項(xiàng)目及項(xiàng)目策劃總論

1、第二章項(xiàng)目及項(xiàng)目策劃總論第一節(jié) 項(xiàng)目的定義、特征及項(xiàng)目生命周期組織（企業(yè)）的兩類活動：（一）日常運(yùn)營或作業(yè)活動經(jīng)常性、持續(xù)性、程式化的特定（具體）活動。（二）臨時性的、一次性的特殊活動。一、項(xiàng)目的基本概念1、項(xiàng)目的含義 :古代最成功的項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)：西天取經(jīng)。項(xiàng)目經(jīng)理：唐僧。技術(shù)核心：孫悟空。普通成員：豬八戒、沙和尚。高層領(lǐng)導(dǎo)：觀音。項(xiàng)目經(jīng)理：孔明。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)長：魯子敬。項(xiàng)目成員：10條船X30名兵=300人。項(xiàng)目名稱：人生項(xiàng)目目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)自己的價值。項(xiàng)目經(jīng)理：你自己。項(xiàng)目時間：一生。項(xiàng)目成本：擁有的可支配資源。項(xiàng)目質(zhì)量：幸福。項(xiàng)目人力資源： 所有認(rèn)識你和你認(rèn)識的人們。項(xiàng)目溝通：微笑是秘方。項(xiàng)目風(fēng)

2、險：不可預(yù)見，但可以確信，越堅(jiān)強(qiáng)風(fēng)險越小。項(xiàng)目采購：無價。項(xiàng)目綜合管理： 要一步一個腳印，腳踏實(shí)地，實(shí)事求是。2、項(xiàng)目的基本特征項(xiàng)目的一次性；項(xiàng)目的獨(dú)特性；目標(biāo)的明確性；組織的臨時性和開放性；后果的不可挽回性3、 項(xiàng)目干系人（又叫項(xiàng)目利益相關(guān)者”項(xiàng)目干系人（Stake-holders ）是指積極參與項(xiàng)目、其利益受到該項(xiàng)目影響的個人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項(xiàng)目的干系人：項(xiàng)目經(jīng)理；客戶（業(yè)主、項(xiàng)目發(fā)起人）；政府機(jī)構(gòu)；項(xiàng)目承約商；組織內(nèi)的參與者；供應(yīng)商；其他金融 機(jī)構(gòu)；其他受項(xiàng)目結(jié)果影響的組織或個人，如社區(qū)公眾等。4、項(xiàng)目的基本要素項(xiàng)目的范圍；項(xiàng)目的組織；項(xiàng)目的質(zhì)量；項(xiàng)目的時間；項(xiàng)目的

3、成本；項(xiàng)目的資源；項(xiàng)目的環(huán)境5、項(xiàng)目的相關(guān)術(shù)語大型項(xiàng)目（Program）:項(xiàng)目群；項(xiàng)目（Project）；子項(xiàng)目（Subproject）二、文化項(xiàng)目概述1、文化項(xiàng)目的含義形式：節(jié)日慶典、體育賽事、文藝演岀、展覽項(xiàng)目、大型會議等。2、文化項(xiàng)目的特點(diǎn) 文化項(xiàng)目的創(chuàng)新性文化項(xiàng)目的復(fù)雜性文化項(xiàng)目的雙重屬性3、文化項(xiàng)目的干系人 文化項(xiàng)目的創(chuàng)新性文化項(xiàng)目的生產(chǎn)必須具有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新度。精神內(nèi)容要素的雷同無法吸引消費(fèi)者的興趣，也不能在市場中立足。新的事物總是伴隨著高風(fēng)險，文化項(xiàng)目往往是投資大、風(fēng)險高，存在較多的不確 定因素。因此，要求項(xiàng)目經(jīng)理和成員一方面具備較高的創(chuàng)新能力，另一方面要具 有較好的市場預(yù)測和風(fēng)險控

4、制能力。 文化項(xiàng)目的復(fù)雜性例如，電影需要需要導(dǎo)演、明星、編劇等創(chuàng)意人才的勞動。這些通常稱為線上部分。而電影創(chuàng)意要轉(zhuǎn)化為 電影產(chǎn)品，必須通過電影的攝像、道具、場務(wù)、化妝、后期制作等多個部門協(xié)同完成。這些生產(chǎn)部門通常成為線下部分。通過法律、金融和保險等環(huán)節(jié)的合作，獲得項(xiàng)目的資金，通過發(fā)行環(huán)節(jié)進(jìn)行電影營銷 文化項(xiàng)目的雙重屬性2007年的參軍熱”士兵突擊3、文化項(xiàng)目的干系人項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；客戶；項(xiàng)目的投資者；供應(yīng)商；承包商；分包商；廣告宣 傳；活動營銷；贊助；活動演出案例：表1：超級女聲”的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)營利模式及2005年收益分析三、項(xiàng)目的生命周期產(chǎn)品生命周期 PLC( product life

5、cycle ):項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的生命周期1、項(xiàng)目生命周期的定義項(xiàng)目從幵始到結(jié)束可以劃分為若干個工作階段，這些工作階段便構(gòu)成了項(xiàng) 目的生命周期。2、項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容(1) 項(xiàng)目的時限一個項(xiàng)目或一個項(xiàng)目各個階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。工具：甘特圖(2) 項(xiàng)目的階段項(xiàng)目的主要階段劃分和各主要階段中具體階段的劃分。(3) 項(xiàng)目的任務(wù)項(xiàng)目各個階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動。(4) 項(xiàng)目的成果項(xiàng)目各階段的成果一項(xiàng)目階段里程碑。3、項(xiàng)目生命周期的說明和描述(1) 項(xiàng)目生命周期中的重要概念檢查點(diǎn)(Check Point ):里程碑(Mile Stone ):基線(Base Line ):(2) 項(xiàng)目生命周期的

6、描述4、項(xiàng)目生命周期中各階段的核心工作一般項(xiàng)目工作階段的劃分：項(xiàng)目的定義與決策階段；項(xiàng)目的計劃和設(shè)計階段；項(xiàng)目的實(shí)施與控制階段；項(xiàng)目 的收尾階段一、項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目管理的概念1. 策劃、項(xiàng)目策劃及項(xiàng)目管理的概念策劃：針對預(yù)期目標(biāo)，科學(xué)運(yùn)用各種智慧和方法，謀求目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的一種思維方式與行動方案的結(jié)合體。 項(xiàng)目策劃：通過創(chuàng)新、創(chuàng)意，不斷尋求增值的動態(tài)過程。項(xiàng)目管理：以項(xiàng)目及其資源為對象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計劃、組織、實(shí)施和控制， 以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。(1) 項(xiàng)目策劃與項(xiàng)目管理的關(guān)系項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目管理的一個重要組成部分，是項(xiàng)目成功的前提。科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目策劃為項(xiàng)目建設(shè)決

