《pdca管理培訓》

1、整理課件PDCA管理培訓管理培訓M整理課件輕松開篇輕松開篇故事小，哲理大故事小，哲理大哲理故事哲理故事:整理課件u 小故事小故事漢斯比爾的故事漢斯比爾的故事首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔每天擔水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：比爾：u 富有學識，機智靈敏，善于思考富有學識，機智靈敏，善于思考u 但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車拉水

2、，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后半年后漢斯：漢斯：u身強力壯，吃苦耐勞，人緣好身強力壯，吃苦耐勞，人緣好u他的方法是他的方法是整理課件比爾：比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30的經(jīng)營者利潤漢斯馬上做出反應：1、降價元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進灰塵。但卻只保住了不到20的用戶

3、價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、口水戰(zhàn)價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、口水戰(zhàn)競爭不斷升級，一年后競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢.比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在現(xiàn)在據(jù)說漢斯在鄭州鄭州火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計比爾承包了鄭州鄭州自來水公司，并在開封、洛陽開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔了公司公司某區(qū)域代理業(yè)務，進入跨

4、行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯：漢斯：半年后半年后整理課件哲理啟示：哲理啟示：n思路決定出路思路決定出路n目標決定高度目標決定高度n態(tài)度決定深度態(tài)度決定深度n。彼得杜魯克(Peter Drucker)：【做對的事比把事情做對更重要】整理課件培訓大綱：培訓大綱： 一、一、PDCA的來源的來源 二、二、PDCA的含義的含義 三、三、PDCA的特點的特點 四、四、PDCA使用領域使用領域 五、五、PDCA解決問題的十大步驟解決問題的十大步驟整理課件一、PDCA的來源n是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。n質(zhì)量管理大師:威廉愛德華茲戴明生于一九年十月十四日，和本世紀同年,他于一九九

5、三年十二月二十日病逝，第一次世界大戰(zhàn)那年，他才十六歲；日本轟炸珍珠港時，他四十一歲。日本戰(zhàn)后民生凋疲、百廢待舉，決定延請一位外國專家前來協(xié)助那一年，他五十歲。然而，一直等到他八十歲，也就是美國國家廣播公司(NBC, National Broadcasting Company）報導出他的新聞專輯日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？（If Japan Can.Why Cant We?）之后，他的祖國美國，才終于發(fā)現(xiàn)了 這位曠世奇才。 n著名企業(yè)改造專家約翰惠特尼(John O. Whitney) 說：美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在 美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。許多質(zhì) 量管理專家認為，戴

6、明的理論幫助日本從一個衰退的 工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟強國。整理課件二、PDCA的含義PDCA的含義如下：P P（PlanPlan）-計劃計劃，根據(jù)任務的目標和要求，制定科學的計劃；D D（Do)Do)-執(zhí)行執(zhí)行，實施計劃；C C（Check)Check)-檢查檢查，檢查計劃實施的結(jié)果與目標是否一致；A A（Action)Action)反饋、處理反饋、處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以 肯定并適當推廣、標準化； 失敗的教訓加以總結(jié)，未 解決的問題放到下一個PDCA 循環(huán)里。PlanDoCheckAction 整理課件三、PDCA的特點PDACPADCPACD 1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大

7、環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)整理課件2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就 提高一步原有水平新的水平PADCPACD三、PDCA的特點整理課件三、PDCA的特點3、周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。 一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或 者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，持續(xù)改善。整理課件三、PDCA的特點4、統(tǒng)計的工具 PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn) 問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、 “十個步驟和七種工具。整理課件三、PDCA的特點10.10

8、.總結(jié)與今后打算總結(jié)與今后打算P PD DC CA A1.1.選擇課題選擇課題2.2.調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀3.3.設定目標設定目標4.4.分析原因分析原因5.5.分析確定主要原因分析確定主要原因6.6.制定對策制定對策7.7.實施對策實施對策8.8.檢查效果檢查效果是否達到目標？是否達到目標？9.9.標準化標準化是是否否四個階段十個步驟 查檢表 分層法 柏拉圖 因果圖 散布圖 直方圖 控制圖QC七大工具整理課件四、PDCA的使用領域使用領域PDCA循環(huán)理論存在于所有領域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的項目管理、教育訓練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使

