《安全目標管理標準》

1、.目標管理 如果員工能夠給我?guī)砀嗟钠狈渴杖?，我能夠容忍他們的壞脾氣?德魯克 學(xué)習(xí)的目標學(xué)習(xí)的目標n目標管理概述目標管理概述n目標管理制度的引進和推行目標管理制度的引進和推行 n目標的制定目標的制定n目標管理的實施目標管理的實施 n目標管理中的考核目標管理中的考核 結(jié)構(gòu)框圖結(jié)構(gòu)框圖目標管理目標管理 概述概述目標管理理論目標管理理論目標管理程序目標管理程序目標管理評價目標管理評價目標種類目標種類目標作用目標作用目標細化目標細化目標管理的產(chǎn)目標管理的產(chǎn)生與發(fā)展生與發(fā)展目標管理概念目標管理概念目標管理有效目標管理有效性性目標制定目標制定目標展開目標展開目標實施目標實施目標成果評價目標成果評價總結(jié)

2、，進入新總結(jié)，進入新的循環(huán)的循環(huán)實施目標管理實施目標管理 應(yīng)注意問題應(yīng)注意問題目標管理的優(yōu)點目標管理的優(yōu)點目標管理的缺點目標管理的缺點第一講第一講 概述概述n目標管理的產(chǎn)生與發(fā)展：目標管理是目標管理的產(chǎn)生與發(fā)展：目標管理是20世紀世紀50年代由美國管理學(xué)家年代由美國管理學(xué)家德魯克德魯克等人等人創(chuàng)立的。創(chuàng)立的。n德魯克認為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)德魯克認為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，各級管理者通過目標對下級化為目標，各級管理者通過目標對下級進行有效管理，并根據(jù)目標完成情況衡進行有效管理，并根據(jù)目標完成情況衡量員工的貢獻，這樣才能保證企業(yè)總目量員工的貢獻，這樣才能保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。標的實

3、現(xiàn)。一、目標管理的獨到之處一、目標管理的獨到之處 n（一）簡介（一）簡介n1、定義、定義n 目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。的經(jīng)營目的的一種管理方法。2、目標管理的威力、目標管理的威力通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。

4、通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制。3、目標管理有效性的六項考核指標、目標管理有效性的六項考核指標（1）目標與計劃的有效性 （2）控制與協(xié)調(diào)的有效性（3）人力運用的有效性（4）合理待遇的有效性 （5）管理效能的有效性（6）訓(xùn)練和發(fā)展的有效性二、目標管理存在的一定的問題二、目標管理存在的一定的問題（一）目標管理績效考核的鼻祖德魯克在（一）目標管理績效考核的鼻

5、祖德魯克在美國倍受指責美國倍受指責n1戴明稱目標管理是對美國管理最具有戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量破壞性的力量 n2斯科爾特斯稱目標管理績效考核是為斯科爾特斯稱目標管理績效考核是為夢想清單夢想清單 （1）績效考核行不通。）績效考核行不通。n 目前還沒有有效的研究證實，某組織實施目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多的是一個企業(yè)績效考核，狀況就會更好，更多的是一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)績效考核系統(tǒng)，但在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見

6、到績效考核由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗。認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗。n 績效考核成功嗎？根據(jù)蒂謝爾哈特在績效考核成功嗎？根據(jù)蒂謝爾哈特在華爾華爾街日報街日報（1996年年11月月9日）的報告：九成日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。以上的績效考核制并不成功。（2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。作不相容。n 績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的

7、個人利益，在績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。n 領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信

8、任、對人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員信任、對人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落?？検嘏?，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。 n盡管績效考核的正式目的是為了改進，卻長流盡管績效考核的正式目的是為了改進，卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

9、是反饋而不是判斷。n 績效考核的焦點大多數(shù)放在個人身或小組上，績效考核的焦點大多數(shù)放在個人身或小組上，但大多數(shù)問題在于改進系統(tǒng)和過程本身。改進但大多數(shù)問題在于改進系統(tǒng)和過程本身。改進的方法一是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問的方法一是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，二是想改進個別員工題的系統(tǒng)成因正確方法，二是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問問“誰？誰？”而不是而不是“為什么？為什么？”。忽略了系統(tǒng)。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由

