騰訊公司績效管理制度.全解

1、騰訊集團公司 績效管理制度參考版本騰訊集團公司績效管理制度1、 總則第一條 目的1、 本制度是廣東騰訊集團有限公司依據(jù)自身實際情況訂立的管理制度之一。2、通過確定公司和職位的關(guān)鍵績效因素，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，建立員工績效管理體系，使公司實際經(jīng)營管理行為與戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，員工績效與組織績效統(tǒng)一，通過員工績效的持續(xù)提高帶來公司績效的不斷改進，增強公司的核心競爭力。3、在績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發(fā)放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開發(fā)提供準確的員工績效信息。4、建立規(guī)范的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息

2、，為員工改進績效提供指導(dǎo)和幫助，同時激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌第二條 適用范圍本制度適用于廣東騰訊集團有限公司。各子公司、項目公司可參照本制度，自行制（修）訂其績效制度。子公司、項目公司自行制（修）訂的績效制度，報集團人事部、人事總監(jiān)審核，總裁審批后，遵照執(zhí)行。第三條 制度內(nèi)容概要本制度通過對季度及月度主要工作指標的分解和細化，并盡可能量化各項考核指標，使集團的績效管理規(guī)范、高效。2、 設(shè)計指導(dǎo)原則第四條績 效管理體系的構(gòu)成1、績效管理體系包括關(guān)鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。2、 績效的有效性側(cè)重于績效管理各環(huán)節(jié)流程制度的建設(shè)以及各級管

3、理者績效管理能力的提升。3、績效管理必須建立制度化、規(guī)范化的雙向溝通機制。各部門負責(zé)人作為人事管理第一責(zé)任人，有幫助下屬提升能力與完成管理任務(wù)的責(zé)任。4、在績效管理中，突出績效考核對公司績效改進的關(guān)鍵作用。績效考核以 KPI 為基礎(chǔ)， 以業(yè)績衡量標準/ 工作結(jié)果對員工行為結(jié)果進行考核； 績效考核以目標為導(dǎo)向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標；績效考核強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。第五條績 效管理體系的原則1、“三公”原則，即：“公正、公開、公平”，績效管理各環(huán)節(jié)目標公正，過程公開，評價公平。2、團隊傾向性原則：團隊的領(lǐng)導(dǎo)者與員工是不可分割的利益共同體，團隊中所有人員

4、都對部門的 KPI 和涉及的業(yè)務(wù)流程負責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者要通過績效輔導(dǎo)幫助下屬提高績效，各個任職者有責(zé)任幫助流程相關(guān)周邊人員提高績效。3、客觀性原則：主管在評價下屬時以績效為主，以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，各部門要逐步規(guī)范對員工日常工作計劃與總結(jié)的管理，以此作為考核的主要依據(jù)。4、績效考核責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，以在正確的期間達成正確績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個人態(tài)度對工作和團隊的價值貢獻。5、動態(tài)與發(fā)展原則：績效管理保持動態(tài)性和靈活性，績效標準、實施標準將隨著公司和管理對象的成長以及戰(zhàn)略的變化而變化。3、 績效管理執(zhí)行綜述第六條 考 核對象集團總部的考核對象為所有員工，總裁

5、的考核方法由董事會根據(jù)經(jīng)營目標與計劃完成情況另行確定；第七條 考 核周期集團總部的考核周期分為三類，即：1、月度考核：適用于集團總部所有員工，一般于次月 10 日前完成。2、季度考核：適用于集團總部所有員工，于每年 1、4、7、10月的15 日前完成上季考核工作。3、年度考核：適用于集團總部所有員工，具體方案另行公布。第八條考核依據(jù)與考核形式1、集團總部的考核采取基于計劃管理的考核方式，不同職位層級的考核對象的考核重點有所差異：2、試用期員工考核見公司勞動用工管理制度。第九條考核內(nèi)容職位關(guān)鍵績效指標1、職位關(guān)鍵績效指標，源于公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，通過 KPI體系的 建立使發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標轉(zhuǎn)