7、策以 及價值增值提供了保障。項(xiàng)目管理：從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，通過項(xiàng)目策劃（PP ）和項(xiàng)目控制（PC ）以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)（投資、成本目標(biāo)）、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)。（2）我們從以下五個方面進(jìn)一步理解項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：項(xiàng)目管理的主體：項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理的客體：項(xiàng)目本身項(xiàng)目管理的職能：計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制項(xiàng)目管理的任務(wù)：對項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目管理的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目管理目標(biāo)的特點(diǎn)多重性層次性優(yōu)先性成本、進(jìn)度、質(zhì)量三者之間的相互關(guān)系2、項(xiàng)目管理的特征（1）項(xiàng)目管理具有創(chuàng)新性（2）項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性（3）項(xiàng)目管理需要專門的組織和團(tuán)隊(duì)（4）項(xiàng)目經(jīng)理的

8、作用非常重要二、項(xiàng)目管理工作過程項(xiàng)目管理的過程由以下五部分構(gòu)成：?啟動過程；計劃過程；執(zhí)行過程；控制過程；收尾過程1、項(xiàng)目管理工作過程項(xiàng)目管理活動過程（PDC循環(huán)）（動態(tài)循環(huán)過程）2、項(xiàng)目生命周期階段之間和管理過程之間的相互關(guān)系 項(xiàng)目階段中過程的重疊和活動強(qiáng)度三、項(xiàng)目管理的知識體系及其發(fā)展1、國際項(xiàng)目管理和國內(nèi)項(xiàng)目管理；2、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理和現(xiàn)代項(xiàng)目管理 國際項(xiàng)目管理發(fā)展現(xiàn)狀目前有兩大項(xiàng)目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系-國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA,以美國為首的體系-美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）。PM的成員主要以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主。它開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識體系，PMI的資格認(rèn)證制度從

9、1984年開始。目前，美國項(xiàng)目管理協(xié)會建立的認(rèn)證考試有：PMP（項(xiàng)目管理師）和CAPM（項(xiàng)目管理助理師），其中， PMP于1999年在全球所有認(rèn)證考試中第一個獲得 IS09001國際質(zhì)量認(rèn)證，從而成為全球最權(quán)威的認(rèn)證考試?，F(xiàn)在 全世界130多個國家和地區(qū)設(shè)立了認(rèn)證考試機(jī)構(gòu)。國內(nèi)項(xiàng)目管理發(fā)展現(xiàn)狀?中國項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟；項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展；項(xiàng)目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展；學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育競相發(fā)展；項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證如日中天（1）現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段現(xiàn)代項(xiàng)目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理具有很大的不同，而且發(fā) 展十分迅速。項(xiàng)目管理的發(fā)展基本可以劃分為兩個階

10、段：80 年代之前被稱為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段，80 年代之后被稱為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。 （2）現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理知識體系的比較 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識與其他知識之間的關(guān)系：一般管理方面的知識： 計劃管理、組織管理、實(shí)施管理、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的內(nèi)容；項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域的知識： 專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)管理知識、專門行業(yè)知識。 思考題：項(xiàng)目管理過程（PM）與一般運(yùn)營管理過程（0M）相比有哪些不同，為什么會有這些不同？一、項(xiàng)目組織1、組織和項(xiàng)目組織的概念（1）組織的定義（2）組織的特征 目的性 專業(yè)化分工 依賴型 等級制度 開放型 環(huán)境適應(yīng)性（2）項(xiàng)目組織的定義項(xiàng)目組織 是指為了完成某個特定的項(xiàng)目目標(biāo)而由不同部門、不

11、同專業(yè)人員所組 成的一個特別工作組織。項(xiàng)目組織的構(gòu)成：? 領(lǐng)導(dǎo)？a?a項(xiàng)目經(jīng)理? 組織的規(guī)章制度？a?項(xiàng)目章程? 配備的人員？a?a項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)? 組織文化2、項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式（1）職能型組織結(jié)構(gòu)（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（A.弱矩陣）（3） 矩陣型組織結(jié)構(gòu)（B.平衡矩陣）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（C.強(qiáng)矩陣i） （3）矩陣 型組織結(jié)構(gòu)（C.強(qiáng)矩陣ii）3、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇 案例討論： 某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機(jī)公司計劃擬開展 A項(xiàng)目。該項(xiàng)目目標(biāo)是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括 32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過

12、 1.5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、 電池正常操作下可用 6小時以上、零售價不超過 2萬元。根據(jù)A項(xiàng)目的目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有 4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建 立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外， 項(xiàng)目還需要下面一些支持子系統(tǒng)： 設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組； 測試軟件的小組和測 試硬件的小組； 組織硬件生產(chǎn)的小組； 營銷策劃小組； 文檔編寫小組； 管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門， 其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切， 而測試小 組的工

13、作則相對獨(dú)立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。該計算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達(dá)到當(dāng)前的先進(jìn)水平，A項(xiàng)目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項(xiàng)目。問題：針對A項(xiàng)目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)由共同合作的若干成員組成的正式組織。（1）目的性（2）臨時性（3）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)（4）團(tuán)隊(duì)合作精神（5）團(tuán)隊(duì)成員的增減具有靈活性（6）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障任何項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和 輝煌階段這樣四個階段。

14、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)精神；團(tuán)隊(duì)的協(xié)力合作 （alignment）三、項(xiàng)目經(jīng)理1. 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)（1）知識素質(zhì)專業(yè)技術(shù)知識深度 ；綜合知識廣度 ；管理知識水平（2）品格素質(zhì)性格品質(zhì) ；道德品質(zhì)2. 項(xiàng)目經(jīng)理的能力（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)能力 （ 2 ）人際交往能力 （3 ）人員開發(fā)能力 （4 ）處理問題的 能力 （5 ）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力3. 項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)（1 ）計劃（2 ）組織（ 3 ）控制4. 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇主要考慮的因素 ：項(xiàng)目的特點(diǎn)、候選人的素質(zhì)、候選人的能力具體的選擇程序 ：案例分析A 公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司 ,該公司目前同時開展著 10

