班組建設(shè)調(diào)研思路

1、朱仙莊礦班組建設(shè)工作介紹朱仙莊礦通過與北京八九點班組建設(shè)公司合作，啟動新 班組建設(shè)與班組長培養(yǎng)工程，突出全員、全方位、全過程的“三全”管理思想,運用新班組建設(shè)“六個一”工程及“七大機制”班隊長和職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性顯著增強，職 工潛能得到了激發(fā)，班組管理水平明顯提高。一、新班組建設(shè)做法1、 工作思路。確立了“激活職工潛能，抓班組，建區(qū)隊， 促礦井發(fā)展”的班組建設(shè)思路，形成了“12367”新班組建設(shè)管 理模式，即：一個思想（“三全”管理思想）兩個目標（人人 都是管理者，干部是教練），三個載體（看板管理，班組例 會，案例管理法），班組務(wù)實“六個一”班組管理“七大機制”。2、 具體做法。

2、自新班組建設(shè)工程啟動以來，該礦相繼 下發(fā)了新班組建設(shè)與班組長培養(yǎng)工程指導意見等文件，在新班組建設(shè)推進過程中導入動車驅(qū)動理論，通過高層謀 局，中層搭臺，基層唱戲，開展搭平臺、筑講臺、擺擂臺“三 搭臺”活動,堅持舉辦新班組建設(shè)暨風險預(yù)控管理實踐競賽活 動，以賽代建，以賽促建，使班組建設(shè)向縱深推進。搭平臺。推行班組看板管理，按照全員、全方位、全 過程參與的要求， 引導各班組職工根據(jù)具體實際， 設(shè)置看板 板塊， 充分引入“賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、鏈鎖、活 力”等七大機制，開展“人人都是一顆星、人人擔當一責任、人人練就一絕活、人人都講一小課、人人都有一案例、一年 一個里程碑”等六個一工程建設(shè)。 例

3、如：榮譽機制：人天生具 有對榮譽追求的本能，尋求獲得尊重和認可。班組建設(shè)中榮 譽的賦予，能夠激發(fā)人持續(xù)的能動性和自我實現(xiàn)感，用榮譽 激勵行動，用榮譽創(chuàng)造價值，用榮譽塑造品格，以榮譽產(chǎn)出 績效。通過評選出每日標桿、每周一星、每月一星。由班組 職工選出班組的標桿，標桿員工分享自己的心得和經(jīng)驗，其 他員工對標桿進行點評和嘉許，起到激勵標桿，相互影響， 相互促進的管理功效。標桿的冠名可以靈活多樣，根據(jù)班組 的實際工作情況、人員情況，評選如“進步之星”、“發(fā)現(xiàn)之星、“安全之星”等。與看板管理結(jié)合，將標桿照片以及標桿事跡 分享、他人點評張貼于班組看板中，時時激勵。筑講臺。班組分享機制的運用，既能夠獲得自我

4、的價 值實現(xiàn)，又能夠促進行為經(jīng)驗的歷練。班組成員之間的分享 也是班組團隊學習力提升的有效方法，便于班組整體效能的 提升、經(jīng)驗技能的迅速復制普及。設(shè)立班組大講堂，讓班組 長、職工走上講臺，鍛煉班隊長、職工的學習力、思考力、分析力與表達力，使班組形成了“校”的氛圍。該礦南二風井 對一些技術(shù)較好但文化程度較低、表達能力差的職工找專人 進行幫助， 將他們知道而又說不清的身邊案例進行代筆歸納 總結(jié)，然后進行發(fā)布，如機修組職工余成年想將檢修翻罐籠 的經(jīng)驗作為課題進行講解，南二風井就安排人幫助他捋清思 路寫出了很好的案例。擺擂臺。 為充分發(fā)揮職工聰明才智，挖掘職工的潛能， 該礦開展了創(chuàng)新成果與優(yōu)秀案例征集、

5、 班前禮儀競賽等系列 擂臺賽， 運用“七大機制”，實現(xiàn)了培訓效果的最大轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出。 為深化新班組建設(shè)與風險預(yù)控管理的有機結(jié)合，開展了新班 組建設(shè)最佳實踐活動，即班前禮儀比賽、看板管理與案例管 理成果發(fā)布、新班組建設(shè)指導手冊考試、每人都講一小顆、 每人都有一絕活等活動。設(shè)置最佳看板與案例管理獎和最佳 班前禮儀獎，其中一等獎1個，二等獎2個，三等獎3個，有11家單位獲得了獎勵。礦上堅持每周舉辦一次新班組建 設(shè)暨風險預(yù)控管理實踐競賽活動，來自基層科區(qū)的班組分別 從班組建設(shè)成果發(fā)布、案例分享、隨機抽取職工進行風險預(yù) 控安全確認演練、單位主要領(lǐng)導點評等四個環(huán)節(jié)進行競賽， 把風險預(yù)控管理落地在班組。二、新

6、班組建設(shè)實施效果 主要體現(xiàn)在“六個變化”。一是對抗變成了合作。 通過班組建設(shè)輪值、賽馬機制的 引入，職工學會了站在管理干部的角度思考問題，雙方增加 了解，干群關(guān)系融洽，團隊精神充分體現(xiàn)。二是封閉變成了開放。 通過分享機制的引入、絕活的展 示，職工原本封閉的心敞開了，個人的價值得到了體現(xiàn)，許 多職工把以前不愿意說的絕活絕技拿出來分享，促進了職工 素質(zhì)的提升。三是抵制變成了認同。 以往的班組管理規(guī)定是由班隊長 制定后執(zhí)行，職工感覺是針對自己，想辦法鉆空子，現(xiàn)在是 班組職工共同制定，制度并不比以前松，但認同度高，大家 自愿執(zhí)行。四是職工參與度高。 班組活動職工都積極參與，管理者 成為教練，職工人人都是管理者的目標開始體現(xiàn)。五是職工主人翁意識增強。 通過班、 校、家模式的構(gòu)建， 職工被認同、受激勵，真正感受到自己是企業(yè)的主人，也積 極為工作想辦法、出主意。六是職工的聰明才智得到激發(fā)。 今年以來，由職工結(jié)合 自身工作實際開發(fā)的工作案例3000多個（包括問題案例、 創(chuàng)新案例和標桿案例） ，經(jīng)歸納整理出有價值的400多個， 其中綜采二區(qū)職工開發(fā)的“平衡千斤頂再生支座” 、綜采預(yù)備區(qū) 開發(fā)的“液壓遠程可控復軌器”得到集團公司有關(guān)