6、化為各部門以及公司成員的具體行動2、職位目標分解要體現(xiàn)：基于職位職責(zé)的責(zé)任與貢獻；基于職位對總目 標的貢獻；基于職位對流程的貢獻。職位KPI必須符合SMAR法則，即：具體的(Specfic) 、可衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)。3、績效目標的設(shè)立因職位層級而異。 基層職位績效目標應(yīng)根據(jù)部門職位 特點來設(shè)定。(1)對于部門負責(zé)人關(guān)鍵以部門工作效果，關(guān)鍵績效指標的達成率來設(shè)置。(2)對于一般工作人員可以考核工作計劃完成度來設(shè)置。(3)對于例行性工作人員如出納、文員等，以工作量及準確性、及時性、

7、規(guī)范性等來設(shè)置。(4)設(shè)立績效目標應(yīng)考慮流程協(xié)作的要求，不可僅限于職責(zé)范圍內(nèi)。其他目標計劃1、區(qū)別于關(guān)鍵績效考核指標的一般行工作內(nèi)容2、領(lǐng)導(dǎo)交辦的相關(guān)工作內(nèi)容。第十條考核關(guān)系1、對于不同的考核內(nèi)容，集團總部考核關(guān)系分示如下：被考核者直接考核者評定考核者一般員工、基層人員部門經(jīng)理/副經(jīng)理部門經(jīng)理部門副經(jīng)理/經(jīng)理助理部門經(jīng)理分管副總/總經(jīng)理部門經(jīng)理分管副總/總經(jīng)理考核委員會總經(jīng)理/副總經(jīng)理總監(jiān)/副總監(jiān)董事長助理考核委員會董事長副總裁考核委員會董事長2、外派之人員考核：(1)外派總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)及副總監(jiān)人員考核由考核委員會直接考核，并由董事長評定；(2)其它外派人員考核在子公司或項目公司進行第

8、H 條考核責(zé)任1、考核委員會領(lǐng)導(dǎo)績效考核工作，承擔(dān)以下職責(zé)：(1)考核委員會是公司為不斷提升績效而設(shè)立的非結(jié)構(gòu)化、常設(shè)的業(yè)績管理、評價機構(gòu)。(2)考核委員會對公司績效評價、員工績效考核、獎金評定、非物質(zhì)激 勵等總體激勵機制的管理負責(zé)。(3)本績效考核制度的制定、解釋、修改的責(zé)任和權(quán)限在考核委員會以 及由考核委員會授權(quán)的人事部門。(4)違反本制度的處罰決定權(quán)在考核委員會。(5)所有考核的解釋、最終評定權(quán)在考核委員會(6)負責(zé)員工考核申訴的最終處理。2、各級管理者是直接下屬員工績效考核的直接責(zé)任人，承擔(dān)以下的職責(zé)：(1)在考核中要以目標為導(dǎo)向，對下屬進行合理、公平的評價。(2)各級管理者要認真履行

9、對員工達成目標的支持和輔導(dǎo)責(zé)任。(3)各級管理者要不斷提高管理技能，有效與員工溝通。(4)負責(zé)相應(yīng)各部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；(5)負責(zé)幫助下屬員工制定月度工作計劃和考核標準；3、集團人事部為績效考核具體組織和實施部門，承擔(dān)以下職責(zé)：(1)公司績效考核執(zhí)行機構(gòu)是人事部門。(2)負責(zé)各子公司、項目公司考核方案的審核，制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和 審核；(3)負責(zé)組織每個考核周期自上而下績效考核表的制定和檢查，并及時歸檔（ 4） 檢查各級管理者對績效目標達成過程的檢查和輔導(dǎo)情況， 提供業(yè)績 管理的技術(shù)支撐。（ 5）負責(zé)每個考核周期內(nèi)的自下而上績效評估的組織工作。（ 6）負責(zé)完成每個考核匯總和分析，

10、及時提交考核委員會審核，及時反 饋和溝通審核結(jié)果。（ 7）根據(jù)考核委員會的決定，負責(zé)完成獎金分配和發(fā)放。（ 8）受理考核投訴，并跟蹤處理。（ 9）負責(zé)回答在制度執(zhí)行過程中的問題。（ 10）為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等的依據(jù)。第十二條 考核結(jié)果應(yīng)用集團人事部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果將作為獎金發(fā)放、評選先進、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、員工福利、考核辭退等的重要依據(jù)。具體依相關(guān)制度規(guī)定執(zhí)行。第十三條 考核申訴程序1、各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)；2、被考核者如對考核結(jié)果存有異議，有權(quán)在接

