創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作溝通的七個(gè)原則

1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作溝通的七個(gè)原則溝通傳遞的是一種體驗(yàn)而溝通憑借的是文字和語(yǔ)言，因此溝通存在巨大的困難。管理就是溝通、溝通再 溝通。管理溝通的唯一原則，就是目標(biāo)溝通！有人說(shuō)所謂管理就是溝通，溝通，再溝通。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，在創(chuàng)業(yè)的全過(guò)程中，管理最核心的任 務(wù)仍然是相互溝通。我先用幾個(gè)例子讓大家理解，溝通出錯(cuò)會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題？V我們的網(wǎng)站技術(shù)人員，經(jīng)常會(huì)告訴我們的業(yè)務(wù)人員：我對(duì)于數(shù)據(jù)庫(kù)，可以采取A方案，也可以采用B方案，各有優(yōu)劣，請(qǐng)你告訴我應(yīng)該用哪一個(gè)方案？V公司的新高管，面對(duì)a部門對(duì)于b部門的投訴，往往會(huì)立即火冒三丈，事后才發(fā)現(xiàn)自己變成了 傻瓜，a部門b部門之間的關(guān)系變得不可調(diào)和。V融資幾輪的某創(chuàng)業(yè)公司

2、，做大型活動(dòng)的時(shí)候往往成本居高不下，在活動(dòng)接近尾聲的時(shí)候還會(huì)忽然 冒出來(lái)許多組費(fèi)用。V某公司高管，對(duì)于一個(gè)新起步的業(yè)務(wù)，自己有自己的想法，然而該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，一直有著不同 的思路，他們卻相互并不知情。每一位管理者，都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，都來(lái)自于痛苦的經(jīng)歷。因此，我們 對(duì)于管理一定不能諱病忌醫(yī)，我們要學(xué)會(huì)解剖自己，將自己獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行歸納。1, 溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)。被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的卓有成效的管理者一書中就指出過(guò)，工作溝通 的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，我不懂理 解它的根本。在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的

3、時(shí)候，這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個(gè)案例 里，公司的高管的目標(biāo)是，通過(guò)項(xiàng)目早期要快速積累用戶；而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是，我需要通過(guò)項(xiàng)目快速盈 利。個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完 成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對(duì)于工作的結(jié)果達(dá)成一致，對(duì)共同的利益達(dá)成一致，至于各 個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì)，方法并不是最關(guān)鍵的東西。我總結(jié)過(guò)一個(gè)道理，因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位 上表現(xiàn)突出而被提拔 的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對(duì)自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這

4、種崇拜帶到管理里面 來(lái)是毫無(wú)意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對(duì)于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對(duì)錯(cuò) 對(duì)于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方 法。2, 溝通的方式有三個(gè)一一用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通。溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可，離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度，所有溝通都是無(wú)濟(jì)于事的，因此 態(tài)度是溝通的前提。溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言，但是溝通 的根本，需要傳遞一種體驗(yàn)，而體驗(yàn)是語(yǔ)言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是 我們常講的，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對(duì)方

5、可以理解的場(chǎng)景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西一一溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公 司，會(huì)有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說(shuō) 的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一 些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì)理解到 我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會(huì)議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一 位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。3, 上下級(jí)溝通原則最小化、可執(zhí)行。作為管理者，

6、你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？必須指出，這些問(wèn)題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問(wèn)題，很可能是你的指令發(fā)生了問(wèn)題。我們 可以暫時(shí)拋開這些下屬的能力問(wèn)題，拋開管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問(wèn)題，我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng) 該如何發(fā)布指令來(lái)探討上下級(jí)之間的溝通。上級(jí)對(duì)下級(jí)傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對(duì)于下發(fā)命令方法。向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對(duì)于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來(lái)自于傳 遞命令者對(duì)于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí) 行”，其意思就是“你的下屬究

7、竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？ ”,要確保你下發(fā)命令的每 一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細(xì)節(jié)他無(wú)法達(dá)到，你 就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù) 不必再分解到如此細(xì)節(jié)。我們用網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)管理來(lái)描述：當(dāng)你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資 訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩 年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可 以。就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)

8、理，“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是 什么”。當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行，同時(shí)也不會(huì) 被屬下笑話成婆婆媽媽。4, 會(huì)議溝通的核心原則切圍繞中心展開。我見過(guò)無(wú)數(shù)位任職超過(guò)三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯 報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問(wèn)題。不得不指出，會(huì)議就是用來(lái)協(xié)調(diào)工作解決問(wèn)題的！例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶服務(wù)的問(wèn)題，編輯工作會(huì)議就是要解決如 何做內(nèi)容的問(wèn)題，離開了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo)，會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。因此，學(xué)會(huì)開會(huì)，就是首先要問(wèn)自己“

9、我要通過(guò)會(huì)議解決什么問(wèn)題？達(dá)到什么結(jié)果？ ”問(wèn)自己如何 通過(guò)會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題，解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問(wèn)題，解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問(wèn)題，最終，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng) 一，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人。5, 不同崗位間的溝通原則找準(zhǔn)接口。在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)?？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會(huì)問(wèn)提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫(kù)將采用A方案或者B方案，你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇？我們還會(huì)看到一位銷售員見到客戶的時(shí)候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識(shí)，新的理念。處理這些問(wèn)題其實(shí)并不困難，我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對(duì)方能聽得懂的語(yǔ)言去描述，用對(duì)方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo)，對(duì)方很容易理解我們所表達(dá)的意思。例如我

10、前面所說(shuō)的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉 的另一個(gè)例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來(lái)什么好處就可以了。6, 部門間的溝通原則一一均衡利益。人存在的地方就有摩擦，不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是，在我們身處一個(gè)壞境的時(shí) 候，我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動(dòng)歸納到人品問(wèn)題。一般而言，高層管理者更容易深受其害，當(dāng)一個(gè)部門很激烈地抨擊另一個(gè)部門的行為并進(jìn)行私下投訴 的時(shí)候，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施，就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門之間的關(guān)系。因此，部門之間的溝通，仍然是目標(biāo)溝通，溝通的方式，就

11、是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo) 大家的付出與收益是 什么？說(shuō)白了就是利益的均衡！正確的做法就是當(dāng)面說(shuō)，開會(huì)說(shuō)，不要背后說(shuō)。高管的方式應(yīng)當(dāng)是，對(duì)于沖突保持沉默，在公開的情 況下，對(duì)雙方進(jìn)行裁決。7, 合伙人間的溝通原則一一相互理解、相互約束、相互幫助。你的合伙人會(huì)不會(huì)對(duì)你充滿熱情的一項(xiàng)提議不聞不問(wèn)，或者保持沉默？可是，一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識(shí)背景，在每一項(xiàng)決策面前都高度保持一致的時(shí)候,你必須承擔(dān)公司的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，也就是有馬達(dá)無(wú)剎車，在這種情況下公司會(huì)非常危險(xiǎn)！另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著合伙人往火坑里跳，你卻無(wú)能為力。因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補(bǔ)，知識(shí)互補(bǔ)，能力互補(bǔ)。同時(shí)，合伙人必須學(xué)會(huì)相互對(duì)于對(duì)方的工作予以關(guān)注與體驗(yàn)，