9、用于自己所做的每件事和每項活動。整理課件3、check確認確認效果效果1、Plan掌握掌握現(xiàn)狀現(xiàn)狀,設定計劃設定計劃2、Do采取行動采取行動4、Action標準執(zhí)行標準執(zhí)行DCAP生活例子生活例子: :整理課件五、PDCA解決問題的十大步驟10.10.總結(jié)與今后打算總結(jié)與今后打算P PD DC CA A1.1.選擇課題選擇課題2.2.調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀3.3.設定目標設定目標4.4.分析原因分析原因5.5.分析確定主要原因分析確定主要原因6.6.制定對策制定對策7.7.實施對策實施對策8.8.檢查效果檢查效果是否達到目標？是否達到目標？9.9.標準化標準化是是否否整理課件1.課題選擇的方法：（1

10、）自上而下課題 （從公司戰(zhàn)略、目標延伸出的課題）（2）自下而上課題 （現(xiàn)場管理者經(jīng)常頭痛的課題）（3）客戶聲音(VOC) （客戶投訴、客戶抱怨等）（4）標桿對比法 （與同行業(yè)的標桿企業(yè)水平對比）步驟一步驟一: :課題選擇課題選擇整理課件步驟一步驟一: :課題選擇課題選擇2.如何尋找具體的課題：n從班組完成上級下達的任務、考核指標的難點出發(fā)來尋找課題；n從加強班組管理方面來尋找課題；n長期困繞班組工作的課題；n從現(xiàn)場文明生產(chǎn)方面尋找課題；n從用戶、顧客投訴和反映的問題中尋找意見成本降低成本降低交貨期縮短、品質(zhì)改善交貨期縮短、品質(zhì)改善安全安全效率等效率等整理課件3.課題名稱定義：n名稱應當簡潔、明

11、確，直接針對所要解決的問題，不可抽象。n按三段模式確定課題名稱：第一段：目的第一段：目的，如提高或降低、增大或縮小、改善或消除第二段：對象第二段：對象，產(chǎn)品、工序（過程）名稱第三段：特性第三段：特性，質(zhì)量、成本、效率、消耗如：降低降低 卡托平面度卡托平面度 不良率不良率 降低降低 XX產(chǎn)品反離型產(chǎn)品反離型 不良率不良率步驟一步驟一: :課題選擇課題選擇整理課件4.課題選擇注意點：(1).初始選擇課題不要太簡單，沒有挑戰(zhàn)性；也不易太難，容易喪失信心；(2).已經(jīng)知道原因和對策的項目，不要作為改善項目，以免浪費資源；(3).項目要可管理，有實際意義，不要與公司戰(zhàn)略和客戶要求相違背；步驟一步驟一:

12、:課題選擇課題選擇整理課件步驟二步驟二: :現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查基本任務/目的：一、要把握當前問題把握當前問題的現(xiàn)狀(良率/過程能力/過程的穩(wěn)定性)二、要找出問題的癥結(jié)所在，并為目標設定提供依據(jù)整理課件工序不合格數(shù)（個）百分比（%）累計百分比（%）第9工序16853.3353.33第2工序10533.3386.66第1工序185.7192.37第6工序103.1795.54第8工序51.5897.12其他92.88100總計315100例：某產(chǎn)品例：某產(chǎn)品20002000年年1414月不合格情況調(diào)查表月不合格情況調(diào)查表日期2000年2000年2000年2000年總計項目1月2月3月4月加工數(shù)量（件

13、）450040004500450017500不合格品數(shù)（件）76758678315不合格品率（%）1.691.881.911.731.8平均1.8考核指標0.8步驟二步驟二: :現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查整理課件第第9工序不合格項目統(tǒng)計表工序不合格項目統(tǒng)計表所以，我們首要解決的問題： A孔直徑超差不良步驟二步驟二: :現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查注意：1.現(xiàn)狀調(diào)查經(jīng)常用到的圖表：調(diào)查表、排列圖、直方圖、控制圖、分層法。十個步驟中的每個步驟都要用到QC七大手法的相關工具，所以學會 QC七大手法是非常有用的（后續(xù)課程會講到）整理課件現(xiàn)狀調(diào)查常見的問題現(xiàn)狀調(diào)查常見的問題1 1、沒有對問題進行深入分層，找不出關鍵問題；、沒

