大型國企年度人力資源發(fā)展規(guī)劃

1、實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，努力建設一支精干的高素質的人力資源隊伍，是我公司一項重要的戰(zhàn)略舉措。人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的起點和依據，也是各項人力資源管理活動的紐帶。本規(guī)劃以我公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，總結了2003-2005年的人力資源管理經驗，全面核查現有人力資源現狀，分析公司內人力資源環(huán)境，以預測我公司對人才的未來供需為切入點，對人才流動、人才梯隊建設、人力資本控制、培訓開發(fā)、薪酬與福利等方面進行規(guī)劃。一、人力資源規(guī)劃目標圍繞人才培養(yǎng)、吸引、使用三個環(huán)節(jié)，以機制創(chuàng)新為動力，以人才結構調整為主線，以高層次和急需人才培養(yǎng)為重點，以為我公司發(fā)展和為員工服務為目的，深化人力資源管理制度改革，加大人力資

2、源開發(fā)力度，提升人力資源競爭力，完善人力資源開發(fā)與管理體系，促進人力資源管理水平提升。到2008年底，員工（包括各類人員）總量控制在900人以內，其中本科以上人才占70%，研究生及以上學歷人才達10%，100-200名業(yè)務骨干。（一）為實現我公司發(fā)展戰(zhàn)略提供人力支持。滿足我公司在迅速發(fā)展過程中對中高級人才的需求；減輕我公司在關鍵崗位、關鍵時期對外部招聘的依賴性，確保組織在生存發(fā)展過程中對人才的需求。（二）控制人力資源成本。在預測未來組織發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人才的分布狀況，把人力資源成本控制在合理的支付范圍內。（三）提高人力資源管理效率。規(guī)范工作程序，提高人力資源管理工作計劃性，提高辦

3、事效率。（四）激發(fā)全體員工的活力。引導員工職業(yè)生涯設計和發(fā)展，讓員工對未來充滿信心和希望，與組織共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀員工提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。（五）為組織管理提供依據。為組織的招募、晉升、培訓、人才調整以及人力資源成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。二、我公司人力資源現狀分析隨著我公司的穩(wěn)步快速發(fā)展，采取了一系列的人力資源管理舉措，穩(wěn)定隊伍，培養(yǎng)人才，留住人才，初步形成了一支素質較好、層次較高的人才隊伍，基本滿足了我公司目前的人力資源需求。（一）人才構成情況：全公司人員分為公司化管理人員、公司臨聘人員、臨時人員，共有員工800人，公司化管理人員220人，占28.2

4、%，公司臨聘人員580人，占71.8%。（2005年12月統(tǒng)計數據）（二）人才總量增長情況：隨著我公司業(yè)務快速發(fā)展，人才數量不斷增加，截至2005年1月我人員總量達600人，在2005年1月至2005年12月這12個月期間增加25%，人數增加的主要原因是：對各部門臨時人才使用數量沒有嚴格限制。（三）學歷構成情況：研究生及以上學歷占8%，本科學歷占50%，大專學歷占35%，中專及以下學歷占7%。其中本科及以上學歷人才占57.6%，人才整體學歷水平偏低。（四）年齡構成情況：全公司35歲以下人員占71%，36-40歲人員占9%，41-50歲人員占13%，51-60歲人員占6%，60歲人才1%。平均年

5、齡較低，整體人員年齡結構較合理。 三、我公司人力資源建設面臨的挑戰(zhàn) （一）人才結構不合理人才素質參差不齊，一般性人才相對過剩，高級技術人才、高級管理人才和高層次復合型人才嚴重短缺。員工整體學歷水平、職稱水平較低，員工素質和結構不能適應公司發(fā)展的需要，還需進一步優(yōu)化人才結構，提升人才整體素質水平。（二）核心崗位人才培養(yǎng)和儲備不足全公司人才培養(yǎng)和使用缺乏系統(tǒng)性，沒有形成合理的人才梯隊，核心崗位人才儲備不足， （三）人才招募流程尚需進一步完善全公司人才招聘缺乏統(tǒng)一規(guī)范程序，人才退出機制不完善。對臨時人員的招聘和管理不規(guī)范，未能實行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。人才選聘渠道相對不穩(wěn)定，未能建立穩(wěn)定的人才渠道。人