15、個項(xiàng)目， 并且這些項(xiàng)目處于不同階 段。該公司擁有很多項(xiàng)目經(jīng)理，他們?nèi)济嫦蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目隊(duì)員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受項(xiàng) 目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師機(jī)要?dú)w電氣工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又要由所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理安排工作。有些 人只為一個項(xiàng)目工作，有些人則分時間段在不同的項(xiàng)目中工作著。小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的 6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電 氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一個 2000萬元的合同，小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。 小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職位空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王 與小李的專業(yè)相同，并已獲得了博士學(xué)位，而且

16、已經(jīng)有 8年的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被 分配到小李的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進(jìn)行方案設(shè)計等，但是小王根 本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個可以使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設(shè)計方案。小李聽了以 后說： ?°盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要塌實(shí)地做好基本的工 程設(shè)計工作。 ?±這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項(xiàng)目經(jīng)理所為，認(rèn)為小李還是比 較合適從事技術(shù)工作。問題：1. 分析A公司屬于哪種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？2. 你認(rèn)為作為該項(xiàng)目的技術(shù)人員，小王對待項(xiàng)目經(jīng)

17、理小李的態(tài)度合適嗎？3. 你認(rèn)為小李勝任項(xiàng)目經(jīng)理這個職位嗎？為什么？第三章 項(xiàng)目啟動1. 需求分析及項(xiàng)目識別（1）項(xiàng)目需求分析 以客戶為主體 客戶的需求主要來源于如下四個方面：市場需求 ;競爭需求 ; 技術(shù)需求 ;法律需求 需求分析的成果： 需求建議書 需求建議書： 客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求所要進(jìn)行的全部工 作的書面文件。 一份理想的需求建議書應(yīng)包括如下幾方面的內(nèi)容： 項(xiàng)目工作陳述 項(xiàng)目目標(biāo)的要求 客戶供應(yīng)條款 合同類型 客戶的付款方式 項(xiàng)目的時間要求 對承約商項(xiàng)目申請書的要求 承約商項(xiàng)目申請書的評價標(biāo)準(zhǔn)（2）項(xiàng)目識別 以承約商為主體 承約商在識別項(xiàng)目時需要考慮的因素有：

18、客戶的預(yù)算能否滿足其已識別的需求； 客戶識別的需求經(jīng)濟(jì)上是否合理； 客戶識別的需求在技術(shù)上是否可行。2. 項(xiàng)目構(gòu)思及項(xiàng)目策劃? 目標(biāo)：（1 ）項(xiàng)目的定位：確定項(xiàng)目的主題和核心理念（2）項(xiàng)目 的融資渠道：確定項(xiàng)目商業(yè)經(jīng)營模式2.1 項(xiàng)目構(gòu)思 項(xiàng)目的創(chuàng)意過程；項(xiàng)目概念策劃過程2.2 項(xiàng)目策劃（一）項(xiàng)目策劃的原則 指導(dǎo)原則；整體原則；差異原則；調(diào)適原則；效益原則；團(tuán)隊(duì)原則（二）策劃的流程及內(nèi)容（企業(yè)策劃部 ） 輔助工作；策劃工作；策劃方案的內(nèi)容： （1）活動的背景起因、目標(biāo)受眾、活動時間、地點(diǎn)、內(nèi)容、組織方式、總體規(guī)模和風(fēng)格。 （ 2）活動所要達(dá)到的總體目標(biāo)。（ 3）對外主要合作方合作方式。（4）盈

19、利模式、收入來源、預(yù)測和支出預(yù)算。（ 5）內(nèi)部管理中應(yīng)注意的問題、項(xiàng)目的難點(diǎn)、解決的方案。（ 6）主要的風(fēng)險預(yù)測、解決的方案和備選的方案。（三）項(xiàng)目策劃方法 頭腦風(fēng)暴法 及逆向頭腦風(fēng)暴法商業(yè)模式項(xiàng)目的策劃是項(xiàng)目的創(chuàng)意過程， 必須圍繞一個核心理念把各種要素組合起來， 將好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的 商業(yè)模式（盈利模式）。例如：贊助的要素：文化活動中的交換關(guān)系圖案例：奧運(yùn)會模式奧運(yùn)會的 核心目標(biāo) 由三個基本部分構(gòu)成： 奧林匹克主義是核心理念，包括舉辦國文化得到了多大傳承？ 直接參與的程度有多少？有多少人與舉辦國產(chǎn)生或建立了親密關(guān)系？社會的 良好反映有多大？ 經(jīng)濟(jì)回報的商業(yè)驅(qū)動力與舉辦經(jīng)費(fèi)支持力度有多大

20、？也就是所謂奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的 貢獻(xiàn)力有多大？洛杉磯奧運(yùn)會模式 首次由民間承辦1996 年亞特蘭大奧運(yùn)會模式 過度商業(yè)化運(yùn)作 悉尼奧運(yùn)會模式：? 民間與政府相結(jié)合；? 商業(yè)運(yùn)作與行政指揮相結(jié)合。思考題： 1、比較各屆奧運(yùn)會的商業(yè)模式，說說它們的優(yōu)劣 所在。 2、北京奧運(yùn)會采用了何種模式。 3談?wù)劚本W運(yùn)場館今后發(fā)展方向，你對奧運(yùn)場館賽后的產(chǎn)業(yè)化有何建議。3. 項(xiàng)目選擇及可行性研究項(xiàng)目選擇的含義 項(xiàng)目選擇就是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。投資者 和企業(yè)可能面臨多個可以選擇的方案，需要對項(xiàng)目進(jìn)行分析和評價，確定最佳的 投資對象。3.1.2 文化項(xiàng)目選擇的要點(diǎn)：（1）創(chuàng)新性（ 2）文化