14、有對問題進行深入分層，找不出關鍵問題；2 2、目標值太高，現(xiàn)狀調(diào)查為目標值提供的依據(jù)不足、目標值太高，現(xiàn)狀調(diào)查為目標值提供的依據(jù)不足步驟二步驟二: :現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查整理課件步驟三步驟三: :設設 定定 目目 標標1 1、目的、目的 （1 1）明確問題解決到什么程度；）明確問題解決到什么程度； （2 2）為檢驗活動效果提供依據(jù)）為檢驗活動效果提供依據(jù)2 2、設定目標的要求、設定目標的要求 （1）設定目標必須針對必須針對所要解決的問題，并與課題名稱相對應。 如降低消耗，就要說明降低多少？不要大課題小目標，也 不要小課題大目標。整理課件（2 2）設定目標應具有）設定目標應具有可行性可行性。設定目標

15、，既要有挑戰(zhàn)性，又應該是經(jīng)過 努力可以實現(xiàn)的。因此，設定目標應從實際出發(fā)，用事實和數(shù)據(jù)作 為設定目標的依據(jù)。為此，對設定的目標要進行可行性分析，目的 是證明設定的目標是切合實際的，經(jīng)過全組的努力是完全能實現(xiàn)的。（3 3）目標要明確表示，并）目標要明確表示，并盡可能量化盡可能量化。設定的目標，一般應是定量目標， 或是可以進行效果對比的定性目標?；蛘邔⒍ㄐ缘哪繕宿D(zhuǎn)化為定量 目標。步驟三步驟三: :設設 定定 目目 標標整理課件1 1、分析原因應注意的五個問題、分析原因應注意的五個問題 （1 1）要針對所存在的）要針對所存在的質(zhì)量問題質(zhì)量問題進行分析。進行分析。 不能再把課題拿來分析一次，這樣就犯了

16、邏輯性的錯誤。 （2 2）要正確恰當?shù)貞茫┮_恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法統(tǒng)計方法 選用原則是簡單、實用、有效。不要盲目追求高、深、新， 只要能正確表達，解決問題便可以，如QC七大手法。步驟四步驟四: :分分 析析 原原 因因整理課件（3 3）分析原因）分析原因要全面要全面 通常是按“5M1E”六大因素去尋找原因，但也不要生搬硬套。 要從各個方面，各種角度，把影響質(zhì)量的原因都找出來，盡量不要遺漏。 人：Man 機器：Machine 材料：Material 方法：Method 測量：Measure 環(huán)境：Environment（4 4）分析原因）分析原因要徹底要徹底 要通過頭腦風暴，反復思考，一層一層

17、分析下去一層一層分析下去，分析到可直接采取直接采取 措施措施，能有效解決存在的質(zhì)量問題為止。（5 5）要充分發(fā)揮）要充分發(fā)揮QCQC小組成員的智慧，廣開言路，充分發(fā)表意見。小組成員的智慧，廣開言路，充分發(fā)表意見。步驟四步驟四: :分分 析析 原原 因因整理課件指形片圓角指形片圓角 人人 方法方法 材料材料環(huán)境環(huán)境測量測量機器機器測量儀器不統(tǒng)一 因果圖例子整理課件步驟五步驟五: :確確 定定 主主 要要 原原 因因1、目的：抓住、目的：抓住主要矛盾主要矛盾，把那些確實影響質(zhì)量很重要原因找出來，以便，把那些確實影響質(zhì)量很重要原因找出來，以便 有有針對性針對性地制訂對策，采取具體措施，將其產(chǎn)生的影響

