某公司經(jīng)營計劃管理手冊

1、金德實業(yè)有限公司經(jīng)營計劃管理手冊(2007-01-31討論稿)深圳市華盈恒信管理顧問有限公司金德經(jīng)營管理計劃及預(yù)算管理手冊第一章 總 則第一條 1.1 經(jīng)營管理計劃總則為貫徹金德集團發(fā)展戰(zhàn)略，加強金德集團及各下屬公司經(jīng)營管理的計劃性，促進金德集團提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本計劃管理制度。年度經(jīng)營管理計劃是實現(xiàn)金德集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是加強資源宏觀管理、調(diào)控投資規(guī)模、實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理措施，是保證集團資產(chǎn)運營安全、經(jīng)營管理有序、效益穩(wěn)步提高的重要手段，也是考核各責(zé)任中心的重要依據(jù)。年度經(jīng)營管理計劃包括金德集團和下屬責(zé)任中心兩個層級。金德集團對計劃管理實行“統(tǒng)一計劃、分

2、級管理”的原則，進行總量調(diào)控和管理。本辦法所稱計劃，僅指年度經(jīng)營管理計劃。 1.2 預(yù)算管理總則為規(guī)范金德集團的預(yù)算管理工作，結(jié)合金德集團總部及各責(zé)任中心的實際情況，制訂本預(yù)算管理制度。金德集團實行以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，本預(yù)算管理制度是旨在確保該導(dǎo)向的預(yù)算管理工作順利運行的基本原則和內(nèi)容。金德集團的預(yù)算管理遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，以實現(xiàn)目標利潤及資產(chǎn)保值增值為最終目標。在預(yù)算目標指引下，各責(zé)任中心應(yīng)圍繞實現(xiàn)目標利潤組織和實施經(jīng)營管理活動。計劃和預(yù)算的內(nèi)容與信息2.1 經(jīng)營管理計劃的內(nèi)容本計劃是金德集團各責(zé)任中心在計劃預(yù)算年度中經(jīng)營管理計劃的書面報告，其內(nèi)容不僅要包括目

3、標，而且應(yīng)該包括制定目標的主要依據(jù)和實現(xiàn)目標的主要措施，以及對計劃執(zhí)行過程中的各種不確定因素預(yù)測和相應(yīng)對策闡述。各經(jīng)營單位（水電運營部、除水電運營業(yè)務(wù)以外的其他子公司）年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容包括但不限于：經(jīng)濟、政策、市場、競爭環(huán)境及其變化預(yù)測。重點在于預(yù)測并分析其對企業(yè)經(jīng)營活動的影響。年度自身資源狀況分析和行業(yè)趨勢及行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。主要以行業(yè)關(guān)鍵成功因素對自身進行衡量和評價。經(jīng)營方針。經(jīng)營方針是各經(jīng)營單位進行各項工作的指導(dǎo)原則，是企業(yè)實現(xiàn)計劃經(jīng)營目標的保證，主要包括：基本方針、生產(chǎn)、銷售方針、成本、利潤方針等。經(jīng)營目標。經(jīng)營目標應(yīng)該完整、具體，包括對經(jīng)營月、季、半年/全年成果的定量和定性

4、描述。各經(jīng)營單位情況各不相同，所選的指標也不盡相同，但必須從以下四個方面得到表述，并對所選指標的依據(jù)進行說明（以下具體指標內(nèi)容僅作示例）：財務(wù)指標總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、資產(chǎn)負債率、主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、營業(yè)費用率、管理費用率、財務(wù)費用率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、凈現(xiàn)金增加額、投資收益、項目投資收益率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率等。內(nèi)部管理指標綜合管理滿意度、人均勞動生產(chǎn)率、事故率、項目完成質(zhì)量、項目建設(shè)完成率等?？蛻糁笜丝蛻魸M意度、市場占有率、新增客戶數(shù)量、客戶流失率等。學(xué)習(xí)成長指標員工滿意度、員工流失率、員工人均培訓(xùn)時間等。為確保年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)，而采取的工作思路和主要經(jīng)營管理舉措：經(jīng)營計劃及舉措市場開發(fā)

5、計劃及舉措生產(chǎn)計劃及舉措其它經(jīng)營計劃及舉措財務(wù)收支計劃及構(gòu)成年度現(xiàn)金收支計劃及說明年度投資計劃及構(gòu)成說明年度融資計劃及構(gòu)成說明年度資金使用計劃及說明年度應(yīng)收賬款回收計劃及舉措年度設(shè)備購置計劃及說明人力資源計劃及舉措年度人力資源需求分析及招聘計劃及舉措年度薪酬福利計劃及舉措年度考核激勵計劃及舉措年度培訓(xùn)開發(fā)計劃及舉措管理提升和制度建設(shè)計劃及舉措治理結(jié)構(gòu)完善計劃及舉措預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、審計管理等制度完善計劃及舉措績效考核制度完善計劃及舉措其它管理制度完善及舉措其它計劃及舉措年度公司風(fēng)險分析及相應(yīng)對策準備戰(zhàn)略風(fēng)險及對策市場風(fēng)險及對策經(jīng)營風(fēng)險及對策財務(wù)風(fēng)險及對策人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險及對策信用

6、風(fēng)險及對策其它需要總部提供的支持和幫助需要其它關(guān)聯(lián)企業(yè)提供的支持和幫助其它支持需求職能部門（總經(jīng)理工作部、投資開發(fā)部、資金財務(wù)部）年度管理計劃的主要內(nèi)容包括但不限于：管理和支持服務(wù)方針；主要管理和支持服務(wù)目標。各職能部門情況各不相同，所選的指標也不盡相同，但必須從以下四個方面得到表述，并對所選指標的依據(jù)進行說明（以下具體指標內(nèi)容僅作示例）：財務(wù)指標部門管理費用、集團財務(wù)費用、平均現(xiàn)金存量、薪酬總額、投資收益等。內(nèi)部管理指標綜合管理滿意度、投資計劃完成率、行業(yè)研究報告質(zhì)量等?？蛻糁笜藘?nèi)部服務(wù)支持滿意度等。學(xué)習(xí)成長指標部門員工滿意度、部門員工人均培訓(xùn)時間等。工作計劃及主要舉措其它2.2預(yù)算的內(nèi)容預(yù)