10、系統(tǒng)本身引起的會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。3日本和美國的管理在日本和美國的管理在80年代已決出了勝負年代已決出了勝負 1940年代，戴明等人對美國戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計過程控制學(xué)。年代，戴明等人對美國戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計過程控制學(xué)。1950年代，統(tǒng)計過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動在美國消失。美國年代，統(tǒng)計過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動在美國消失。美國采用目標管理績效考核。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進行采用目標管理績效考核。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進行全面質(zhì)量控制，日本設(shè)立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。全

11、面質(zhì)量控制，日本設(shè)立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。1960-1970年代，美國繼續(xù)采用目標管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)年代，美國繼續(xù)采用目標管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟繁榮。美國漸失市場。領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟繁榮。美國漸失市場。1980年代，汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，年代，汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。 1990年代，日本經(jīng)濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重年代，日本經(jīng)濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強調(diào)領(lǐng)

12、導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系改進而來視質(zhì)量管理，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系改進而來的精益化制造、工程管理，美國工業(yè)重新站了起來。的精益化制造、工程管理，美國工業(yè)重新站了起來。 （二）20年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎？ 在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司上下層層實行目標管理，要求按時完工，所有人日夜加班，按時完成大樓的建設(shè)，成功實現(xiàn)了公司的目標管理，成了成功目標管理的典范。但半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。 事實上，在目標管理的期限內(nèi)根本不可能用常規(guī)

13、施工方法完成地基，問題很快就暴露出來了。這棟樓成了創(chuàng)業(yè)老板的心病，成了公司難以啟齒的敗筆；樓房的住戶心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標管理是沒意義的，數(shù)字目標不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的目標，如果超過了系統(tǒng)的能力，要強制人們實現(xiàn)該目標，正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實現(xiàn)目標時，就會有移山的精神?！本蜁霈F(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田” （三）目標管理錯在何處？（三）目標管理錯在何處？n1目標管理的實質(zhì)是反向式控制管理目標管理的實質(zhì)是反向式控制管理n2單純追求利潤目標，靠帳面數(shù)字管單純追求利

14、潤目標，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)理企業(yè) n3制定高額利潤或績效目標，靠獎罰制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業(yè)管理企業(yè) 補充：精細化管理超越目標管理補充：精細化管理超越目標管理的一些特征的一些特征n1、操作特征、操作特征精、準、細、嚴精、準、細、嚴n2、管理目的、管理目的n第一，使企業(yè)決策和計劃周密、準確，保證各層管第一，使企業(yè)決策和計劃周密、準確，保證各層管理人員正確地做事；理人員正確地做事；n第二，通過綜合措施克服農(nóng)耕文化的負面影響，解第二，通過綜合措施克服農(nóng)耕文化的負面影響，解決執(zhí)行不到位的問題；決執(zhí)行不到位的問題；n第三，講的成本和費用，提高工作效率；第三，講的成本和費用，提高工作效率；n

15、第四，改善各部門之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈第四，改善各部門之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈接的質(zhì)量，進而提高企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)性效率接的質(zhì)量，進而提高企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)性效率三、目標管理的工作流程三、目標管理的工作流程 n制定目標制定目標n目標分解目標分解n目標實施目標實施n檢查實施結(jié)果及獎懲檢查實施結(jié)果及獎懲n信息反饋及處理信息反饋及處理 下面是有關(guān)目標管理的命題，請在你認為正確的命題后的括號內(nèi)打“T”號。1.上級對下級實行例外管理。 （ ）2.目標是由員工根據(jù)上級目標自己制定的（ ）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標管理的生命線 （ ）4.讓員工自己管理自己是目標管理的核心（ ）5.自我考核和上級考核相結(jié)合。