21、項(xiàng)目的長期效益（ 3）文化項(xiàng)目的社會效益（ 4 ）談判與合作問題 文化項(xiàng)目的選擇過程中，會涉及到與風(fēng)險投資商、合作伙伴的合作問題。項(xiàng)目洽談會、項(xiàng)目招商推介會方式。中介機(jī)構(gòu)。3.2 可行性研究 可行性研究的概念和作用 （ 2）可行性研究的作用可行性研究的階段劃分 ：機(jī)會研究 ；初步可行性研究 ；詳細(xì)可行性研究可行性研究報告的編制 （1）可行性研究的程序（ 2）可行性研究的三大主要內(nèi)容 市場分析；技術(shù)分析；效益分析 （ 3）可行性研究報告的編制思路（ 4） 可行性研究報告的具體內(nèi)容：總論項(xiàng)目背景和發(fā)展?fàn)顩r市場分析與建設(shè)規(guī)模建設(shè)條件與地址選擇技術(shù)方案環(huán)境 保護(hù)與勞動安全企業(yè)組織與勞動定員項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

22、安排 投資估算與資金籌措財務(wù)效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益評價（11）可 行性研究結(jié)論與建議4. 項(xiàng)目的啟動4.1 項(xiàng)目啟動的步驟 一個項(xiàng)目的啟動一般包括以下三個步驟：（1）項(xiàng)目發(fā)起（ 2）項(xiàng)目核準(zhǔn)（ 3）項(xiàng)目啟動 項(xiàng)目正式啟動的標(biāo)志包括：任命項(xiàng)目經(jīng)理，開始組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；頒發(fā)項(xiàng)目章程。4.2 項(xiàng)目啟動的工具或方法（或者可行性研究的方法）定性分析方法；定量分析方法 ：確定性分析方法； 不確定性分析方法：實(shí)踐作業(yè)（1）實(shí)踐目標(biāo)： 根據(jù)所學(xué)的理論知識，學(xué)習(xí)撰寫項(xiàng)目策劃書、項(xiàng)目建議書或者可行性研究報告。（2）組織形式： 分組進(jìn)行，各小組自行推舉項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作完成。 根據(jù)小組的興趣自

23、行選題。最好選切合大學(xué)生現(xiàn)實(shí)的題目。結(jié)合 文化創(chuàng)意學(xué) 等課程，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，體現(xiàn)本組的創(chuàng)意特色。一 . 效益分析法效益=?（收益，成本） 表1技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)效益評價體系例題現(xiàn)有A、B兩個項(xiàng)目方案，A項(xiàng)目的收益為60萬元，成本為20萬 元；B項(xiàng)目的收益為120萬元，成本為60萬元。運(yùn)用效益分析法 如何選擇？資金的時間價值1. 資金時間價值的含義 表2-2 方案丙與丁的投資和收益數(shù)據(jù)表 單位：元2. 衡量資金時間價值的尺度 在確定一個系統(tǒng)的現(xiàn)金流量時，要注意以下幾點(diǎn)： 每一筆現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入都必須有相應(yīng)的發(fā)生時點(diǎn)。 現(xiàn)金流量強(qiáng)調(diào)的是“現(xiàn)金”兩字，在系統(tǒng)內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)移的現(xiàn)金不作為現(xiàn)金流

24、量。 一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的現(xiàn)金流量因研究范圍的不同、立足點(diǎn)的不同會有不同的結(jié)果。表 2-3 單利法期末本利和推導(dǎo)過程表表 2-4 復(fù)利法期末本利和推導(dǎo)過程表、凈現(xiàn)值法 （Net Present Value Method）（ 1 ）凈現(xiàn)值的概念 （Concept of Net Present Value ）凈現(xiàn)值（Net Present Value ,縮寫為NPV ）是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額（PR ）與支出現(xiàn)值總額（ PC ）的差額。（ 2）經(jīng)濟(jì)含義 （Economic Connotation ） 反映方案的純經(jīng)濟(jì)效益，其實(shí)質(zhì)可視為凈收益的現(xiàn)值總額。（ 3）計算公式 （Calculation

25、Formula ）（5）應(yīng)注意的問題 各方案的壽命期相同，凈現(xiàn)值最大的方案為最優(yōu)； 各方案的壽命期不同，則必須采用一些假設(shè)，使各方案具有相同的研究周期， 以保證方案的可比性。（6）壽命期不等方案間的比較 最小公倍數(shù)法 （the Less Common Multiple） 最大壽命期法 （Longest Lifetime Approach）例題3-1 某廠準(zhǔn)備從A、B兩種型號的機(jī)床中選擇一種機(jī)床來生產(chǎn)某產(chǎn)品，有 關(guān)數(shù)據(jù)如表 3-1 。標(biāo)準(zhǔn)收益率為 8%，試用凈現(xiàn)值法分析方案的優(yōu)劣。 普通復(fù)利公式1 、一次支付終值公式 2、一次支付現(xiàn)值公式 3、等額支付終值公式 4、等額支付序列 積累基金公式 5

26、、等額支付序列現(xiàn)值公式 6、等額支付序列資金回收公式 三、內(nèi)部收益率分析法 （Internal Rate of Return）（ 1 ）內(nèi)部收益率的概念 內(nèi)部收益率是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額等于支出現(xiàn)值總額時，即NPV=時的收益率。（2）經(jīng)濟(jì)含義反映方案在整個壽命周期內(nèi)所投入資金的平均盈利能力， 即動態(tài)投資收益率。 （5）注意的問題? 內(nèi)部收益率法主要適用于“常規(guī)投資項(xiàng)目”，即滿足條件： 投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流量滿足 Fo<0， Ft （t=0，1，2,，n）僅改變符號一次， 且例3-9?當(dāng)i=15%時，NPV=380 當(dāng) i 1=16%寸，NPV=120.2 ;當(dāng) i 2=17%寸，

27、NPV=-129.6。?所以A方案的內(nèi)部收益率為：?求B方案的內(nèi)部收益率，? NPV=-15000+ （7000-4300）（ P/A，i，10）;當(dāng) i 1=12%寸，NPV=255;當(dāng) i 2=13% 時， NPV2=-349.8 。例3-10（5）E方案的Ft符號改變?nèi)?，說明其正實(shí)根的數(shù)目不超過三個，由圖 3-10可知這 三個內(nèi)部收益率分別為 20%， 50%和 100%；（6）F方案的Ft符號雖然變動兩次，但圖3-11表明該方案卻只有唯一的內(nèi)部收益率，即 IRRf=10.3%。PBP （3）判斷規(guī)則（Judge Rules）PBP <To （標(biāo)準(zhǔn)投資回收期），方案可行；? PB