11、到通知的10 日之內(nèi)，向集團人事部提出申訴（不接受口頭申訴）；3、集團人事部通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在10 日之內(nèi)，對申訴提出處理建議，并將事實認定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門負責(zé)人或分管高管，并監(jiān)督落實；4、若當事人對結(jié)果仍持異議，可向考核委員會提請仲裁，考核委員會仲裁結(jié)果為最終結(jié)果。四、 績效管理執(zhí)行細則第十四條 考核目標的制定1、 公司級績效目標以公司年度經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營管理目標責(zé)任狀為基礎(chǔ)，包括銷售收入、凈利潤、工期、質(zhì)量、安全、成本、招商指標及其他節(jié)點指標。2、 部門級績效目標以公司級績效目標進行分解落實， 員工級績效目標以部門級目標進行分解，結(jié)合本職位的職位說明書職責(zé)

12、設(shè)定。3、目標在公司經(jīng)營情況發(fā)生調(diào)整時，可根據(jù)實際情況進行修訂。4、 上級與下級應(yīng)就績效目標進行溝通并達成共識， 共同探討達成績效目標的措施，根據(jù)工作的重要性和緊急程度確定工作安排的優(yōu)先次序。5、每位員工根據(jù)上述要求，擬定本人月度目標計劃和年/ 季度績效目標（附件績效考核表），與上司溝通并經(jīng)上司核準后執(zhí)行。6、 月度計劃總結(jié)： 每月末， 員工對比計劃根據(jù)實際完成情況， 進行總結(jié)，上司作回顧溝通。7、季度目標評價：每季度末，上級和下級根據(jù)目標計劃完成情況進行綜合評價，對結(jié)果進行溝通、指導(dǎo)、評價。填寫績效考核表并將考評結(jié)果匯總至人事部門，交管理層進行評估平衡以及反饋。第十五條 考核操作流程1、績效

13、計劃（ 1）各部門管理領(lǐng)導(dǎo)計劃：各部分分管領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定時間前（以集團總裁辦所發(fā)通知為準）將各部門月度計劃發(fā)至集團經(jīng)營管理部；月度例會上討論確定各部門的月度工作計劃表，月度例會次日 17： 30前，經(jīng)營管理部負責(zé)將各部門的月度工作計劃表發(fā)至各分管領(lǐng)導(dǎo)處及人力部人事主管處；（ 2）各部門經(jīng)理/ 副經(jīng)理計劃：程序如下（3）員工計劃。（ 3）員工計劃：月度例會后2 日（最遲不得超過當月 2 日） 17： 30 前，各級員工需將個人的月度工作計劃表發(fā)至上級主管處，各上級主管需及時與下屬進行溝通、確認后，在限期內(nèi)將下屬的月度工作計劃表發(fā)至下屬本人及人事主管處。2、計劃調(diào)整（ 1）計劃增加：可經(jīng)雙方確認后，在

14、月末總結(jié)時列于總結(jié)表內(nèi)；（ 2） 計劃刪改： 因客觀不可抗情況造成原計劃任務(wù)取消或重要指標變更，被考核人需于當月 20 日前填寫計劃刪改申請， 報各部門分管領(lǐng)導(dǎo)處， 如系分管領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵任務(wù)的調(diào)整，則需上報總裁批準，否則此項以未完成計。3、績效總結(jié)（ 1）各部門分管領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)：各分管領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定時間前（以集團總裁辦所發(fā)通知為準）將月度總結(jié)發(fā)至集團經(jīng)營管理部；（ 2） 經(jīng)營管理部負責(zé)準備各分管領(lǐng)導(dǎo) 月度計劃總結(jié)考核表 的復(fù)印件，供考核委員會考核人考核時使用，各考核人需將考核評分表于月度例會次日17： 30 前交至人事部人事主管處；（ 3）部門經(jīng)理與員工總結(jié)：需在次月5 日 17： 30 前將個人的月度計

