啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告情況

1、啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告情況一、游戲簡介啤酒游戲是由一群人來分別扮演啤酒的制造商、批發(fā)商和零售商三種角色，彼此只能通過訂單/ 送貨程序來溝通。各個(gè)角色擁有獨(dú)立自主權(quán)，可決定向上游下多少訂單、 向下游銷出多少啤酒。 至于終端消費(fèi)者， 則由游戲自動(dòng)來扮演。二、游戲內(nèi)容1、銷售、庫存、進(jìn)貨；2、訂貨提前期為兩周；3、每次訂貨量由角色自主決定；4、角色決策的目標(biāo)是使自己的利潤最大化。三、游戲過程體驗(yàn)與結(jié)果分析1、過程體驗(yàn)我在游戲當(dāng)中的角色是零售商，為了保證能較好滿足顧客的需求，我會(huì)盡量把庫存保持在高于上一期顧客訂貨量2-3 箱， 因此我的訂貨量盡量適應(yīng)我的庫存期望。當(dāng)然，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因?yàn)槲业念櫩兔恳黄?/p>

2、的訂貨量是不確定的，而我要做的就是盡可能和他的變化同步，并且保持一定的余量。在整個(gè)過程中，我的感覺是非常糟糕， 即使我已經(jīng)盡可能去適應(yīng)顧客的需求， 但是我卻一直處于不合理的狀態(tài)， 前三周風(fēng)平浪靜， 但是第四周的時(shí)候我卻開始缺貨了， 之后的狀態(tài)更是超出我的想像， 明明我每次的訂貨量都會(huì)比顧客的需求量高， 但是我 4-13周的時(shí)候卻一直缺貨； 在第十四周的時(shí)候， 終于不缺貨了， 我當(dāng)時(shí)認(rèn)為缺貨期已經(jīng)結(jié)束了，但是沒想到顧客需求量變動(dòng)后，我又開始缺貨，在17 周以后，我不缺貨了， 卻發(fā)現(xiàn)庫存量突然上升， 我在擺脫了缺貨費(fèi)的損失以后， 又陷入了庫存費(fèi)用的泥沼。整個(gè)過程，明明并不復(fù)雜，它的變動(dòng)，卻出乎意料

3、。2、供應(yīng)鏈結(jié)果分析零售商的情況，是一直處于不合理的狀態(tài)，那整條供應(yīng)鏈呢，我們先看看所 有角色的缺貨量隨時(shí)間變化的曲線圖；1200零售商缺貨量分銷商人映貨量分轉(zhuǎn)商8疑貸量分蠟高（:戰(zhàn)貨量 一分情高。蹺擊量 分糖商E健傍量分精商F班賃量生產(chǎn)商G疑貨售圖1供應(yīng)鏈中缺貨量的變化單位：箱我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在1-7周時(shí)，從零售商到分銷商A,再到分銷商F,直至生產(chǎn)商 G,缺貨量是逐級(jí)增加的，而且增加的程度十分驚人，本來零售商的缺貨量僅在 0-4之間，到生產(chǎn)商時(shí)缺貨量竟在 0-208之間；從整個(gè)時(shí)間段來看，從生產(chǎn)商 G 到零售商，依次會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“最缺貨點(diǎn)”，也就是說，如果只考慮缺貨的話，生 產(chǎn)商最痛苦的時(shí)候是在前

4、期，零零售商最艱難的時(shí)候是在后期；供應(yīng)鏈最大的缺 貨量出現(xiàn)在分銷商E,這一點(diǎn)，我們可以這樣認(rèn)為，在整條鏈中，中上游供應(yīng)商 一方面受到下游分銷商缺貨量的累積效應(yīng)，另一方面，又無法像上游供應(yīng)商一樣， 可以較快得到生產(chǎn)商的補(bǔ)充，因此不得不陷入這種困境；接下來，我們再分析一下訂貨量的變化情況，想想從消費(fèi)者0-8的需求量出發(fā)，這條供應(yīng)鏈將以何種情形演變呢？120C1CWCSOD： 2 3 1 5 fi 7 f 口 1Odl打1616171*192(1調(diào),者案來最零售商訂貨量分錯(cuò)新國卷黨 一 分精商B訂貨基 分銷商C；丁茵里 分擔(dān)司國】蓿場 分精商E訂貨量分值西F；丁卷量 生產(chǎn)音白生產(chǎn)基圖1供應(yīng)鏈訂貨量變

