎn)：鋼重點(diǎn)：鋼管事業(yè)部管事業(yè)部460機(jī)機(jī)組組業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系McKinsey & Company|31對(duì)廠級(jí)的對(duì)廠級(jí)的KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)進(jìn)行分解確定下級(jí)指標(biāo)和相關(guān)工序分解確定下級(jí)指標(biāo)和相關(guān)工序整體設(shè)備效率模范區(qū)域要素設(shè)計(jì)整體設(shè)備效率模范區(qū)域要素設(shè)計(jì)熱軋車間熱軋車間穿軋減穿軋減管管坯坯加熱爐加熱爐精整車間精整車間內(nèi)外磨內(nèi)外磨生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃整體整體綜合成材率跟蹤看板（每日，周，月，季度），廠級(jí)每周業(yè)績對(duì)話會(huì)議燒損切頭損失重量損失管坯長度管坯長度記錄看板（紅黃綠）定心質(zhì)量定心數(shù)據(jù)記錄（紅黃綠）定心操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書加熱時(shí)間鋼坯實(shí)際加熱時(shí)間看板（