16、（ ）6.責權(quán)利相統(tǒng)一。 （ ）7.反饋是目標管理流程中重要的一環(huán)。 （ ）8.目標管理重視的是工作，而不是結(jié)果 （ ）9.目標管理可能導(dǎo)致短期行為。 （ ）10.互相推諉是目標管理中常見的現(xiàn)象 （ ）四、目標管理的兩種類型（一）提高業(yè)績型目標管理（一）提高業(yè)績型目標管理 一般采用如下步驟制定目標：一般采用如下步驟制定目標：（1）總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，）總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標；制定并公布公司的年度總目標；（2）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標制定并公布部門）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標制定并公布部門目標；目標；（3）基層負責人根據(jù)部門目標制定并公布

17、基層目）基層負責人根據(jù)部門目標制定并公布基層目標；標；（4）員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標；）員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標；（5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖 正確理解提高業(yè)績型目標管理，要抓住三點：(1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程；(2)自上而下逐級制定目標；(3)建立目標之間的鏈鎖，各級目標環(huán)環(huán)相扣，形成體系?！景咐俊景咐?金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的外資企業(yè)，隨著西風東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的外資企業(yè)，隨著西風東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠

18、經(jīng)營中式糖果無法的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技工做好準備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部術(shù)，對需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點；財調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點；財務(wù)部對資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年務(wù)部對資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標，各單位根據(jù)總目標制

19、定了西式糖果經(jīng)營總目標，各單位根據(jù)總目標制定了各自的小目標，并將小目標分配給基層單位和員各自的小目標，并將小目標分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標體系。工，依此類推，形成了一個目標體系。【自檢】請舉一個你制定不成功的目標，將制定該目標的步驟寫下，然后尋找失敗的原因，避免以后再次發(fā)生。制定目標尋找原因改進計劃步驟 步驟 步驟 步驟 步驟 步驟 （二）開發(fā)能力型目標管理（二）開發(fā)能力型目標管理 案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進服務(wù)。他們將營業(yè)員召集在一此決定改進服務(wù)。他

20、們將營業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺服務(wù)存在的問題。之后，起，討論目前柜臺服務(wù)存在的問題。之后，總部對討論結(jié)果進行整理和補充后發(fā)放給總部對討論結(jié)果進行整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務(wù)的個人計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)進自身服務(wù)的個人計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對個人計劃提出意見后返給員工。在考導(dǎo)對個人計劃提出意見后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個人微笑慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個人微笑服務(wù)目標，經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。服務(wù)目標，經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。理解開發(fā)能力型目標管理抓四點：理解開發(fā)能力型目標管理抓四點：它的重點是提高個人能力

21、，目的是通過提高員它的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工作。工個人能力來改進工作。它個人為中心，強調(diào)員工通過個人自我啟發(fā)、它個人為中心，強調(diào)員工通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的目的；到駕馭工作的目的；它不需要建立目標體系，員工也不需要以上級它不需要建立目標體系，員工也不需要以上級目標來指導(dǎo)個人目標的制定，憑借改進個人工目標來指導(dǎo)個人目標的制定，憑借改進個人工作的需要來設(shè)置目標，而企業(yè)整體目標和上級作的需要來設(shè)置目標，而企業(yè)整體目標和上級目標也不一定與個人目標有關(guān)聯(lián)；目標也不一定與個人目標有關(guān)聯(lián)；在

22、下屬制定目標時，它的責任不是重在指導(dǎo)下在下屬制定目標時，它的責任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標，而是重在指出下屬工作屬如何承接上級目標，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定有助于提高其能力的目標。法，協(xié)助下屬制定有助于提高其能力的目標?！颈局v總結(jié)】【本講總結(jié)】 目標管理是通過目標網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達目標管理是通過目標網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達目標，使任務(wù)到人、責任到崗的一種管理方法；目標，使任務(wù)到人、責任到崗的一種管理方法；目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員工和下屬部門在上級的

23、協(xié)助下自己制定的；工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的； 目標的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級目標的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來只通過和員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己。是讓員工自己當老板，自己管理自己。第二講第二講 目標管理的引進和推行目標管理的引進和推行 n一、引進目標管理一、引進目標管理n（一）如何獲得最高管理層的支持（一）如何獲得最高管理層的支持 n由上至下由上至下：由組織的高層管理下達命令和指示，這：由組織的高層管理下達命令和指示，