18、消除掉地制訂對策，采取具體措施，將其產(chǎn)生的影響消除掉 2、確定主要原因的基本準則：、確定主要原因的基本準則： 識別識別是否主要原因的唯一唯一依據(jù)就是客觀事實，而能夠準確反映客觀事 實的就是數(shù)據(jù)，因此要到現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)，并逐條進行確認；如果影響 程度大，就是主要因，反之則不是主要原因。整理課件 3、要因確認的步驟、要因確認的步驟 （1）把因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖上的末端因素收集起來，用科學的方 法進行確認，找出原因； （2）把不可抗拒的原因排除掉：指的是小組乃至企業(yè)都無法采取對策 的因素，如“突然停電”“地震”等。 （3）對末端因素逐條加以確認，不能憑主觀意志先進行篩選，要以客 觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)

19、說話。末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別標準取得數(shù)據(jù)（客觀事實）與標準比較符合標準不符合標準不是要因不是要因是要因是要因步驟五步驟五: :確確 定定 主主 要要 原原 因因整理課件 4、要因確認的方法、要因確認的方法 （1）現(xiàn)場測量、測試現(xiàn)場測量、測試 有許多原因，需到現(xiàn)場進行測量、測試取得數(shù)據(jù)，并與標準（要求） 進行比較：在標準的范圍內(nèi)，不是主要原因；如果與標準要求有明 顯的差距，就可判定是主要原因 （2）現(xiàn)場驗證現(xiàn)場驗證 不能不能通過直接測量、測試直接測量、測試得到的，而要通過試驗通過試驗才能得到作為證據(jù) 的數(shù)據(jù)，這時就要到現(xiàn)場安排試驗驗證，取得數(shù)據(jù)，以便做出科學 的判定。 （3）現(xiàn)

20、場人的原因現(xiàn)場人的原因，不能從現(xiàn)場測量或現(xiàn)場試驗得到數(shù)據(jù)，但可從 現(xiàn)場調(diào)查中，得到數(shù)據(jù)加以確認（更換操作員）。步驟五步驟五: :確確 定定 主主 要要 原原 因因整理課件 5、編制要因確認表、編制要因確認表 對取得的資料進行歸納整理后，即可編制要因確認表對取得的資料進行歸納整理后，即可編制要因確認表序號末端因素確認內(nèi)容確認方法 標 準負責人完成時間結(jié)論 要量化要量化步驟五步驟五: :確確 定定 主主 要要 原原 因因整理課件6.確認要因的不正確不正確方法：n以“少數(shù)服從多數(shù)”的方法確認；n采用“0、1打分法”進行確認；n以經(jīng)驗（拍腦袋）的方法進行確認，易受主觀影響；n以“是否容易解決”為原則確

21、認。步驟五步驟五: :確確 定定 主主 要要 原原 因因整理課件步驟六步驟六: :制制 訂訂 對對 策策1 1、目的：制訂對策就是對已經(jīng)確認的主要原因，逐條提出改進的措施計劃、目的：制訂對策就是對已經(jīng)確認的主要原因，逐條提出改進的措施計劃2 2、對策的提出與確定、對策的提出與確定 （1 1）提出對策：）提出對策：運用頭腦風暴法頭腦風暴法展開思維，小組成員根據(jù)要因，根據(jù)各自 掌握的知識掌握的知識、實踐經(jīng)驗實踐經(jīng)驗以及有關信息有關信息，從各個角度提出各種對策方案， 提出對策時應把握兩個原則： a）與主要原因主要原因相對應相對應的原則：有針對性地對要因提出相應對策。 b）從多角度多角度提出對策提出對

22、策的原則：理清對策思路，從多角度提出各種對策 方案（可以采用PDPC方法） 整理課件（2）評價和選擇對策）評價和選擇對策 對提出的每一項對策方案，要進行綜合分析評價綜合分析評價，從而確定選用有選用有 效效的對策。 分析評價的內(nèi)容包括分析評價的內(nèi)容包括： a、有效性：、有效性：分析和考慮對策方案實施后，能不能控制或消除產(chǎn)生 問題的主要原因。主要原因。 b、可行性：、可行性：對策必須是可行的。例如，難度很大，自身不能實施的， 就不能采用。又如，實施后產(chǎn)生環(huán)境和安全等方面的 問題，違犯國家法律、法規(guī)的，也不能采用。 c、經(jīng)濟性：、經(jīng)濟性：要充分考慮經(jīng)濟的承受能力，企業(yè)一時還拿不出這么多 資金，則要權(quán)