7、算是依據(jù)經(jīng)營管理計劃對經(jīng)營管理活動做出的詳細財務(wù)安排，預(yù)算的信息主要來自年度經(jīng)營管理計劃。目標利潤是各經(jīng)營單位整個預(yù)算編制的起點，圍繞目標利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成一個完整的預(yù)算管理體系，各經(jīng)營單位年度預(yù)算的主要內(nèi)容包括但不限于：主要經(jīng)營指標預(yù)算主要經(jīng)營財務(wù)指標預(yù)算（各經(jīng)營單位選擇不同）內(nèi)部管理指標、學(xué)習(xí)成長指標、客戶指標和其他指標預(yù)算（各經(jīng)營單位選擇不同）年度資產(chǎn)負債預(yù)算及說明（資產(chǎn)負債表）主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算及說明（主營業(yè)務(wù)收入計劃表）年度成本費用預(yù)算及說明年度主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算及說明（主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表）年度管理費用預(yù)算及說明（管理費用明細表）年度營業(yè)費用預(yù)算及說明（營業(yè)費用明細表）年度財務(wù)費用

8、預(yù)算及說明（財務(wù)費用明細表）年度財務(wù)收支預(yù)算年度投資預(yù)算及說明（投資預(yù)算表）年度融資和資金使用預(yù)算及說明（現(xiàn)金流量表）年度利潤預(yù)算及說明（損益表）年度固定資產(chǎn)購置預(yù)算及說明（固定資產(chǎn)購置計劃審核表）年度薪酬福利預(yù)算各管理部門（投資開發(fā)部、總經(jīng)理工作部、資金財務(wù)部）年度預(yù)算的主要內(nèi)容包括但不限于：主要管理支持服務(wù)指標預(yù)算部門年度管理費用預(yù)算（針對所有部門）年度財務(wù)費用預(yù)算（針對財務(wù)部）年度平均現(xiàn)金存量預(yù)算（針對財務(wù)部）年度薪酬福利預(yù)算（針對人力資源部）年度投資預(yù)算及說明（針對企業(yè)管理部）內(nèi)部管理指標、學(xué)習(xí)成長指標、客戶指標和其他指標預(yù)算（各職能部門選擇不同）計劃和預(yù)算管理的組織機構(gòu)金德集團的計劃

9、和預(yù)算管理組織機構(gòu)包括董事會、計劃和預(yù)算工作小組、各責(zé)任中心。經(jīng)營管理計劃和預(yù)算編制工作小組屬于編制和決算時期的臨時性組織，其構(gòu)成如下：組 長：總經(jīng)理副組長：總經(jīng)理工作部經(jīng)理、資金財務(wù)部經(jīng)理組 員：從以上兩個部門抽調(diào)董事會的職責(zé)：確定集團總體經(jīng)營管理方針、總體目標；審議有關(guān)計劃和預(yù)算管理的政策、制度、規(guī)定等，確定編制方針和程序；責(zé)成工作小組根據(jù)總體經(jīng)營管理方針、總體目標、歷史的經(jīng)營管理過程監(jiān)控數(shù)據(jù)和相關(guān)分析，以及審議通過的編制方針和程序，撰寫年度經(jīng)營管理計劃大綱（包含各經(jīng)營單位的目標利潤和各管理部門的主要預(yù)算目標）草案；負責(zé)聽取各責(zé)任中心對年度經(jīng)營管理計劃大綱草案的反饋意見，討論后責(zé)成工作小組

10、對其進行修訂；責(zé)成工作小組下發(fā)審議通過的年度經(jīng)營管理計劃大綱，并責(zé)成各責(zé)任中心根據(jù)年度經(jīng)營管理計劃大綱編制各自的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿；責(zé)成工作小組對各責(zé)任中心的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿進行匯總、審核、提建議，并編制年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿；負責(zé)審議各責(zé)任中心的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿；責(zé)成各責(zé)任中心對各自的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿，責(zé)成工作小組對總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿，根據(jù)審議指示進行修正；責(zé)成工作小組根據(jù)各自修正結(jié)果，編制年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)

11、營管理計劃和預(yù)算方案修訂稿；組織由各責(zé)任中心負責(zé)人參加的計劃和預(yù)算擴大會議，協(xié)調(diào)各責(zé)任中心間的矛盾或分歧事項，對年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案修訂稿進行最終審定和審批。下發(fā)經(jīng)審批的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案；授權(quán)總經(jīng)理協(xié)調(diào)有關(guān)部門對年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案的執(zhí)行結(jié)果進行過程監(jiān)控和差異分析；不定期對執(zhí)行情況分析報告進行審查和分析，提出改進意見；責(zé)成各責(zé)任中心編制年度經(jīng)營管理決算報告，責(zé)成工作小組對年度經(jīng)營管理決算報告進行審核、匯總，并撰寫總體年度經(jīng)營管理決算報告和相關(guān)分析報告。工作小組組長的

12、工作職責(zé)：負責(zé)組建經(jīng)營管理計劃和預(yù)算工作小組；具體領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作，并負責(zé)協(xié)調(diào)董事會與工作小組之間的工作，保證上通下達；組織協(xié)調(diào)各負責(zé)單位展開工作，督促計劃和預(yù)算編制的進度；對各責(zé)任中心進行日常計劃預(yù)算相關(guān)知識和重要性的培訓(xùn)，督導(dǎo)其切實執(zhí)行計劃和預(yù)算有關(guān)事宜；經(jīng)營管理計劃和預(yù)算工作小組職責(zé)：負責(zé)有關(guān)計劃和預(yù)算管理的政策、制度、規(guī)定、編制方針和程序的起草、修訂、下發(fā)。負責(zé)起草、修訂、下發(fā)經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的指標類別、格式；負責(zé)起草、修訂經(jīng)營計劃大綱（包含各經(jīng)營單位的目標利潤和各管理部門的主要預(yù)算目標）草案；負責(zé)下發(fā)計劃和預(yù)算委員會審議通過的經(jīng)營計劃大綱；負責(zé)對各責(zé)任中心開展經(jīng)營管理計劃和預(yù)算編