6、才招募素質測評手段不夠完善。（四）員工培訓體系不完善培訓的力度和廣度還不夠，缺乏統(tǒng)一的人力資源培訓規(guī)劃，培訓投入較少。貼緊業(yè)務發(fā)展需要、能夠為業(yè)務提供有效輔助的人才培訓開發(fā)體系尚未形成。（五）人才基礎數據不全由于基礎數據不全，為人才統(tǒng)計分析帶來困難，如無法計算離職率是多少，影響人力資源管理決策。四、 人力資源發(fā)展規(guī)劃（一）強化人力資源管理理念1、構建全員參與人力資源管理模式。建立由公司領導、公司級管理人員、人力資源部、各部門管理人員及普通員工五位一體的科學分工又相互協(xié)作的全員、全方位的人力資源管理模式。員工可以通過座談會、面談溝通等渠道參與公司業(yè)務、管理、考核、培訓等方面的建議和修正，不斷完善

7、工作流程和管理制度，體現管理的公平、公正、透明和持續(xù)改進的原則。每年召開1-2次不同類別人員座談會，聽取他們對人力資源管理的意見，暢通員工溝通渠道。2、堅持人本理念。人才是一切物質和精神財富的創(chuàng)造者，是組織發(fā)展振興的力量源泉。我公司的一切管理活動，一切管理行為都以人為中心，堅持從簡單出發(fā)，刪繁就簡，為員工搭建成功的階梯和創(chuàng)業(yè)的舞公司，提供充分發(fā)揮自身潛能和實現自我價值的空間。（二）推進人力資源配置科學化1、實行人才總量控制科學設定工作崗位，嚴格按照核定崗位數量進行人才總量控制（包括臨時人員在內），確保人才總量增長速度不得超過業(yè)務發(fā)展速度。一般崗位原則上不增加編制，人才招募側重滿足核心崗位人才需

8、要。規(guī)范人才編制增加管理機制，推行崗位工作量核算辦法，根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數。采用以“工作日寫實”為基礎依據，對崗位操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人才。對特殊的一些崗位，如特殊專業(yè)技術人才和中級管理人才等應做專門處理。 2、確保核心崗位人才供給在總量控制的前提下，需要加大中高級人才儲備，培養(yǎng)核心崗位管理人才、技術人才，同時從現有普通人才中培養(yǎng)選拔核心崗位人才后

9、備人才，形成有效的人才梯隊。確定核心崗位主要從三個方面考慮：戰(zhàn)略舉措實施過程中的核心崗位；本公司特有的特種專業(yè)的技術人才或經營管理人才；需要通過較長時間（1年以上）的培養(yǎng)才能完全勝任工作的崗位。逐步建立核心崗位人才儲備機制，實現核心崗位人才數量：后備人才培養(yǎng)數量1：1。根據業(yè)務發(fā)展和崗位空缺情況，建立系統(tǒng)的人才需求統(tǒng)計和人才儲備機制，制訂年度人才引進計劃，保證空缺崗位能及時補充、不斷注入新鮮血液及部分關鍵崗位的人才儲備。通過各種渠道與方法，獲得外部優(yōu)秀人才的聯系方式，建立優(yōu)秀人才儲備庫。注意平時與電視行業(yè)人才的接觸，建立行業(yè)內的人際關系網，并保持長期聯系，當公司有職位空缺時即可聯系合適人才。對

10、暫未加入的優(yōu)秀人才定期回訪。與對口院校建立人才合作聯盟，建立穩(wěn)定的人才招聘基地。3、推行競爭上崗和末位淘汰機制在保證核心人才隊伍基本穩(wěn)定的前提下，繼續(xù)推行人員競爭上崗制度，建立人才考核末位淘汰機制，對于一些不能達到公司要求的人才要有計劃的放棄。（三）做好人才梯隊建設各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的初步候選人。通過素質測評和綜合考察，選定候選人名單。針對不同候選人的短處為他們量身定做培養(yǎng)計劃，并對梯隊建設候選人實行動態(tài)管理，定期進行人員更替。（四）建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?、科學的人才評價機制根據德才兼?zhèn)涞脑瓌t，從規(guī)范職位分類與職業(yè)標準入手，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?，由品?/p>