24、這是典型的歐美式經(jīng)營。這種模式應(yīng)對外界的能力很是典型的歐美式經(jīng)營。這種模式應(yīng)對外界的能力很強，但是它對下一層組織或者一線人員的自主性不強，但是它對下一層組織或者一線人員的自主性不予承認。予承認。n由下至上由下至上：由組織的基層向上提議，上級認可后再：由組織的基層向上提議，上級認可后再開始工作。這種模式是日本企業(yè)采取呈書或建議書開始工作。這種模式是日本企業(yè)采取呈書或建議書的經(jīng)營方式，重視組織內(nèi)部的的經(jīng)營方式，重視組織內(nèi)部的“和為貴和為貴”，但對外，但對外界變化反應(yīng)遲鈍。界變化反應(yīng)遲鈍。2.如何獲得最高管理階層的支持如何獲得最高管理階層的支持 獲取最高管理階層的支持，對任何獲取最高管理階層的支持，

25、對任何一項工作而言都極其重要。但是，獲取一項工作而言都極其重要。但是，獲取高層的支持并非易事，在現(xiàn)實工作中經(jīng)高層的支持并非易事，在現(xiàn)實工作中經(jīng)常會出現(xiàn)兩個問題：常會出現(xiàn)兩個問題：n無法說服最高管理階層；無法說服最高管理階層；n最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點。最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點。借助外力法聘請管理顧問灌輸概念；引蛇出洞法提出公司內(nèi)存在的問題，誘使總經(jīng)理發(fā)問，乘機提出目標管理；數(shù)字比較法將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進前后的比較數(shù)字來說明。（二）選擇負責推行目標管理的單位（二）選擇負責推行目標管理的單位 n1、哪些部門適合負責目標管理、哪些部門適合負責目標管理n2、確定負責部門時要注意的

26、問題、確定負責部門時要注意的問題二、目標的制定二、目標的制定 （一）如何制定出理想的目標（一）如何制定出理想的目標1、讓員工自己制定目標、讓員工自己制定目標（1）粗放型從田間到工廠）粗放型從田間到工廠 （2）中國員工的協(xié)作觀念淡薄）中國員工的協(xié)作觀念淡薄 （3）員工制定目標是目標管理的基石）員工制定目標是目標管理的基石 2、定性的目標關(guān)系企業(yè)的成敗、定性的目標關(guān)系企業(yè)的成敗序號序號 重要權(quán)數(shù)重要權(quán)數(shù) 目標項目目標項目 完成標準完成標準1 40% 滯銷品減少滯銷品減少 30%2 30% A商品銷售增加商品銷售增加 17%3 20% 交貨延遲次數(shù)降低交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過每月不超過1次次4

27、10% 在某市場建一家分店在某市場建一家分店 4月底月底3、目標項目要簡明扼要、目標項目要簡明扼要3、目標要規(guī)范化、數(shù)量化和具體化、目標要規(guī)范化、數(shù)量化和具體化（1）規(guī)范化）規(guī)范化（2）數(shù)量化和具體化）數(shù)量化和具體化4、雙向溝通制定目標、雙向溝通制定目標（1）雙向溝通制定目標需要注意的要點：）雙向溝通制定目標需要注意的要點：與上級目標的關(guān)聯(lián)性、下屬目標之間的橫向關(guān)與上級目標的關(guān)聯(lián)性、下屬目標之間的橫向關(guān)聯(lián)性。聯(lián)性。目標間的均衡目標間的均衡重要次序的排列要妥當，目重要次序的排列要妥當，目標項之間避免相互沖突。標項之間避免相互沖突。目標與能力的關(guān)系目標與能力的關(guān)系目標是否具有挑戰(zhàn)性？目標是否具有挑

28、戰(zhàn)性？是否會超出執(zhí)行者的能力范圍。是否會超出執(zhí)行者的能力范圍。條件的妥當性條件的妥當性下屬所列條件包括授權(quán)、要下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項是否是完成目標所必須的？求事項是否是完成目標所必須的？5、建議大家嘗試采用特別原因圖、建議大家嘗試采用特別原因圖 特別原因圖是將原因和結(jié)果之間的特別原因圖是將原因和結(jié)果之間的關(guān)系，采用魚骨形圖制作成的圖形。它關(guān)系，采用魚骨形圖制作成的圖形。它能夠整理不良原因、集中思考和推進作能夠整理不良原因、集中思考和推進作業(yè)的改善。業(yè)的改善。（二）填制目標卡（二）填制目標卡 “目標卡目標卡”又稱目標管理卡，是目標的書又稱目標管理卡，是目標的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)