13、制工作提供指導(dǎo)和支持，提供各責(zé)任中心編制中所需的各種信息；負責(zé)對各責(zé)任中心的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿進行匯總、審核，并提出建議；負責(zé)編制年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案；負責(zé)修正、修訂年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案；負責(zé)對年度經(jīng)營管理決算報告進行審核、匯總，并撰寫總體年度經(jīng)營管理決算報告和相關(guān)分析報告；各責(zé)任中心職責(zé)：負責(zé)對年度經(jīng)營管理計劃大綱提出合理化建議；負責(zé)起草、修訂本中心的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿；負責(zé)編制本中心的年度經(jīng)營管理決算報告建議稿；各責(zé)任中心對本中心的預(yù)算執(zhí)行情況承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任計劃和預(yù)算的編制說明和下

14、達4.1計劃和預(yù)算編制期間經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的編制期間為每年的1月1日至12月31日。4.2計劃和預(yù)算的編制主體范圍經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的編制責(zé)任中心范圍：一級單位：金德集團；二級單位：管理部門投資開發(fā)部、總經(jīng)理工作部、資金財務(wù)部；實際經(jīng)營部門水電運營部其它全資子公司純凈水公司、甌物公司、運輸公司、教培公司、電力旅行社控股子公司各水電投資項目公司4.3計劃和預(yù)算編制的原則、要求和依據(jù)計劃和預(yù)算編制的原則：計劃編制原則：各項經(jīng)濟技術(shù)指標都要對照“三個水平”進行。即本中心歷史最好水平、本年實際水平、國內(nèi)同行業(yè)先進水平；搞好綜合平衡。全面分析與處理各方面經(jīng)營活動及各環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，突出做好能力與需求之

15、間的銜接與平衡；全面計劃管理，金德集團各責(zé)任中心均要依據(jù)金德集團計劃大綱要求，結(jié)合本部門、本控股公司實際，制訂具體計劃，并將指標分解落實。預(yù)算編制原則： 一致性原則：預(yù)算編制是實施以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，各責(zé)任中心要從集團總體利益出發(fā)，根據(jù)集團的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃大綱進行編制，要服從集團制定的長期發(fā)展目標和近期發(fā)展目標，要符合公司總體的經(jīng)營方針。分級預(yù)算原則：各級責(zé)任中心分別編制本級預(yù)算，后由上級預(yù)算單位審核確定。全面完整性原則：各項預(yù)算必須全面、完整。事實求是原則：預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實際情況，要從實際出發(fā)，要對宏觀經(jīng)濟狀況與經(jīng)濟政策、行業(yè)趨勢深入分析，充分估計各項目標在實現(xiàn)

16、過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預(yù)算能切實可行，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用。計劃和預(yù)算編制的要求和說明對經(jīng)營管理計劃中的重大工作內(nèi)容，各責(zé)任中心應(yīng)逐項列出，并就每項工作制定時間進度表。各責(zé)任中心要將預(yù)算指標基本確定的部分和預(yù)測部分盡可能區(qū)分開，盡可能壓縮預(yù)算的預(yù)測范圍（例：將已經(jīng)簽署合同的業(yè)務(wù)和不確定業(yè)務(wù)分開列支），同時要較詳細表述評估預(yù)測過程。預(yù)算管理的最大優(yōu)點在于能用于事前、事中監(jiān)控，能增加對預(yù)算關(guān)鍵點的適時控制，并及時采取必要的措施。所以各單位務(wù)必根據(jù)集團的總體目標，結(jié)合自身的發(fā)展情況、行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特征，將各種預(yù)算細分到各個月份或季度。各責(zé)任中心要盡量明細預(yù)算中包含的項目數(shù)據(jù)，以方便經(jīng)營管

17、理者和相關(guān)部門對執(zhí)行的情況進行深入分析（收入來源明細，成本費用明細等）。對年度中專項工作計劃和費用，要單獨列出，作為單項計劃和預(yù)算處理。各責(zé)任中心應(yīng)在每一預(yù)算年度設(shè)立一定的預(yù)備費作為突發(fā)事件的開支，列入管理費用預(yù)算，并計入費用預(yù)算總額。預(yù)備費占費用預(yù)算總額的比例不得超過5%，具體比例由各責(zé)任中心自行確定。經(jīng)營管理計劃和預(yù)算編制的依據(jù)和基礎(chǔ)：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標是金德集團遠景發(fā)展綱要，是年度經(jīng)營管理計劃的指導(dǎo)性文件；中期發(fā)展規(guī)劃是分階段落實長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的中間環(huán)節(jié)、是指導(dǎo)編制年度計劃的依據(jù)；預(yù)算是依據(jù)經(jīng)營管理計劃對公司經(jīng)營管理活動做出的詳細財務(wù)安排，年度經(jīng)營管理計劃大綱中的目標利潤是各經(jīng)營單位整

18、個預(yù)算編制的起點；同時還要考慮年度的宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)趨勢以及自身資源；經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的歷史實際經(jīng)營和預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計、歷史調(diào)研報告、歷史月度經(jīng)營分析報告、歷史高管工作報告是編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；4.4計劃和預(yù)算的編審程序年度計劃和預(yù)算的編審程序總經(jīng)理組建編制工作小組，修訂有關(guān)計劃和預(yù)算管理的政策、制度、規(guī)定、編制方針和程序；董事會召開會議，確定下一年度的總體經(jīng)營管理方針、總體目標，審議通過總經(jīng)理遞交的編制政策、制度和程序，并責(zé)成總經(jīng)理開始著手編制年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案；總經(jīng)理召開工作小組會議，傳達董事會確定的總體經(jīng)營管理方針、總體目標后，帶領(lǐng)工作小組根據(jù)總體經(jīng)營管理方