28、P>To，方案不可行。標(biāo)準(zhǔn)投資回收期國家頒布的標(biāo)準(zhǔn)（見附表 2） 五、要素加權(quán)分析法 該方法也叫選優(yōu)矩陣法，是一種基于多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目選擇的系統(tǒng)方法。 步驟：? 首先識別出企業(yè)選擇項(xiàng)目的若干重要的指標(biāo)；? 接著對各個指標(biāo)賦予權(quán)重；? 然后 ,就上述每一個指標(biāo)對候選項(xiàng)目進(jìn)行評分。 一般公司都會規(guī)定最低得分，大于最低得分的項(xiàng)目才會被選擇，綜合分值最高 的項(xiàng)目即為最好的方案。二、不確定分析方法1. 盈虧平衡分析盈虧平衡分析的 定義（理解） ： 在成本性分析和變動成本法的基礎(chǔ)上， 根據(jù)項(xiàng)目的成本、業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量） 與利潤之間的關(guān)系，確定盈虧平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)），進(jìn)而選擇最佳方案的一種分 析方法。

29、盈虧平衡分析的 種類 ：線性 盈虧平衡 分析；非線 性盈虧平衡分析（2）盈虧平衡分析的假定條件? 生產(chǎn)量等于銷售量，統(tǒng)稱為產(chǎn)銷量（ Q）。? 成本可分為固定成本和變動成本，即總成本是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。? 在一定時期（或一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)）產(chǎn)銷售價不變，即銷售收入是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。 盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力利用率是反映投資項(xiàng)目抗風(fēng)險能力和企業(yè)經(jīng)營狀況的重要 指標(biāo)。保本點(diǎn)開工率 +安全邊際率 =1。安全邊際率越大，盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力利用率越 小，說明虧損的危險越小。假設(shè)某公司投入成本 20000元，門票預(yù)計銷售價格為每張 10元，折合變動成本每 張門票為 6元，請計算該活動的盈虧平衡點(diǎn)和保本銷售額。2

30、. 敏感性分析敏感性分析 ： 在確定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析各種不確定性因素變化一定 幅度時，對方案經(jīng)濟(jì)效果的影響程度。敏感性因素 ：這種因素的小幅變化就能導(dǎo)致項(xiàng)目效果較大變化的因素。例題 4-3解：本題以凈現(xiàn)值作為經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，設(shè)總投資額、產(chǎn)品價格、貼現(xiàn)率三個不確定性因素分別為 T、 P、iNPV二-T+(PX 10-100)(P/A, i,12)+85(P/F, i,12)其中基準(zhǔn)方案的凈現(xiàn)值為：NPV=-1000+ (10 X 30-100)(P/A,10%,12 ) +85(P/F ，10%，12)=389.2 萬元對t、p、i逐一按在基準(zhǔn)值基礎(chǔ)上變化土 10%，土 20%，土 30

31、%取值，所對應(yīng)的方案凈現(xiàn)值結(jié)果如表 4-3和圖 4-5所示。例題4-4假設(shè)某公司投入成本 20000元，門票預(yù)計銷售價格為每張 10元，折合變動成本每 張門票為 6元，假設(shè)預(yù)計銷售門票可達(dá) 10000張，試以利潤為指標(biāo)，對單價和門票 這兩個因素進(jìn)行敏感性分析。解：(1)單價的變化： 單價下降到一定程度會使利潤為 0 ，這是企業(yè)可以忍受的最小值。10000 X( P-6) -20000 = 0 P = 8 元說明當(dāng)單價低于 8 元的時候，企業(yè)就會由盈利轉(zhuǎn)為虧損。( 2)門票售量的變化：Q = 20000/(10-6 )= 5000 張說明當(dāng)銷售門票少于 5000 張時企業(yè)就會由盈利轉(zhuǎn)為虧損。綜上

32、所述，單價下降 20就會使企業(yè)由盈轉(zhuǎn)虧，而銷售門票下降 50才可以達(dá) 到同樣效果。因此，單價使最敏感因素。3. 概率分析概率分析的定義：又叫風(fēng)險分析，是利用 概率 分布值定量研究不確定性的一種方法。他通過計算項(xiàng)目目標(biāo)值(如凈現(xiàn)值)的 期望值及目標(biāo)值的累計概率來定量預(yù)測項(xiàng)目風(fēng)險大小，為投資者決策提供重要依據(jù)。概率分析的指標(biāo)：( 1)經(jīng)濟(jì)效果的期望值( 2)經(jīng)濟(jì)效果的標(biāo)準(zhǔn)差評價標(biāo)準(zhǔn)：?當(dāng)方案經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的期望達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)時，如 E ( NPV > 0或E( IRR)> i。，則方案可行；? 多方案比較時，效益類正指標(biāo)的期望值越大越好，逆指標(biāo)的期望 值越小越好。例題 4-7解：方案一銷路

33、好的凈現(xiàn)值為：NPV1= -1000+500 (P/A，10%， 12)=2405萬元 方案一銷路不好時的凈現(xiàn)值為：NPV2= -1000-100 (P/A, 10%, 12) =-1681萬元方案一凈現(xiàn)值的期望值為：E (NPV =0.7NPV+0.3NPV2=0.7 X 2405+0.3 X( -1681 )=1179.2 萬元課堂總結(jié)為什么要進(jìn)行不確定性分析？不確定性分析包括哪些方法？什么是盈虧平衡分析？如何進(jìn)行盈虧平衡分析？ 什么是敏感性分析？如何進(jìn)行敏感性分析？如何確定敏感性因素？ 什么是概率分析？如何進(jìn)行概率分析？第四章文化項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域(PM定義)：計劃過程；輔助

34、過程1.項(xiàng)目范圍管理概述1.1項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目范圍管理的概念(1) 項(xiàng)目范圍:為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的、全部且最少的工作。注意區(qū)分兩個范圍概念：產(chǎn)品范圍 項(xiàng)目范圍(2) 項(xiàng)目范圍管理：對項(xiàng)目所要完成的工作范圍進(jìn)行管理和控制的過程和 活動。1.2項(xiàng)目范圍管理的作用(1) 為項(xiàng)目實(shí)施提供工作范圍框架2) 提高資金、時間、人力和其他資源估算的準(zhǔn)確性。3) 確定進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)，便于對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行有效的控制。(4)有助于清楚地分派任務(wù)。1.3項(xiàng)目范圍管理的主要步驟：把客戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?xiàng)目產(chǎn)品的定義；根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)與產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目產(chǎn)品的定義轉(zhuǎn)化為對項(xiàng)目工作范圍的說明；通過工作分解結(jié)構(gòu)

