白沙集團(tuán)管理模式與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案（某咨詢）

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.漢普長(zhǎng)煙顧問(wèn)組Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件

2、長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5v 長(zhǎng)沙卷煙廠是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一v 全球煙草行業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國(guó)煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營(yíng)v 長(zhǎng)煙廠面對(duì)大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式v 3C時(shí)代來(lái)

3、臨，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)升格為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)v 長(zhǎng)煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙

4、集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8 研 究 優(yōu) 選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核 心 競(jìng) 爭(zhēng) 力評(píng) 估 篩 選決策層運(yùn) 營(yíng) 層實(shí) 施 原 則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組 合投 資反 饋運(yùn) 營(yíng)監(jiān) 控 績(jī) 效進(jìn) 入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退 出風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 機(jī) 制Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9v 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

5、v 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制v 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞v 集團(tuán)管理模式不規(guī)范Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10v 集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)v 集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明 v 沒(méi)有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略v 集團(tuán)內(nèi)部資源沒(méi)有得到較好的整合和利用Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting11v 行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制v “六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)” v 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障” Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting12

6、v 基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)v 建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中v 沒(méi)有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting13v 母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰v 集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全v 集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成v 高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策

7、 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15v 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則 v 總裁制與專家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體制v 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則v 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系v 完善高層管理人員考核激勵(lì)體制v 積極引進(jìn)和開(kāi)發(fā)集團(tuán)型的管理人才v 整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年

8、五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國(guó)集團(tuán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17v “非相關(guān)多元化”的主體思路v “煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向v 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè) v 有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出v 實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)中的穩(wěn)步提升 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18v 建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層 v 建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制 v 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理 v 建立“責(zé)任

9、中心”考核機(jī)制 v 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19核心層白沙集團(tuán)母公司（長(zhǎng)沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%-50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長(zhǎng)期合同的協(xié)作企業(yè)）Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng)兼長(zhǎng)煙廠職能機(jī)構(gòu)長(zhǎng)煙廠內(nèi)部各單位涉及長(zhǎng)煙管理的部門Han Consulting (China) Ltd.Han

10、 Consulting21v 決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層 決策委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專家委員會(huì)組成v 集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層 集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能v 集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)層集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)層 實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制 總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長(zhǎng)煙廠專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四Ha

11、n Consulting (China) Ltd.Han Consulting23 方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會(huì)長(zhǎng)煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting24堅(jiān)持堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：的集分權(quán)原則： v 統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門v 控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)v 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作v 對(duì)企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)控制，其他業(yè)績(jī)考核由企

12、業(yè)自主完成 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25v 在企業(yè)利潤(rùn)中按一定比例提取高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)基金 v 對(duì)效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用 v 以期權(quán)形式將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤 v 建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來(lái) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26v 對(duì)核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上 v 對(duì)于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與 v 對(duì)于

13、準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27v 共享人力資源 v 共享營(yíng)銷企劃、公關(guān)資源 v 共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源 v 共享研究開(kāi)發(fā)資源 v 共享采購(gòu)資源 v 共享資本資源 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28風(fēng) 險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評(píng)估機(jī)構(gòu)防 火 墻Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2

14、9 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程工程”v 8項(xiàng)課題研究項(xiàng)課題研究 v 6種能力評(píng)估種能力評(píng)估 v 3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31 1、國(guó)內(nèi)外煙草企業(yè)多元化

15、發(fā)展研究2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting321、創(chuàng)新能力評(píng)估2、學(xué)習(xí)能力評(píng)估3、協(xié)作能力評(píng)估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評(píng)估5、國(guó)際對(duì)話能力評(píng)估6、資源整合能力評(píng)估Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting331、人才激活人才激活：形成“引得來(lái)人，容得下人，樂(lè)得放人”的人才流水。2、資金盤活資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來(lái)整體

16、最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)核核心心力力組組織織物流業(yè)“863”計(jì)劃計(jì)劃管管理理資資金金人人才才集團(tuán)集團(tuán)目標(biāo)目標(biāo)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條

17、件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長(zhǎng)煙物流或/和服務(wù)流資金流競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；從

18、供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開(kāi)放的思維追求整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)階段2職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：v 階段1和2，對(duì)應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；v 階段