19、針、總體目標、歷史的經(jīng)營管理過程監(jiān)控數(shù)據(jù)和相關(guān)分析，以及審議通過的編制方針和程序，撰寫年度經(jīng)營管理計劃大綱（包含各經(jīng)營單位的目標利潤和各管理部門的主要預(yù)算目標）草案；工作小組將編制好的年度經(jīng)營管理計劃大綱草案報送各董事會成員審核，同時下發(fā)個責(zé)任中心，征求意見；各責(zé)任中心對年度經(jīng)營管理計劃大綱草案進行分析，提出合理建議報送各董事會成員，同時送工作小組匯總、審核，工作小組對各責(zé)任中心意見提出審核建議，報送各董事會成員。召開第二次計劃和預(yù)算董事會，對年度經(jīng)營管理計劃大綱草案進行審議，提出修訂批示，并責(zé)成工作小組對年度經(jīng)營管理計劃大綱其進行修訂。工作小組將修訂后的年度經(jīng)營管理計劃大綱報各董事會成員簽批

20、后，下發(fā)各責(zé)任中心，各責(zé)任中心根據(jù)年度經(jīng)營管理計劃大綱開始編制各自的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿。建議稿完成后，交工作小組進行匯總、審核；工作小組根據(jù)匯總結(jié)果編制年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿，對各責(zé)任中心報送的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿提出審核建議，報送各董事會成員審核；召開第三次計劃和預(yù)算董事會會議，審議各責(zé)任中心的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿，以及總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿，提出修正指示；責(zé)成各責(zé)任中心和工作小組根據(jù)審議指示，對各自的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案建議稿進行修正，最后由工作小組匯總；

21、工作小組根據(jù)修正結(jié)果，編制年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案修訂稿；董事會召開由各責(zé)任中心負責(zé)人參加的計劃和預(yù)算擴大會議，協(xié)調(diào)各責(zé)任中心間的矛盾或分歧事項，對年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案修訂稿進行最終審定；年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案報批稿經(jīng)各董事簽批，下發(fā)正式執(zhí)行。計劃和預(yù)算的下達：年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案經(jīng)董事會批準后，各全資子公司、實際經(jīng)營部門和各管理部門由總經(jīng)理負責(zé)具體下達，各控股公司由總經(jīng)理責(zé)成該公司產(chǎn)權(quán)代表依法在該公司董事會上提出并落實，并責(zé)成該公司

22、經(jīng)理層按照該集團董事會要求執(zhí)行方案。年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案的下達形式為金德集團年度經(jīng)營責(zé)任書。各責(zé)任中心應(yīng)根據(jù)下發(fā)的年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案匯總和總體年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算方案，將經(jīng)營計劃和預(yù)算目標分解到內(nèi)部各運營實體和部門，落實內(nèi)部責(zé)任制，相關(guān)文件交集團總部總經(jīng)理工作部備案。計劃和預(yù)算的檢查與監(jiān)督5.1計劃和預(yù)算監(jiān)察部門及其職責(zé)在實行計劃和預(yù)算管理時，堅持“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的原則，即在計劃預(yù)算內(nèi)的財權(quán)、經(jīng)營權(quán)不同程度下放給二級單位后，監(jiān)督權(quán)則集中掌握在一級單位手中，實現(xiàn)集團各個層級，各個單位的活動與集團的總體目標協(xié)調(diào)一致，從而提高集團整體的經(jīng)濟效

23、益?？偨?jīng)理工作部是經(jīng)營管理計劃相關(guān)信息的歸總部門，對計劃的執(zhí)行過程進行日常管理、監(jiān)控和分析。資金財務(wù)部是預(yù)算相關(guān)信息的歸總部門，對預(yù)算的執(zhí)行過程進行日常管理、監(jiān)控和分析?？偨?jīng)理工作部和資金財務(wù)部工作職責(zé)如下：總經(jīng)理工作部負責(zé)收集匯總各責(zé)任中心各種經(jīng)營管理信息以及計劃執(zhí)行信息（月度計劃執(zhí)行統(tǒng)計、季度經(jīng)營分析報告），審核相關(guān)報告，并對各經(jīng)營單位進行調(diào)研（平均每月對每個經(jīng)營單位計劃執(zhí)行情況的調(diào)研考察不少于1天）；總經(jīng)理工作部負責(zé)對各責(zé)任中心的計劃執(zhí)行情況進行檢查、核準、監(jiān)督，并撰寫季度差異分析報告； 資金財務(wù)部負責(zé)收集匯總各責(zé)任中心各種預(yù)算執(zhí)行信息（月度預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)比較統(tǒng)計表、季度預(yù)算分析報告、外派

24、高管季度工作報告），檢查、監(jiān)督各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況，審核各責(zé)任中心遞交的預(yù)算執(zhí)行分析報告，并撰寫季度差異分析報告； 總經(jīng)理工作部和資金財務(wù)部要根據(jù)分析結(jié)果，對相關(guān)責(zé)任中心提出合理化建議，以幫助各責(zé)任中心更好地完成年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算目標。當(dāng)責(zé)任中心的實際執(zhí)行情況差異較大時，應(yīng)及時向總經(jīng)理報告；如執(zhí)行過程中有責(zé)任中心提出調(diào)整要求，由總經(jīng)理工作部和資金財務(wù)部協(xié)調(diào)配進行審核；預(yù)算期終了，共同提出對各責(zé)任中心計劃和預(yù)算執(zhí)行效果的考評意見。預(yù)算年度終期，集團董事會聘請外部審計事務(wù)所對財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)進行審核，以加強經(jīng)營計劃和預(yù)算的控制，確保集團財務(wù)會計信息和經(jīng)營成果的真實準確性。5.2計劃和預(yù)算監(jiān)察