35、，定義項(xiàng)目工作范圍；項(xiàng)目干系人認(rèn)可并接受項(xiàng)目范圍；授權(quán)與執(zhí)行項(xiàng)目工作，并對項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行控制。項(xiàng)目管理的過程2. 項(xiàng)目范圍的計劃項(xiàng)目范圍計劃(Project Scope Planning ):以項(xiàng)目的實(shí)施動機(jī)為基礎(chǔ)，確定項(xiàng)目范圍并編寫項(xiàng)目范圍說明書的過程。項(xiàng)目范圍說明書(Project Scope Statement ):說明了進(jìn)行該項(xiàng)目的目的、項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，規(guī)定了項(xiàng)目文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，其形成的項(xiàng)目結(jié)果核對 清單既可以作為評價項(xiàng)目各階段成果的依據(jù)，也可以作為項(xiàng)目計劃的基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍計劃的主要工作 2.1項(xiàng)目范圍計劃的依據(jù) 項(xiàng)目范圍計劃的依據(jù)就是項(xiàng)目啟動的結(jié)果。項(xiàng)目章程；項(xiàng)目說明書；項(xiàng)目經(jīng)理

36、選派；項(xiàng)目制約因素的確定；項(xiàng)目假設(shè)條件的 確定2.2項(xiàng)目范圍計劃的工具和方法成果分析；項(xiàng)目方案識別技術(shù)；專家判斷法2.3 項(xiàng)目范圍計劃的結(jié)果（1）項(xiàng)目范圍說明書： 項(xiàng)目的合理性說明；項(xiàng)目的可交付成果；項(xiàng)目成果的定量標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)程度；輔助說明。（2）項(xiàng)目范圍管理計劃： 說明如何控制項(xiàng)目的范圍以及項(xiàng)目范圍的變更； 說明如何識別項(xiàng)目范圍變更并對其進(jìn)行分類； 對項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性進(jìn)行評價，即項(xiàng)目范圍變化的可能性、頻率和幅度。項(xiàng)目計劃編制時應(yīng)注意的問題（ 1）要意識到計劃的重要性和首要性。 （ 2）項(xiàng)目計劃要從整體上考慮問題。 （ 3）項(xiàng)目計劃的范圍要適中 （ 4）項(xiàng)目計劃要具有動態(tài)性。（ 5）

37、項(xiàng)目計劃要考慮風(fēng)險。（ 6）讓具體實(shí)施工作的人員參與計劃的制定。 （7）項(xiàng)目計劃要具有可操作性。清晰的理念結(jié)構(gòu)“電梯測驗(yàn)”在 30秒之內(nèi)（ 10-15 層電梯的時間）清晰而準(zhǔn)確地向客戶解釋清楚自己的理念 案例 ：隆中對“三顧頻煩天下計，一番晤對古今情?！?項(xiàng)目范圍的定義3.1 項(xiàng)目范圍定義的工具和技術(shù)（ 1）工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS, Work Breakdown Structure）：由項(xiàng)目各部分構(gòu)成的、面向成果的樹形結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)定義并組成了項(xiàng)目的全部范圍?！鞍溩印表?xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解工作分解結(jié)構(gòu)3.1.1 工作分解結(jié)構(gòu)的作用： （1）保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。 （2）通過結(jié)構(gòu)分解，把項(xiàng)目

38、分解開來，使人們對項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和 組成明確、清晰、透明。（ 3）建立完整的項(xiàng)目保證體系。 （4）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解能明確地劃分各單元和各項(xiàng)目參加者之間的界限，能方便地進(jìn) 行責(zé)任的分解、分配和落實(shí)。（5）方便網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，可用于進(jìn)度控制。（ 6）為項(xiàng)目報告系統(tǒng)的對象。（7）方便建立項(xiàng)目組織和相應(yīng)的責(zé)任體系。（8）方便目標(biāo)的協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目的形象透明，方便控制。工作分解的步驟：總項(xiàng)目；子項(xiàng)目或主體活動；主要的活動；次要的活動；工作包。工作分解結(jié)構(gòu)框架圖工作分解結(jié)構(gòu)的編碼第1層編碼為1000 ; 第2層編碼為1100 > 1200、1300; 第3層編碼為1110 > 1120

39、; 1130 第4層編碼為1111、1112、1113。3.2 責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣（RAM Responsibility Assignment matrix）是一種將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個人，并明確表示岀他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和 地位的一種方法和工具。責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖。一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號表示項(xiàng)目工 作人員在每個工作單元中的參與角色或責(zé)任。節(jié)日項(xiàng)目責(zé)任矩陣3.3項(xiàng)目范圍定義的工作結(jié)果：項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)字典：包括 工作細(xì)節(jié)、前期工作投入、工作產(chǎn)岀、人員聯(lián)系、持續(xù)時間、需要的資源、緊 前工作和緊后工作等

40、。可以用項(xiàng)目行動計劃表來表示。例：項(xiàng)目的行動計劃表假如你是班長，要組織一次班級旅游，列岀所需的工作內(nèi)容，并寫岀工作分解結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍：為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的、全部且最少的工作。項(xiàng)目范圍管理的過程4. 項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍確認(rèn)的概念；指項(xiàng)目干系人最終認(rèn)可和接受項(xiàng)目范圍的過程。5. 項(xiàng)目范圍變更控制5.1項(xiàng)目范圍變更控制的概念指當(dāng)項(xiàng)目范圍發(fā)生變化時對其采取糾正措施的過程以及為使項(xiàng)目朝著目標(biāo)方向發(fā)展而對某些因素進(jìn)行調(diào)整所引起的項(xiàng)目范圍變化的過程 。5.2項(xiàng)目范圍變更的原因項(xiàng)目的外部環(huán)境發(fā)生變化；在項(xiàng)目范圍計劃或定義時岀現(xiàn)錯誤或遺漏；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提岀了新的技術(shù)、手段或方案；項(xiàng)目實(shí)施的組