11、、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。建立關鍵崗位勝任能力素質模型，形成結構化面試提綱，引進必要的測評手段以保證某些難以通過面試來評價的素質要求。（五）加大人力資源開發(fā)力度1、通過人才更替不斷優(yōu)化人才結構以滿足現階段急需的中高級人才為主要任務，適時引進中高級人才，新招聘人才原則上要具有本科（包括本科）以上學歷。完善招聘渠道，規(guī)范招聘流程。建立一批人才招聘基地，暢通人力資源需求信息發(fā)布渠道，實行專家推薦、校園招聘、網絡招聘、公開招募等多種人才選聘渠道。提高人才選拔招募標準，進一步規(guī)范招聘流程程，編寫面試題庫，通過對應聘人才的道德品質、基本素質、專業(yè)知識、社會實踐、應變能力、性格特征等方面

12、全面考察，選拔出符合要求的人才。新進人員要通過面試、筆試等考評項目。試用期進行每月一次考核、面談，了解實習、試用的效果，交流個人對公司及工作的看法，通過試用部門領導和相關人才的鑒定考核，在三至六個月內做出一個初步評定，不合格的予以淘汰，保證引進人才符合職位要求和公司整體發(fā)展方向。2、完善員工培訓體系（l） 建立全員培訓制度在人力資源部統(tǒng)一指導下，以部門組織為主，規(guī)范培訓內容和流程，對部門和個人培訓要逐步納入考核體系。逐步建立公司培訓、部門培訓與個人學習相結合等多種方式相結合的培訓體系，嘗試建立培訓積分制，將培訓成績與績效考核、薪酬調整以及晉升調配掛鉤，形成競爭壓力，建立學習型組織。除上級單位有

13、培訓要求的員工外，一般員工每年累計培訓不少于100學時。（2）加強崗前培訓對新進員工進行教育公司概況、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、組織機構和部門職責、崗位知識、溝通機制等知識，培訓由人力資源部和所在部門聯合實施，不能因業(yè)務急就簡略行事，要使每個新進員工了解那些應該做、那些可以做、那些不能做，能自覺遵守電視公司各項規(guī)定，為以后開展工作奠定基礎。（3）加強中層管理人才培訓通過公司外培訓、公司內培訓等方式切實提高中層管理人才的管理理念、管理技巧、激勵方法和業(yè)務能力，以適應當前管理、業(yè)務發(fā)展的要求和員工多變的思維模式，保證本部門工作高效、精確開展。（4）培訓方式要多樣化通過網絡、多媒體教學、現場分析講授、互動

14、式探討、自學、參觀等方式，提高培訓的趣味性、知識性、實用性，擴大培訓效果。（六）加強人力資源成本控制為了控制人力資源成本，有必要對人才總量進行控制，建立一套科學人才增減機制。結合事業(yè)單位體制改革和人事制度改革，加大對全公司總體人力成本預算力度，收入分配政策向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，逐步建立符合我公司特點、體現崗位績效和分級分類管理的薪酬制度。員工數量要與業(yè)務發(fā)展相匹配，降低運營成本，提高人力資源使用效。加強人力成本預算和核算，對工資、保險、培訓、福利等人力成本費用合理控制。（七）啟動人力資源品牌建設推進人力資源品牌建設，引進和培養(yǎng)頻道獨有的節(jié)目主持人，打造品牌主持人和電視專家，對主持人進行統(tǒng)一

15、管理、整體包裝、宣傳推廣，形成我公司道的靚麗風景和品牌代言，有助于我公司整個頻道的知名度和形象都大大的提升。（八）完善薪酬與福利待遇堅持以事業(yè)留人、感情留人和待遇留人并重，進一步加大關心員工生活的力度，力爭全體從業(yè)人才的年均收入逐年遞增20%左右。完善員工福利制度，提升員工凝聚力、忠誠度，增強綜合競爭力，主要是落實國家強制性福利政策，如帶薪休假、社會保險、住房公積金、住房補貼、計生獎勵等。（九）夯實人力資源管理基礎1、推行管理制度化，完善人力資源管理制度本公司目前的人事管理規(guī)章制度管理比較多，缺乏系統(tǒng)性，不利于員工對制度的理解，也不利于對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，要盡快整理、完善人事管理規(guī)章制度，并編寫員工手冊，推進制度公開化。按照有關人力資源政策和勞動法規(guī)定，修訂和完善員工管理制度、任職資格管理制度、員工測評制度、