25、制度各責(zé)任中心負責(zé)人必須責(zé)成相關(guān)負責(zé)人每月報送經(jīng)營管理計劃和預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計報告，如存在差異，應(yīng)附加簡要說明。各責(zé)任中心每月5日前將計劃和預(yù)算月度統(tǒng)計報送金德集團總經(jīng)理工作部和資金財務(wù)部；兩部門于每月10日內(nèi)將執(zhí)行情況統(tǒng)計結(jié)果和簡要分析說明遞交總經(jīng)理。嚴格執(zhí)行計劃和預(yù)算季度分析制度和外派產(chǎn)權(quán)代表月度工作匯報和重要事項匯報制度。各責(zé)任中心每季度10個工作日以內(nèi)將計劃和預(yù)算執(zhí)行季度分析報告報送總經(jīng)理工作部和資金財務(wù)部；兩部門對季度執(zhí)行情況進行調(diào)查、研究，分析，在經(jīng)過認真的調(diào)查研究后，給出包含各自專業(yè)角度分析和改進建議的計劃預(yù)算執(zhí)行綜合分析報告，于季度20個工作日內(nèi)遞交總經(jīng)理；預(yù)算執(zhí)行情況分析報告至

26、少應(yīng)包括： 本期預(yù)算數(shù)、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)及累計預(yù)算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；對不利差異產(chǎn)生原因的分析，責(zé)任歸屬；外派產(chǎn)權(quán)代表每月5日內(nèi)將月度工作報告報送總經(jīng)理工作部和資金財務(wù)部。兩部門在收到報告的3日內(nèi)將審核建議報總經(jīng)理；總經(jīng)理每季度召開一次各責(zé)任中心負責(zé)人參加的計劃和預(yù)算分析例會，討論計劃和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，分析產(chǎn)生偏差的原因，并商議糾正偏差的措施。在執(zhí)行過程中，各責(zé)任中心以自我控制為主，遵循“先算后花，先算后干”的原則。對在預(yù)算范圍內(nèi)的各項支出，由各責(zé)任中心主管領(lǐng)導(dǎo)和集團資金財務(wù)部經(jīng)理或所在公司的財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽審批。各責(zé)任中心的費用預(yù)算實行單項控制與總額控制相結(jié)合的辦法。同一

27、項目的預(yù)算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度，總額不得超出預(yù)算；不同預(yù)算項目間的預(yù)算結(jié)余原則上不得相互挪用。沒有列入預(yù)算的支出原則上不允許其發(fā)生，如確有必要發(fā)生且支出金額未超出預(yù)備費余額（指預(yù)備費總額扣除已在預(yù)備費中列支金額后的余額）的，各責(zé)任中心應(yīng)根據(jù)超支金額占費用預(yù)算總額的不同比例確定相應(yīng)的審批程序，經(jīng)批準的預(yù)算外支出應(yīng)沖減預(yù)備費余額。年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的調(diào)整：集團年度計劃和預(yù)算中下達的年度經(jīng)營管理目標屬指令性指標，不得隨意調(diào)整。當(dāng)整體經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致整體計劃預(yù)算與實際情況出現(xiàn)明顯不符時，總經(jīng)理可以提出年度經(jīng)營計劃調(diào)整議案，經(jīng)由董事會審批后執(zhí)行。各責(zé)任中心由于外部環(huán)境因素確需調(diào)整

28、計劃預(yù)算時，各責(zé)任中心應(yīng)首先挖掘相關(guān)潛力，采取相應(yīng)措施加以彌補，在已采取必要措施后仍無法彌補的，可編制計劃和預(yù)算修正案報請審批，由總經(jīng)理工作部、資金財務(wù)部對其進行調(diào)研審核，報總經(jīng)理審批，特別重大調(diào)整事項要經(jīng)董事會審批。各責(zé)任中心要加強對其下屬單位執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導(dǎo)力度，以保證總體經(jīng)營管理計劃和預(yù)算能得到有效控制。對違反本制度的各責(zé)任中心，由金德集團總經(jīng)理工作部，根據(jù)情節(jié)輕重提出處理意見及建議，報集團總經(jīng)理追究“主要負責(zé)人員”的責(zé)任。上款所稱 “主要負責(zé)人員”，系指金德集團各部門經(jīng)理、副經(jīng)理，各控股子公司擔(dān)任董事長、董事、經(jīng)理、副經(jīng)理等職務(wù)的外派高級管理人員。決算的編制和計劃預(yù)算的考核工作小組

29、負責(zé)年終決算的編制決算的編制要求：決算編報應(yīng)根據(jù)實事求是原則，嚴格按照集團相關(guān)會計管理政策和制度的要求嚴格執(zhí)行。決算時，工作小組對單位損益有重大影響的事項應(yīng)逐項審查，提出審核性和指導(dǎo)性建議。工作小組對照預(yù)算，認真分析經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算的差距，并為來年的工作提出改進措施。年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的考核總經(jīng)理負責(zé)年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的考核，總經(jīng)理工作部和資金財務(wù)部是經(jīng)營計劃和預(yù)算管理考核的配合執(zhí)行部門。經(jīng)營管理計劃和預(yù)算的考核周期為半年一次。各責(zé)任中心年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算執(zhí)行情況是考核其經(jīng)營業(yè)績的主要依據(jù)。附 則各責(zé)任中心要逐步建立起長遠規(guī)劃和預(yù)算、中期計劃和預(yù)算、年度計劃和預(yù)算的編制、落實、執(zhí)行、

30、檢查體系。中期計劃和預(yù)算、長遠規(guī)劃和預(yù)算的編制時間與年度計劃和預(yù)算相同。中期計劃和預(yù)算每年滾動調(diào)整；長遠規(guī)劃和預(yù)算在年度微調(diào)的基礎(chǔ)上，五年進行一次總體調(diào)整。金德集團實行執(zhí)行與監(jiān)督考核行為相結(jié)合、執(zhí)行與監(jiān)督考核人員相分離的原則，各單位要嚴格按照公司規(guī)定的程序執(zhí)行經(jīng)營計劃和預(yù)算管理制度。各責(zé)任中心要積極配合集團信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，提高經(jīng)營管理計劃和預(yù)算管理的效率，真正形成事先控制、事中監(jiān)督、事后考核的內(nèi)部控制系統(tǒng)。各責(zé)任中心應(yīng)參照本管理制度的基本原則和內(nèi)容，結(jié)合自身情況制訂本中心的經(jīng)營管理計劃和預(yù)算管理制度，報總經(jīng)理工作部備案。本制度由金德集團總經(jīng)理工作部起草和修訂，經(jīng)由金德集團董事會審批后發(fā)布。