41、織本身發(fā)生了變化；客戶對項(xiàng)目或項(xiàng)目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化。上海環(huán)球金融中心建設(shè)從項(xiàng)目批準(zhǔn)到全面開工，已歷時 10年。早在1995年12月，上海環(huán)球金融 中心就取得了土地使用權(quán)。然而，突如其來的東南亞金融風(fēng)波，讓森海外株式會社停止推進(jìn)該項(xiàng) 目。2003年2月23日，上海環(huán)球金融中心曾舉行復(fù)工儀式。這次投資方一改1997年設(shè)定的高達(dá)466米的方案，增加到492米。然而，新的設(shè)計方案遭到社會各界的廣泛質(zhì)疑，工程再次擱淺。2005年10月份，上海環(huán)球金融中心有限公司召開中外記者新聞發(fā)布會，宣布最終確定的功能設(shè) 計方案，原先頗多爭議的大廈頂部的圓形空洞設(shè)計已改為方形設(shè)計。2007年9月14日上午10時，上

42、海環(huán)球金融中心正式封頂，2008年8月29日竣工。是中國目前第二高樓、世界第三高樓、世界最高的平頂式大樓，項(xiàng)目范圍變更控制的主要工作5.3項(xiàng)目范圍變更控制的方法和技術(shù)（1）項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)范圍文件系統(tǒng)；項(xiàng)目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項(xiàng)目范圍變更申請；審批系統(tǒng)（2 ）績效測量偏差分析；績效審查；趨勢分析（3）范圍計劃調(diào)整：根據(jù)范圍的變動隨時調(diào)整、補(bǔ)充原有的工作分解結(jié)構(gòu)圖5.4項(xiàng)目范圍變更控制的結(jié)果（1）范圍變更文件（2）糾正措施文檔3）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔（4）調(diào)整后的基準(zhǔn)計劃案例分析：小李是國內(nèi)某知名 IT 企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。在該項(xiàng) 目合同中，簡單地列

43、出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過 程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而 且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用 合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對 這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來要 遙遙無期。問題：1、該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？2、如果你是

44、小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理？課堂總結(jié)： 我們可以通過回答以下問題來對管理的合理性進(jìn)行判斷： (1)項(xiàng)目是否擁有支持項(xiàng)目啟動的正式文本(如合同書、授權(quán)書或其它的項(xiàng)目相關(guān)文件)?(2) 是否有正規(guī)的項(xiàng)目說明文檔？(3) 是否定義了工作分解結(jié)構(gòu) WBS是否有正式的項(xiàng)目范圍變更程序？第五章 文化項(xiàng)目時間管理1項(xiàng)目時間管理概述 ( Project Schedule Management )1.1 項(xiàng)目時間管理的基本概念：也叫“項(xiàng)目進(jìn)度管理”、“項(xiàng)目工期管理” 指在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，為了確保能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目活動進(jìn)度及日程安排所進(jìn) 行的管理過程。1.2 項(xiàng)

45、目時間管理的主要內(nèi)容及流程2項(xiàng)目活動的分解與界定2.1 項(xiàng)目活動的分解與界定( Project Activity Definition)的概念 :確保為完成項(xiàng)目目標(biāo)所需要進(jìn)行的所有具體活動的一項(xiàng)任務(wù)， 是對項(xiàng)目范圍說明和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的 進(jìn)一步分解和細(xì)化。節(jié)日項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)2.2 項(xiàng)目活動定義的主要工作3項(xiàng)目活動排序3.1 項(xiàng)目活動排序的概念 這是指識別項(xiàng)目活動清單中各項(xiàng)活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項(xiàng)目各項(xiàng)活動的先后順序的安排和 確定工作。項(xiàng)目活動排序的主要工作3.2 項(xiàng)目活動排序的依據(jù)項(xiàng)目活動之間的關(guān)系 (1)必然的依存關(guān)系( 2)組織關(guān)系( 3)外部制約關(guān)系3.3 項(xiàng)目活動排序的

46、工具與方法：( 1)網(wǎng)絡(luò)模板法這是指使用標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)圖或者過去完成的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖作為新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的模板，根據(jù)需要進(jìn)行增刪， 最終得到新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法可以節(jié)省時間和幫助思考。( 2) 單代號網(wǎng)絡(luò)圖法這也叫節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖法或順序圖法， 它的特點(diǎn)是用節(jié)點(diǎn)表示活動， 用節(jié)點(diǎn)之間的箭線表示各個活動之間的 關(guān)系。四種依賴關(guān)系圖( 3)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法 又叫箭線圖法，它用箭線來代表活動，用節(jié)點(diǎn)表示活動之間的關(guān)系。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由 工作、節(jié)點(diǎn)和線路三個基本要素組成。虛工作的表示方法：例1： 工作A和B可以同時進(jìn)行；只有工作 A完成后，工作C才能開始；只有工作 A和工作B都完成后，工作D才 能開始。網(wǎng)絡(luò)圖的繪制網(wǎng)

47、絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系相關(guān)概念：緊前工作；緊后工作；平行工作；先行工作；后續(xù)工作網(wǎng)絡(luò)圖中常見的工作邏輯關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則例2:網(wǎng)絡(luò)圖的畫法 表5- 1某項(xiàng)目的活動關(guān)系表根據(jù)上表，畫出該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖(單代號和雙代號)例3 :某項(xiàng)目包括八道工序，有關(guān)資料見下表例4 :工作邏輯關(guān)系表項(xiàng)目時間管理的主要內(nèi)容及流程4. 項(xiàng)目活動時間估算4.1項(xiàng)目活動時間估算的概念 對完成項(xiàng)目的各種活動所需要的時間做出的估算。步驟：(1)分別估算項(xiàng)目各個活動所需要的時間；(2)根據(jù)項(xiàng)目活動的排序來確定整個項(xiàng)目所需要的時間。注意：實(shí)際工作時間+間歇時間項(xiàng)目活動時間估算

48、的主要工作4.2項(xiàng)目活動工期估算的主要依據(jù)(1)工作詳細(xì)列表、項(xiàng)目約束和限制條件(2 )資源要求：資源數(shù)量；資源質(zhì)量(3)歷史資料：項(xiàng)目檔案；公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫；項(xiàng)目工作組的知識4.3項(xiàng)目活動時間估算的方法專家評估法；類比估算；模擬法一一三個時間估計法模擬法一一三個時間估計法三個時間：最樂觀時間Ta，最悲觀時間Tb，正常時間Tm ；假設(shè)條件：這三個時間服從B分布。方法：概率計算平均值。示例1:某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是 9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？4.4項(xiàng)目活動工期估算的結(jié)果(1)估算出的項(xiàng)目活