5、化示意圖訂貨量單位：箱從訂貨量來看，結(jié)果同樣出人意料，消費(fèi)者需求量明明只在0-8之間，可是為什么在供應(yīng)鏈里的供應(yīng)商會(huì)有成百上千箱的訂貨量呢？與缺貨量不同的是，訂貨量/生產(chǎn)量是嚴(yán)格隨著供應(yīng)鏈逐級(jí)變大的， 供應(yīng)鏈的最大生產(chǎn)量/訂貨量的出現(xiàn) 在生產(chǎn)商，而且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最初的顧客需求量， 這應(yīng)該是牛鞭效應(yīng)最明顯的體現(xiàn) 了；與缺貨量一致的是，從生產(chǎn)商 G到零售商同樣會(huì)依次經(jīng)歷一個(gè)“最大訂貨 量點(diǎn)”，這是什么原因呢？圖3供應(yīng)鏈中缺貨量和訂貨量的變化圖此時(shí)我也十分好奇，所以我們一起來探究一下：們的變化趨勢很一致，這時(shí)回到上面的問題,零售商的訂貨量與缺貨量之間是什么樣的關(guān)系呢，從圖上我們可以認(rèn)定，它 “最缺貨點(diǎn)

6、”與“最大訂貨點(diǎn)”同樣是從生產(chǎn)商G 到零售商 A 依次出現(xiàn)，便可以解釋了，即他們本來就有大致一致的變化趨勢； 為什么會(huì)有這種趨勢呢？可以這樣認(rèn)為， 市場往往處于盲目保守與過度釋放的狀態(tài)當(dāng)中，從零售商一直向上傳達(dá)一種市場需求，生產(chǎn)商/ 分銷商便認(rèn)為市場在急速向好，就開始了過度生產(chǎn) / 訂貨當(dāng)中，最先感受到這種狀態(tài)是不合理的人，是生產(chǎn)商，反應(yīng)最激烈的同樣是他，因此他會(huì)先進(jìn)入一個(gè)的“最大生產(chǎn)點(diǎn)” ， 這種狀態(tài)依次被供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商們察覺， 而逐漸形成這樣一種趨勢，最后感受到不合理狀態(tài)的是零售商，他承擔(dān)的代價(jià)則是后期龐大的庫存費(fèi)用。四、問題探究1、如何定義牛鞭效應(yīng)、訂單前置時(shí)間、庫存持有成本、延遲訂單

7、？牛鞭效應(yīng)： 供應(yīng)鏈中需求信息從客戶端向原始供應(yīng)商傳遞時(shí)， 發(fā)生扭曲并逐 級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)了越來越大的波動(dòng)的現(xiàn)象。訂單前置時(shí)間：從發(fā)出訂單到收到貨物的時(shí)間間隔。庫存持有成本： 和庫存數(shù)量相關(guān)的成本， 組成包括資金成本、 庫存服務(wù)成本、倉儲(chǔ)空間成本以及庫存風(fēng)險(xiǎn)成本。延遲訂單：下單后，延遲交貨的情況，稱為延遲訂單。2、庫存波動(dòng)的原因有哪些？（ 1）市場的不確定性，比如在訂了較多貨后，發(fā)現(xiàn)市場卻開始衰退，此時(shí)便會(huì)導(dǎo)致庫存突然上升；（ 2）決策的主觀性，比如，此時(shí)市場需求量明明很低，卻采取較大訂貨量，庫存也會(huì)大幅波動(dòng)；（ 3）價(jià)格波動(dòng)，當(dāng)物品價(jià)格波動(dòng)較大時(shí)，庫存也會(huì)隨之發(fā)生較大波動(dòng)；（ 4）提