31、本辦法自發(fā)布之日起施行。本辦法由董事會負責(zé)解釋。下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制參考格式第一部分 上年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)上年度經(jīng)營計劃和預(yù)算完成情況上年度重大差異事項及說明上年度經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行中需要特別說明的事項上年度主要經(jīng)營管理舉措生產(chǎn)經(jīng)營舉措市場開發(fā)和收入實現(xiàn)舉措成本和費用控制舉措投資、融資舉措管理制度建設(shè)舉措存在的主要問題及解決思路第二部分 本年度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算2.1 本年度經(jīng)營環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟及其對經(jīng)營活動的影響分析行業(yè)政策及其對經(jīng)營活動的影響分析市場環(huán)境分析競爭環(huán)境分析行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析公司自身資源狀況分析2.2 本年度經(jīng)營管理方針和經(jīng)營管理目標經(jīng)營管理方針

32、經(jīng)營管理目標財務(wù)目標內(nèi)部管理目標客戶目標學(xué)習(xí)成長目標主要經(jīng)營管理指標選擇和確定的依據(jù)和過程說明2.3 本年度主要經(jīng)營管理計劃和舉措經(jīng)營計劃及舉措市場開發(fā)計劃及舉措老市場及老客戶維持計劃及舉措新市場及新客戶開發(fā)計劃及舉措品牌開發(fā)計劃及舉措生產(chǎn)經(jīng)營計劃及舉措其它經(jīng)營計劃及舉措年度業(yè)務(wù)收入計劃及構(gòu)成主營業(yè)務(wù)收入計劃及說明基本確定的主營業(yè)務(wù)收入計劃及說明預(yù)測的主營業(yè)務(wù)收入計劃及說明營業(yè)外收入計劃及說明年度成本費用計劃及構(gòu)成年度主營業(yè)務(wù)成本構(gòu)成及說明年度營業(yè)費用構(gòu)成及說明年度管理費用構(gòu)成及說明年度財務(wù)費用構(gòu)成及說明年度成本費用控制的主要措施年度營業(yè)外支出的構(gòu)成及說明財務(wù)收支計劃及構(gòu)成年度現(xiàn)金收支計劃及說

33、明年度投資計劃及構(gòu)成說明年度融資計劃及構(gòu)成說明年度資金使用計劃及說明年度應(yīng)收賬款回收計劃及舉措年度設(shè)備購置計劃及說明人力資源計劃及舉措年度人力資源需求分析及招聘計劃及舉措年度薪酬福利計劃及舉措年度考核激勵計劃及舉措年度培訓(xùn)開發(fā)計劃及舉措管理提升和制度建設(shè)計劃及舉措預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、審計管理等制度完善計劃及舉措績效考核制度、項目負責(zé)制度完善計劃及舉措其它管理制度完善及舉措其它計劃及舉措2.4本年度公司風(fēng)險分析及相應(yīng)對策準備戰(zhàn)略風(fēng)險及對策市場風(fēng)險及對策經(jīng)營風(fēng)險及對策財務(wù)風(fēng)險及對策人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險及對策信用風(fēng)險及對策2.5 本年度預(yù)算主要經(jīng)營指標預(yù)算主要經(jīng)營財務(wù)指標預(yù)算表（參考格式見附

34、表一）內(nèi)部管理指標、學(xué)習(xí)成長指標、客戶指標和其他指標預(yù)算（參考格式見附表二）年度資產(chǎn)負債預(yù)算及說明資產(chǎn)負債表主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算及說明主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表（參考格式見附表三）年度成本費用預(yù)算及說明年度主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算及說明主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表（參考格式見附表四）年度管理費用預(yù)算及說明管理費用明細表（參考格式見附表五）年度營業(yè)費用預(yù)算及說明營業(yè)費用明細表（參考格式同上）年度財務(wù)費用預(yù)算及說明財務(wù)費用明細表（參考格式同上）年度財務(wù)收支預(yù)算年度投資預(yù)算及說明投資預(yù)算表（參考格式見附表六）年度融資和資金使用預(yù)算及說明現(xiàn)金流量表（參考格式見附表七）年度利潤預(yù)算及說明損益表（參考格式見附表八）年度固定資產(chǎn)購置預(yù)算

35、及說明固定資產(chǎn)購置計劃審核表（參考格式見附表九）年度薪酬福利預(yù)算年度薪酬福利預(yù)算表（參考格式見附表十）2.6其它需要總部提供的支持和幫助需要其它關(guān)聯(lián)企業(yè)提供的支持和幫助其它內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標制定流程一、目的：為規(guī)范公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標的提出，為公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，特制定本流程。二、范圍：本流程適用于公司長期、中期經(jīng)營規(guī)劃的制定及調(diào)整；金德實業(yè)如需制定長期經(jīng)營規(guī)劃可將本流程中的時間相應(yīng)提前以便董事會與公司長期經(jīng)營規(guī)劃的銜接，相關(guān)職能由歸口部門完成即可本流程與公司的年度經(jīng)營計劃制定流程銜接三、職責(zé)： 董事會 提出公司愿景和戰(zhàn)略目標 提出公司長期計劃的目標方針 討論、審議和審批公司規(guī)