29、制定的年度面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成目標填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標實施和檢查的憑證，各方面的契約，又是目標實施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。因為是證據(jù)文件，所以還方便匯總和保管。因為是證據(jù)文件，所以必須嚴格按要求填寫。必須嚴格按要求填寫。第三講第三講 目標管理的實施目標管理的實施 、目標管理實施的3個容易被忽視的步驟（一）確定實施目標管理的策略 1、一步到位2、分步到位目標管理策略一步到位分步到位特征把所有部門和所有員工都納入到目標管理的范圍和對象中來先將目標管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)

30、驗的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員優(yōu)缺點難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單復(fù)雜管理水平高低籌備時間長短（二）實施目標管理前的計劃（二）實施目標管理前的計劃 n1、要求、要求n（1）目的界定：背景、問題、項目目標、范圍、）目的界定：背景、問題、項目目標、范圍、小組規(guī)章小組規(guī)章n（2）基本計劃：工作項目、資源、產(chǎn)出、責任、）基本計劃：工作項目、資源、產(chǎn)出、責任、進度計劃、擬定執(zhí)行預(yù)算進度計劃、擬定執(zhí)行預(yù)算n（3）控制體系：報告體系、項目檢討、進度報告）控制

31、體系：報告體系、項目檢討、進度報告n（4）變革管理：利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計劃、）變革管理：利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計劃、評估計劃、調(diào)停計劃評估計劃、調(diào)停計劃2、目標管理的項目分解、目標管理的項目分解（1）前期工作：除項目小組以外各配合職能部門）前期工作：除項目小組以外各配合職能部門人士的選擇、宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排、推行規(guī)劃人士的選擇、宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排、推行規(guī)劃和任務(wù)分工。和任務(wù)分工。（2）執(zhí)行工作：）執(zhí)行工作：確定目標的分類和制定目標的原則和程序確定目標的分類和制定目標的原則和程序指導(dǎo)各單位目標展開工作并匯總形成目標體系圖指導(dǎo)各單位目標展開工作并匯總形成目標體系圖規(guī)定目標管理工具（如目

32、標卡）的填寫和使用辦法規(guī)定目標管理工具（如目標卡）的填寫和使用辦法目標執(zhí)行過程的控制方法目標完成情況的考核方法目標執(zhí)行過程的控制方法目標完成情況的考核方法（三）制定企業(yè)使命，并上升為企（三）制定企業(yè)使命，并上升為企業(yè)的戰(zhàn)略目標業(yè)的戰(zhàn)略目標n1、明確企業(yè)的使命、明確企業(yè)的使命 企業(yè)使命是企業(yè)目標管理的憲法，企業(yè)使命是企業(yè)目標管理的憲法，從某種意義而言，目標管理就是使命管從某種意義而言，目標管理就是使命管理。我們認為一個完整的使命應(yīng)包括以理。我們認為一個完整的使命應(yīng)包括以下內(nèi)容：下內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競

33、爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目標的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位利益清楚、獨特、顯而易見在競爭者的價值方案影響下仍然可行是客戶幾個可能的價值方案中最好的對競爭者的優(yōu)勢顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機決定決定何時進入或退出一

34、個市場決定決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇決定決定在什么情況下可施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措二、目標管理中的控管二、目標管理中的控管n（一）目標成本管理中的控管（一）目標成本管理中的控管1、以目標成本為限、以目標成本為限 成本控制是運用成本會計為主的各種方法，成本控制是運用成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額相比較，衡量經(jīng)營活動的成果，成本和成本限額相比較，衡量經(jīng)營活動的成果，并糾正不利差異以提高工作效率。并糾正不利差異以提高工作效率。 目標成本又