19、3，對(duì)應(yīng)于ERP級(jí)別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；v 階段4，對(duì)應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；v 階段5，要求社會(huì)化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識(shí)管理工具、智能分析工具和決策支持工具。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40供應(yīng)商用戶 煙 草 公司銷售生產(chǎn)采購(gòu)原輔料庫(kù)存科研設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫(kù)存信息流Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41問(wèn)題：v 銷售計(jì)劃變動(dòng)與生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃的銜接不暢，沒(méi)有從企業(yè)全局的角度來(lái)考慮和編制銷

20、售、生產(chǎn)、采購(gòu)及科研計(jì)劃；v 作為計(jì)劃編制源頭的市場(chǎng)預(yù)測(cè)不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；v 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；v 產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購(gòu)中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購(gòu)的柔性；v 采購(gòu)部門不能及時(shí)獲悉銷售市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，沒(méi)有提前介入，以合理確定庫(kù)存及安排相應(yīng)采購(gòu)。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting42改進(jìn)建議：v 加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購(gòu)共享v 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時(shí)間和費(fèi)用，給采購(gòu)留出足夠的提前期。v 合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一

21、步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。v 建立部門及上下級(jí)間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個(gè)過(guò)程都能夠協(xié)調(diào)一致。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Lt

22、d.Han Consulting44長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。 合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點(diǎn)：v 自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v 雙方的正式承諾和對(duì)雙方利益的界定v 建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合型團(tuán)隊(duì)v 合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v 識(shí)別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取糾正措施的機(jī)制v 把不斷加強(qiáng)的原則賦予實(shí)施并說(shuō)明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分v 共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v 有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接 H

23、an Consulting (China) Ltd.Han Consulting45煙草行業(yè)的專賣體制，對(duì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響 從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國(guó)家專賣管理及市場(chǎng)的專賣控制，乃至對(duì)運(yùn)輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計(jì)原則和具體做法，在長(zhǎng)煙無(wú)法運(yùn)用，尤其反映在專賣原輔料的采購(gòu)及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting46 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建

24、議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47問(wèn)題：經(jīng)過(guò)分析，長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問(wèn)題集中體現(xiàn)在：v 原煙庫(kù)存占用巨額資金，實(shí)際庫(kù)存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)的保障，但沒(méi)有對(duì)庫(kù)存成本的合理評(píng)估。原煙采購(gòu)質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購(gòu)價(jià)格。v 采購(gòu)職能過(guò)于分散。v 供應(yīng)商的資格評(píng)審缺乏權(quán)威性。v 與供應(yīng)商的合作中，沒(méi)有充分利用長(zhǎng)煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動(dòng)雙方合作的深化。 Han C

25、onsulting (China) Ltd.Han Consulting48改進(jìn)建議:v 采購(gòu)職能整合。首先將內(nèi)部的采購(gòu)職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購(gòu)，一致對(duì)外。 v 原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長(zhǎng)煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場(chǎng)領(lǐng)域。 v 戰(zhàn)略性物資采購(gòu)。物資部的非專賣產(chǎn)品采購(gòu)部分、工程部的配件采購(gòu)以及車輛、電器等日常采購(gòu)，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。v 對(duì)“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。Han Consulting (China) Ltd.Han Co

26、nsulting49v 內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建 v 合作伙伴選擇 v 供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建 v 行動(dòng)實(shí)施和過(guò)程回顧 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反 饋反 饋比較新舊伙伴修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51供應(yīng)商必須具備以下基本條件：v 有與長(zhǎng)煙形成長(zhǎng)期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，v 領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能力，v 能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平

27、，v 提供優(yōu)于市場(chǎng)性能價(jià)格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 長(zhǎng)煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對(duì)象參與競(jìng)爭(zhēng)，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購(gòu)或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)、高效。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting52招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動(dòng)可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v 開(kāi)放型：這是最明顯的完全競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放市場(chǎng)概念，任何人都可以參與投標(biāo)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)初期對(duì)供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v 限制型：當(dāng)最終價(jià)格及其他合作關(guān)鍵條款無(wú)法確定時(shí)，對(duì)那些已經(jīng)通過(guò)預(yù)選的投標(biāo)者，