36、劃 總經(jīng)理/管理委員會 對戰(zhàn)略規(guī)劃的初審核 負責(zé)組織內(nèi)部要素和核心競爭力分析 制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定目標方針 參與討論、審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)辦 負責(zé)外部環(huán)境信息收集、跟蹤和分析 將長期規(guī)劃分解為分年度的經(jīng)營計劃 有關(guān)職能部門 開發(fā)部、財務(wù)部、生產(chǎn)部及下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等要準確、及時地提供總經(jīng)辦所需信息四、附表： SWOT分析表 金德實業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書模板 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標制定流程圖董事會總經(jīng)理/管理委員會總經(jīng)辦財務(wù)部業(yè)務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架 戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案年度目標提出決策實施監(jiān)督生產(chǎn)部各職能部門提出公司愿景和戰(zhàn)略目標討論、審議提供財務(wù)信息

37、提供投資項目信息提供生產(chǎn)相關(guān)信息傳達戰(zhàn)略目標至主要職能部門及下屬公司提出職能發(fā)展戰(zhàn)略提出營銷、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修改生產(chǎn)戰(zhàn)略下發(fā)實施，公司內(nèi)部溝通下達提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析討論、審議討論、審議執(zhí)行檢查經(jīng)營責(zé)任書簽訂戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標制定流程說明關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟說明時間使用表單、模板環(huán)境與要素分析1. 總經(jīng)辦組織對公司所處的外部環(huán)境的影響因素如產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際等信息進行收集、整理和綜合分析，同時對競爭對手的競爭戰(zhàn)略、策略及時了解并進行分析2. 總經(jīng)理組織對公司內(nèi)部的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財

38、務(wù)、人力、供應(yīng)、公司文化等要素進行綜合分析，財務(wù)部、生產(chǎn)部和各相關(guān)部門負責(zé)人參與SWOT研討，并提供總經(jīng)辦相應(yīng)所需的信息3. 應(yīng)用定量與定性分析相結(jié)合方法，根據(jù)公司自身的優(yōu)勢和劣勢分析出外部環(huán)境可能給公司帶來的威脅及公司可能的發(fā)展機會11月以前SWOT研討會SWOT分析表中長期計劃的目標方針與發(fā)展戰(zhàn)略1. 董事會提出的公司中長期發(fā)展（3-5年）的戰(zhàn)略目標或期望2. 總經(jīng)理組織領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)人員討論并最終確定中長期的目標方針3. 總經(jīng)理及管委會成員在公司外部環(huán)境和內(nèi)部要素分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合確定公司的生產(chǎn)、技術(shù)、營銷發(fā)展方向等，并確定優(yōu)先次序和路線。4. 確定公司的經(jīng)營貢獻的目標（如利潤率、利稅

39、率、勞動生產(chǎn)率、銷售收入、產(chǎn)品質(zhì)量、成本等指標），技術(shù)開發(fā)與進步的目標，員工生活福利目標等定量指標5. 經(jīng)過反復(fù)董事會完成長期計劃的方針目標的審批11月10前戰(zhàn)略研討框架戰(zhàn)略規(guī)劃的制定1. 總經(jīng)辦傳達公司戰(zhàn)略規(guī)劃至各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，并負責(zé)進行說明2. 各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位根據(jù)分解到的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提請總經(jīng)辦和總經(jīng)理、管理委員會討論3. 總經(jīng)辦和管理委員會對未能通過的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將討論意見返給各單位，各個單位修改后再行提交討論，直至通過 4. 總經(jīng)辦匯總審核并與各部門溝通及綜合平衡，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略書，報董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃11月20前金德實業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書模板戰(zhàn)略

40、規(guī)劃的審批、實施1. 董事長及時召開董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃書進行討論、審議，并及時將意見反饋并修改2. 總經(jīng)辦及時將董事會討論審議通過的戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)各單位，在公司內(nèi)部進行溝通交流，使公司各層及時全面的了解公司整體規(guī)劃，減少爭議3. 總經(jīng)理和管理委員會有責(zé)任使公司各部門了解公司規(guī)劃，必要時對規(guī)劃應(yīng)做出相應(yīng)的解釋11月25日年度目標確定1. 董事會根據(jù)1-3年戰(zhàn)略目標分解出關(guān)鍵績效指標，并結(jié)合公司環(huán)境分析確定年度經(jīng)營管理目標，與管委會協(xié)調(diào)制訂年度目標2. 總經(jīng)理代表公司管理團隊與董事會簽訂企業(yè)目標責(zé)任書，并確定激勵方式12月1日前經(jīng)營目標責(zé)任書SWOT分析表 優(yōu) 勢（Strength）劣 勢(Weakn

41、ess)機 遇(Opportunities)SO如何利用自身的優(yōu)勢，抓住屬于公司的機會？OW 如何利用機遇改善內(nèi)部劣勢威 脅(Threats)ST如何利用優(yōu)點的戰(zhàn)勝外部環(huán)境風(fēng)險WT如何克服劣勢來應(yīng)對外部的威脅金德實業(yè)公司年度經(jīng)營計劃制定流程（草案）一、目的：配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使規(guī)劃得以順利實施與落實，迅速有效地編制公司的年度經(jīng)營計劃二、范圍：本流程適用于金德實業(yè)公司年度經(jīng)營計劃的編制作業(yè)。本流程與公司的整體發(fā)展規(guī)劃相銜接，董事會參與年度經(jīng)營計劃的制定時需將本流程中的時間相應(yīng)提前，以便董事會與公司年度經(jīng)營計劃的銜接，相關(guān)職能由歸口部門完成即可。三、職責(zé)： 董事會 審批年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方針

42、 年度經(jīng)營計劃及公司預(yù)算的審批 總經(jīng)理/管理委員會 負責(zé)對各種草案進行審議 參與年度經(jīng)營計劃的審議、討論 各部門計劃及預(yù)算的審批 總經(jīng)辦 負責(zé)年度經(jīng)營計劃的匯總、修訂、分解及落實 組織召開年度經(jīng)營計劃討論會 相關(guān)各部門 對年度經(jīng)營計劃提出異議 根據(jù)公司計劃制訂部門年度計劃 四、流程圖及說明公司年度經(jīng)營計劃制定流程公司年度經(jīng)營目標組織目標分解及反饋上年計劃執(zhí)行狀況年度經(jīng)營目標分解確認新年度經(jīng)營計劃部門分項計劃及預(yù)算草案討論、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達修正建議修改年度經(jīng)營計劃與預(yù)算匯總、形成年度經(jīng)營預(yù)算匯總，形成整體年度計劃審議、討論下達，組織部門年度計劃編制執(zhí)行年度計劃、預(yù)算董事會/集團總裁總經(jīng)理/管理