15、劃總結(jié)考核表（以月初上交的計劃表為基礎(chǔ)）自評后發(fā)至上級主管處，上級主管需及時與下屬進行溝通、考評，并在次月 7 日 17： 30 前將溝通確認的總結(jié)考核表發(fā)至下屬本人及人事主管處；4、績效溝通（ 1）績效溝通要對照月度計劃表和崗位說明書進行，主要為肯定成績，指出不足、提出改進意見，幫助員工制定改進措施并反饋下月度的計劃表等；溝通方式以面談為主，如無條件，亦可視情況采取電話溝通/./ .、 r、等方式；（ 2） 人事部對績效溝通的執(zhí)行情況不定期進行抽樣檢查， 對沒有按規(guī)定執(zhí)行績效溝通的管理人員，視情況給予通報批評和考核成績降級的處理；（ 3）如下屬（被考核人）對上級主管（考核人）所定之計劃、或評

16、價結(jié)果、 或溝通過程存有異議， 可在次月 7 日前向人事部提交書面說明并按申訴程序執(zhí)行；（ 4） 對考核結(jié)果含 D 及以下的員工， 必須在績效面談時如實通知其考核結(jié)果、說明原因及處理意見，對上述內(nèi)容必須保留書面記錄，并由員工本人簽字確認。5、績效匯總與績效工資計算（ 1）次月10 日 17： 30 前，人事部負責(zé)對績效考核數(shù)據(jù)進行匯總，編制月度中心考核結(jié)果匯總表并發(fā)至總裁、各分管領(lǐng)導(dǎo)處；（ 2）次月20 日 17： 30 前，人事部負責(zé)計算出各員工的績效工資總額，并制表交財務(wù)部發(fā)放。6、外派至各子公司的人員的績效考核外派人員所的考核參照集團相關(guān)級別人員考核方式操作；7、季度考核的操作流程參照月

17、度考核第十六條 考核結(jié)果計算考核結(jié)果與員工當月績效工資掛鉤，與年度績效工資掛鉤，與年度優(yōu)秀員工等相關(guān)評比掛鉤。1、一般情況取值方法為該項指標得分=權(quán)重 實際值/目標值2、要求控制、降低的指標（如費用等類指標）：該項指標得分=權(quán)重（1一實際值/目標值）3、部門（組織）或個人得分為綜合考評得分：總得分=三單項指標得分注：任何一項指標的最低得分為00第十七條考核結(jié)果與參考標準1、考核結(jié)果包括綜合評語和考核等級（A B G DX E）?？己伺c評價相結(jié)合。2、考核等級分為（A、B、C、D E）五級，定義如下表:等 級定義摘要與基值/目標 值的關(guān)系參照 分數(shù)績效 考核 因數(shù)A優(yōu)秀實際績效 明顯超過 預(yù)期計

18、劃/目標或 崗位職責(zé)/分，要求（須提供事實證 明）明顯超過經(jīng)營目標 值，達到內(nèi)部管理 目標值>90120%B良好實際績效 達到預(yù)期計劃/目標或崗位 職責(zé)/分，要求達成經(jīng)營、內(nèi)部管 理目標值<90且>80100%C合格實際績效 基本達到 預(yù)期計劃/目標或 崗位職責(zé)/分，要求，在計劃/目標或 崗位職責(zé)/分，要求所涉及的大部分 方向符合要求?；具_成經(jīng)營、內(nèi) 部管理目標值<80且>7080%D基本合格實際績效 部分未達到 預(yù)期計劃/目標 或崗位職責(zé)/分，要求，在 一些方圓 存在不足或失誤，但能與前期平均水 平基本持平。實際完成值與目標值有T差距<70且>60

19、50%E不合 格實際績效有多項或主要部分未達到 預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分，要 求，在很多方卸或主要方卸 存在嚴重 不足或失誤。達不到基值，即達 不到基于公司目標 和該職位職責(zé)的基 本要求6003、為避免部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的誤差，對考核等級設(shè)立的參考比例與對部門績效的考評和部門 領(lǐng)導(dǎo)者的考評結(jié)果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執(zhí)行。員工績效部門績效優(yōu)良合格基本合格不合格部門考核為優(yōu)20-25%65-70%5-10%0-5%0-5%部門考核為良10-15%60-65%5-15%0-5%0-5%部門考核為合格5-10%40-50%25-30%10-15%5-10%部門考核為不合格0-5%30-40%30-40%15-20%15-20%第十八條考核結(jié)果應(yīng)用1、月度考核結(jié)果：月度考核結(jié)果與員工月度獎金掛鉤月度獎金=獎金