35、稱成本目標，是企業(yè)的相關(guān)環(huán)目標成本又稱成本目標，是企業(yè)的相關(guān)環(huán)節(jié)和層次為適應(yīng)市場競爭的需要并實現(xiàn)目標利潤節(jié)和層次為適應(yīng)市場競爭的需要并實現(xiàn)目標利潤而預(yù)先設(shè)定和力求達成的成本指標值，是企業(yè)生而預(yù)先設(shè)定和力求達成的成本指標值，是企業(yè)生存發(fā)展對成本的最大容許值。存發(fā)展對成本的最大容許值。（1）目標成本的控制原則第一，控制源頭第二，剔除多余的功能（2）目標成本的分解與落實第一，按物分解按照功能分解按照構(gòu)造分解按照成本要素進行分解第二，按人分解2、成本發(fā)生在作業(yè)之中、成本發(fā)生在作業(yè)之中（1）作業(yè)決定成本 作業(yè)是成本發(fā)生的根源，是真正的成作業(yè)是成本發(fā)生的根源，是真正的成本驅(qū)動因素，即成本動因本驅(qū)動因素，即

36、成本動因第一，運用工具實施即時制造系統(tǒng)第二，運用各種自動化技術(shù)輔助制造間接成本的增加是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢間接成本的增加是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢第三，采用集成方法提高制造業(yè)生產(chǎn)效率（2）作業(yè)基礎(chǔ)成本核算）作業(yè)基礎(chǔ)成本核算 作業(yè)基礎(chǔ)成本核算是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)作業(yè)基礎(chǔ)成本核算是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服的消耗而導(dǎo)致資源消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服務(wù)的成本計算方法務(wù)的成本計算方法第一，資源動因是對一項作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計算第一，資源動因是對一項作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計算第二，作業(yè)動因是成本對象對作業(yè)需求的頻度和強度的第二，作業(yè)動因是成本對象對作業(yè)需求的

37、頻度和強度的計算計算首先，進行作業(yè)分析首先，進行作業(yè)分析其次，將資源分配給作業(yè)其次，將資源分配給作業(yè)最后，將作業(yè)成本分配給成本對象最后，將作業(yè)成本分配給成本對象三、質(zhì)量目標的控管三、質(zhì)量目標的控管（一）質(zhì)量目標管理的概念和三大特點（一）質(zhì)量目標管理的概念和三大特點1、概念、概念 質(zhì)量目標管理是指圍繞確定質(zhì)量目標和實質(zhì)量目標管理是指圍繞確定質(zhì)量目標和實現(xiàn)質(zhì)量目標所展開的一系列管理活動?，F(xiàn)質(zhì)量目標所展開的一系列管理活動。 質(zhì)量目標管理是一種管理制度，體現(xiàn)在：質(zhì)量目標管理是一種管理制度，體現(xiàn)在：第一，從管理活動上看，質(zhì)量目標是一切質(zhì)量管第一，從管理活動上看，質(zhì)量目標是一切質(zhì)量管理活動的出發(fā)點和歸宿點；理活動的出發(fā)點和歸宿點；第二，從管理法規(guī)上看，要圍繞質(zhì)量目標建立和第二，從管理法規(guī)上看，要圍繞質(zhì)量目標建立和健全一套規(guī)章制度和行為準則。健全一套規(guī)章制度和行為準則。2、質(zhì)量目標管理的三大特點、質(zhì)量目標管理的三大特點n（1）全面質(zhì)量管理）全面質(zhì)量管理n（2）技術(shù)與經(jīng)濟密切結(jié)合）技術(shù)與經(jīng)濟密切結(jié)合n（3）責、權(quán)、利相結(jié)合）責、權(quán)、利相結(jié)合（二）確定質(zhì)量目標（二）確定質(zhì)量目標1、確定質(zhì)量目標的依據(jù)、確定質(zhì)量目標的依據(jù)（1）用戶的建議和要求）用戶的建議和要求（2）企業(yè)內(nèi)部各級管理人員、技術(shù)人員和）企業(yè)內(nèi)部各級管理人員、技術(shù)人員和員工的建議員工的建議（3）