43、委員會財務(wù)部預(yù)算監(jiān)控總經(jīng)辦各職能部門提出目標目標分解形成草案審核協(xié)調(diào)調(diào)整修改匯總審批下達新年度經(jīng)營預(yù)算監(jiān)督預(yù)算控制年度規(guī)劃計劃達成狀況監(jiān)督經(jīng)營檢討公司年度經(jīng)營計劃制定流程說明關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟說明時間使用表單、模板經(jīng)營目標提出4. 董事會每年12月前及時提出并確定提出公司下年度目標。5. 年度經(jīng)營計劃在正常的情況下，應(yīng)依據(jù)金德實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行編制，年度目標應(yīng)從3-5年規(guī)劃的目標分解而來。6. 財務(wù)部可提前1-2月以預(yù)測數(shù)衡量本年度經(jīng)營業(yè)績，以便于經(jīng)營目標制定12月以前金德實業(yè)年度目標表年度規(guī)劃1. 總經(jīng)理根據(jù)已確定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度規(guī)劃，前年度與上年度經(jīng)營實際狀況，預(yù)測本年度計劃的各種可能情況

44、下，進行公司年度發(fā)展規(guī)劃。2. 總經(jīng)理召集管理委員會成員研討協(xié)商后進行核定，擬訂本年度目標達成策略，制定達成目標所需各種指導(dǎo)性措施，并指示業(yè)務(wù)部門起草年度營銷計劃。3. 管委會通過有策略的對年度目標分解展開形成年度工作目標序時分解表（草案），公司年度行動計劃（草案）12月1日前年度目標序時分解表公司年度行動計劃表年度規(guī)劃步驟及模板目標分解1. 總經(jīng)辦根據(jù)分解表公司年度行動計劃表及會議紀要擬出公司年度目標展開表，將下年度公司經(jīng)營目標細化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實到各部門,于12月1日前將草案下發(fā)到各部門征求意見。2. 財務(wù)部可根據(jù)經(jīng)營策略及總經(jīng)理的指示，制定年度計劃編制準則，擬訂本年度經(jīng)營計

45、劃背景及編制說明，經(jīng)審批后下發(fā)各有關(guān)部門和分公司。12月5日前年度工作目標序時分解表年度行動計劃表年度經(jīng)營計劃編制說明書分項計劃制定6. 各部門和分公司依據(jù)年度經(jīng)營計劃相關(guān)要求和資料制定各自的分項計劃送總經(jīng)辦。7. 年度經(jīng)營計劃編制順序： （一）銷售計劃營銷部根據(jù)市場預(yù)測、價格及客戶反應(yīng)等資料，對主要產(chǎn)品及本年度可能開發(fā)的新產(chǎn)品，擬定銷售計劃。（二）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部配合銷售計劃，考慮本年生產(chǎn)設(shè)備的狀況及可能運用資料、生產(chǎn)數(shù)量、成本分析、生產(chǎn)管制等，擬訂本年度生產(chǎn)計劃。（三）質(zhì)量計劃品質(zhì)部根據(jù)公司質(zhì)量方針、生產(chǎn)計劃、品質(zhì)狀況和趨勢等，擬訂相應(yīng)的質(zhì)量計劃。（四）開發(fā)計劃開發(fā)部根據(jù)業(yè)務(wù)需要，確定所需人

46、力物力財力與時間，擬訂本年度研究開發(fā)計劃。（五）材料供應(yīng)計劃資材部根據(jù)生產(chǎn)及財務(wù)部需求，就本年度所需材料、安全庫存基準、數(shù)量及所需資金的，擬訂本年度材料供應(yīng)計劃。（六）人力計劃人事行政部根據(jù)各部門人力需求，考慮現(xiàn)有人員數(shù)字、增補、訓(xùn)練、定編及人工成本控制等擬訂本年度人力資源計劃。（七）財務(wù)計劃（注：固定資產(chǎn)投資計劃）財務(wù)部門根據(jù)上列各項計劃，籌措財源，控制成本，合理分配擬訂本年度財務(wù)計劃。12月18日前年度經(jīng)營計劃編制說明書經(jīng)營計劃編制1. 總經(jīng)辦適時與各有關(guān)部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、評估各分項計劃，并視需要開會研討，編成本年度計劃，經(jīng)經(jīng)理會議核定后送會計部門編制預(yù)算。2. 財務(wù)部根據(jù)財務(wù)準則及費用

47、目標，編制預(yù)算，與各部門協(xié)調(diào)溝通，形成預(yù)算草案。3. 新年度經(jīng)營計劃和預(yù)算草案完成后，報總經(jīng)理和管理委員會審查12月20日前討論、審核1. 總經(jīng)辦組織召開年度經(jīng)營計劃討論會,公司總經(jīng)理、副總、部門負責(zé)人列席會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。2. 對目標計劃與分項計劃不存較大缺口時，總經(jīng)理在兩天內(nèi)召開管理委員會會議并完成對經(jīng)營計劃（草案）的審核。年度經(jīng)營計劃（模板）調(diào)整修改1. 總經(jīng)辦、財務(wù)部根據(jù)會議討論結(jié)果對相關(guān)部門提供修正建議，并督促相關(guān)部門調(diào)整 2. 經(jīng)相關(guān)部門修改后，總經(jīng)辦、財務(wù)部匯總形成整體計劃及相應(yīng)的控制表。12月23日前董事會審查1. 總經(jīng)辦聯(lián)合財務(wù)部將修訂意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，報總經(jīng)理審批后,制作經(jīng)營計劃匯報材料，提請董事長召開董事會審議、討論，通過后將年度經(jīng)營計劃正式