49、動時間(2)估算依據(jù)的文檔(3) 更新活動清單項(xiàng)目計劃工作列表.公路橋項(xiàng)目工序一覽表5. 項(xiàng)目時間計劃的制定5.1項(xiàng)目時間計劃制定概述項(xiàng)目時間計劃要說明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務(wù)所需要的時間，但最好同時也能表示出每項(xiàng)活動所需要的人數(shù)。作用：控制和節(jié)約項(xiàng)目的時間，保證項(xiàng)目在規(guī)定的時間內(nèi)能夠完成。項(xiàng)目時間計劃的主要工作5.2制定項(xiàng)目時間計劃的方法：(1)甘特圖又稱橫道圖、條形圖，由美國學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項(xiàng)目工期計劃的方法。它 通過日歷形式列出項(xiàng)目活動時間及其相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項(xiàng)目進(jìn)度信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)格式。甘特圖的基本形式.甘特圖的特點(diǎn)甘特圖的優(yōu)點(diǎn)：(1) 能清楚

50、地表達(dá)各工作活動的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間，比較直觀、形象，易理 解，能夠?yàn)轫?xiàng)目的管理人員及決策人員所運(yùn)用。(2) 甘特圖不僅可以安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃進(jìn)行結(jié)合使 用。甘特圖的缺點(diǎn)：(1) 不能明確的反映和表達(dá)出各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，在進(jìn)度計劃控制過程中，不便于 分析提前和拖延工作對其他工作及總工期的影響程度，不利于總項(xiàng)目的動態(tài)控制。(2) 不能明確反映出項(xiàng)目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，不便于項(xiàng)目管理人員對總工期和關(guān)鍵工 作進(jìn)行控制。(3) 不能反映出各工作所具有的機(jī)動時間，看不到進(jìn)度計劃的潛力所在，無法進(jìn)行最合理 的組織。( 4)不能應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行處理，特別是對復(fù)

51、雜的工作項(xiàng)目不能進(jìn)行工期的計算，也無法 進(jìn)行優(yōu)化，可應(yīng)用于簡單的小的項(xiàng)目以及大項(xiàng)目的初期計劃和總體計劃。(2)里程碑圖 關(guān)鍵日期法 (3)關(guān)鍵路線法 (CPM, Critical Path Method )關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由一系列活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路線; 關(guān)鍵活動 ; 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)：(1) 最早時間：最早開始時間(ES, Early Start Date);最早完成時間(EF, Early Finish Date) 計算的基本原則： 以項(xiàng)目預(yù)計開始時間為參照點(diǎn)進(jìn)行正向推算最早時間參數(shù)計算對于一開始就進(jìn)行的活動，其最早開始時間為0。最早開始時間 ESES= MAX緊前工作

52、的EF最早結(jié)束時間 EFEF = ES 工作延續(xù)時間 t(2) 最遲時間 ： 最遲開始時間( LS, Late Start Date )(3) 最遲完成時間( LF, Late Finish Date )計算的基本原則： 以項(xiàng)目預(yù)計完成時間為參照點(diǎn)進(jìn)行逆向計算。最遲時間參數(shù)計算對于最后完成的活動，其最遲完成時間就是項(xiàng)目規(guī)定的完工時間。最遲結(jié)束時間 LFLF= MIN緊后工作的LS最遲開始時間 LSLS = LF 工作延續(xù)時間 t最遲時間參數(shù)計算示例( 3)時差 ( “浮動時間 ”，或 “寬裕時間 ”)總時差( TF，Total Float )的計算 總時差= LFEF或總時差= LSES自由時

53、差( FF, Free Float )的計算 自由時差= minES( 緊后工作 ) EF 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的管理精髓：利用時差來調(diào)整整個項(xiàng)目的進(jìn)度。(4)關(guān)鍵路線的確定兩種方法：“活動的時間相加最長的路徑” ; “總時差為 0的路徑” 關(guān)鍵路線的確定 關(guān)鍵路線為：總工期為 128 天。 例題： 某項(xiàng)目包括八道工序，有關(guān)資料見下表3）計算各工( 1)繪制該計劃的網(wǎng)絡(luò)計劃圖；( 2)計算各工序的最早時間和最遲時間；( 序的總時差并確定關(guān)鍵路線。(2) ES(A)=0ES(B)=0ES(C)=max(2,3)=3ES(D)=max(2,3)=3ES(E)=3ES(F)=8ES(G)=8ES(H)= ma

54、x(15,10,13)=15EF(A)=0+2=2EF(B)=0+3=3EF(C)=3+5=8EF(D)=3+12=15EF(E)=3+7=10EF(F)=8+5=13EF(G)=8+8=16EF(H)=15+6=21LF(H)=21LF(G)=21LF(F)=15LF(E)=15LF(D)=15LF(C)=min(13,10)=10LF(B)=min(5,3,8)=3LF(A)=min(3,5)=3LS(H)=21-6=15LS(G)=21-8=13LS(F)=15-5=10LS(E)=15-7=8LS(D)=15-12=3LS(C)=10-5=5LS(B)=3-3=0LS(A)=3-2=1

55、(3)TF(A)=3-2=1TF(B)=3-3=0TF(C)=10-8=2TF(D)=15-15=0TF(E)=15-10=5TF（F）=15-13=2TF（G）=21-16=5TF（H）=21-21=0 制定項(xiàng)目時間計劃的主要方法： 甘特圖 ; 里程碑法 ;關(guān)鍵路線法 ;計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù) （Program evaluation and review technique）? 計劃評審技術(shù)（ PERT ）是一種 雙代號非確定型 網(wǎng)絡(luò)分析方法。一. PERT 時間分析的特點(diǎn)三種時間估計值:即對活動持續(xù)時間t做出to、tm、tp三個估計值。其理論依據(jù)是將 t視為一 個連續(xù)型的隨機(jī)變量。? （1）樂觀時間（ optimistic time ， t o） （2）最可能時間（ most likely time ，t m ） （3） 悲觀時間（ pessimistic time ，tp）項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制方法比較表案例：進(jìn)度計劃編制項(xiàng)目背景： 某企業(yè)決定采用項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行管理， 為了有效地對項(xiàng)目的執(zhí)行過程進(jìn)行控 制，該企業(yè)決定開發(fā)一套項(xiàng)目管理軟件以滿足這一需要。通過分析，項(xiàng)目管理軟件的主要功 能包括項(xiàng)目及工作信息的錄入、項(xiàng)