8、前期的影響，由于提前期的存在以及變化，庫存也會(huì)有波動(dòng)。3、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有哪些？（ 1）供應(yīng)鏈的不確定性需求的不確定性、 制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。 供應(yīng)的不確定性主要 是以提前期的不確定性來體現(xiàn)的。（ 2）訂貨批量的影響在供應(yīng)鏈中， 每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨， 一般情況下， 銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次， 而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上， 在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后， 再向供應(yīng)商訂貨； 為了減少訂貨頻率， 降低成本和 規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。（ 3）價(jià)格波動(dòng)的影響許多零售商預(yù)定采購的訂貨量大于需求量， 貨物價(jià)格發(fā)生波動(dòng)時(shí)， 庫存成本

9、 相比貨物價(jià)格上升所獲得的利益較少， 所以零售商會(huì)采取多訂的方式， 這種訂貨 沒有真實(shí)反映需求的變化。（ 4）需求預(yù)測的主觀性上游企業(yè)總是將下游需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù)， 以至于訂貨量與銷售量相差較大。（ 5 ）所看到局部最優(yōu)，并不意味著整體最優(yōu)，每級(jí)分銷商都以自己的角度出發(fā)，做出相應(yīng)決策以謀取最大利益，卻因此使整條供應(yīng)鏈處于不合理狀態(tài)。4、降低牛鞭效應(yīng)的方法有哪些？（ 1）信息共享下游的零售商要與上游的批發(fā)商保持良好的溝通，避免需求信息被扭曲，以減少庫存量同時(shí)避免缺貨成本的發(fā)生，最大限度地降低供應(yīng)鏈整體成本；（ 2）縮短訂貨提前期訂貨提前期越短，牛鞭效應(yīng)就會(huì)越弱，供應(yīng)鏈成員之間應(yīng)盡力縮

10、短訂貨提前期，避免缺貨成本的發(fā)生，也可以帶來總庫存成本的降低。（ 3）建立合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈的成員之間建立一種合作伙伴關(guān)系，信息共享，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)?？s短整條供應(yīng)鏈的總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。（ 4）縮短整條供應(yīng)鏈的長度盡可能縮短整條供應(yīng)鏈的長度， 減少中間商的數(shù)量， 從而有效降低牛鞭效應(yīng)。5.如何理解供應(yīng)鏈的可視性？處于供應(yīng)鏈中每一級(jí)供應(yīng)商， 如果可以輕易得到所有信息， 就將有能力參與優(yōu)化整條供應(yīng)鏈，而不局限于只能按照自己需要的去優(yōu)化與自己相關(guān)的一小段，這樣參與此供應(yīng)鏈的各家企業(yè)都會(huì)有更出色的表現(xiàn)， 供應(yīng)鏈的可視性可以這樣定義，即處于此供應(yīng)鏈的企業(yè)獲取相關(guān)信息的難易程度。6、作為庫存決策者，你覺得需要哪些管理技能？庫存對于一個(gè)企業(yè)影響巨大，設(shè)置庫存可以防止短缺，保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性，緩解供需矛盾，提高客戶滿意度，但是同時(shí)也會(huì)使企業(yè)承擔(dān)庫存成本，如果庫存決策不當(dāng)，必將使企業(yè)處于困境。一個(gè)好的庫存決策者，應(yīng)當(dāng)有如下管理技能：（ 1） 有科學(xué)的庫存控制策略，和可以綜合多方面因素，決定最佳庫存的能力；（ 2） 通過庫存方法優(yōu)化，降低單位產(chǎn)品庫存成本的能力；（ 3） 對市場有較好預(yù)見性，及時(shí)調(diào)整庫存，保證企業(yè)利潤最大化的能力；（ 4） 能夠協(xié)調(diào)上下游的供需，提高