23、衡后再確定。 d、時間性：、時間性：對策方案實施后，達不到合同工期要求的，則不可取。 步驟六步驟六: :制制 訂訂 對對 策策整理課件序號主要原因（項目）對策What目標Why措施How地點Where時間When負責人Who4個位置不要隨意改變個位置不要隨意改變（3）制定對策表）制定對策表按5W1H的原則來制定對策表，對策表的格式如下表所示 5W1H的含義是：的含義是： 1）What（對策）-做什么，針對主要原因制訂的對策 ，是一個方案； 2）Why （目標）-采取對策后要達到的目標； 3）Where（地點）-在哪里做，明確具體的實施地點； 4）When（時間）-明確時間要求，規(guī)定具體的完成時

24、間；5）Who （負責人）-誰負責做，責任落實到人； 6）How（措施）-怎樣做，即實現(xiàn)對策的具體做法；步驟六步驟六: :制制 訂訂 對對 策策整理課件3 3、制訂對策計劃、制訂對策計劃（1 1）策劃策劃實現(xiàn)對策（方案）的實現(xiàn)對策（方案）的措施措施 （2 2）設定設定對策的對策的目標目標 A、制訂對策計劃必須要設定對策的目標； B、設定對策的目標，必須滿足該主要原因的判別標準，甚至高于判別標準； C、該目標是一個盡可能量化或能夠檢查的目標。步驟六步驟六: :制制 訂訂 對對 策策整理課件對策制訂完畢后，應嚴格按措施計劃表執(zhí)行對策制訂完畢后，應嚴格按措施計劃表執(zhí)行 怎樣實施對策，應注意些什么問題

25、？怎樣實施對策，應注意些什么問題？1、按“對策表對策表”的要求逐一實施逐一實施，必須做到一個對策、一個對策地 實施，以顯示其針對性和邏輯性其針對性和邏輯性。 2、在實施過程中，措施是如何具體進行的，遇到了什么困難，努力克服的情況，要做好活動記錄，以便為最后整理成果報告時提供依據(jù)。3、每條對策在實施完成后實施完成后要立即確認結(jié)果確認結(jié)果；4、如果確認沒有達到對策表中所定的目標，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。5、每條對策實施完成后，除確認對策的目標外，還需對是否影響安全及環(huán)境、是否影響相關處的質(zhì)量等方面進行檢查。步驟七步驟七: :實實 施施 對對 策策整理課件步驟八步驟八: :效效

26、 果果 檢檢 查查 1. 目的：為了目的：為了驗證和確認驗證和確認小組小組活動后活動后的總效果是否達到了課題預定的目標值。的總效果是否達到了課題預定的目標值。 效果檢查的方法：對比對比的方法： （1）與對策實施前對策實施前的狀況狀況進行對比，以明確改進措施的有效性。 （2）與小組設定的目標設定的目標進行對比 a、用柱狀圖進行效果對比； b、用直方圖和過程能力指數(shù)進行對比。整理課件（3） 效果檢查結(jié)果檢查結(jié)果的處理 a、檢查結(jié)果效果顯著效果顯著，小組活動可進入A階段。 b、結(jié)果未達到目標未達到目標要求，則應再檢查和分析原因和措施，這就是C階段的 一個小的PDCA循環(huán)。 達不到目標要求，通常是由下

27、列原因造成的： A、制訂的對策措施，不能解決由要因產(chǎn)生的問題； B、原因分析不全面，或分析層次不夠，沒有分析到能采取措施的末端因素； C、要因確認不客觀、不準確。步驟八步驟八: :效效 果果 檢檢 查查 整理課件2、計算經(jīng)濟效益、計算經(jīng)濟效益 （1）改善小組計算經(jīng)濟效益，只計算活動期（包括鞏固期）內(nèi)產(chǎn)生的效益， 建筑企業(yè)的鞏固期一般在3-6個月左右。 （2）計算經(jīng)濟效益要計算實際效益（又稱直接經(jīng)濟效益），其算式為： 實際效益=產(chǎn)生的效益-投入的費用3、社會效益的確認、社會效益的確認 有的改善小組，其解決的課題是改善環(huán)境、文明施工、為顧客服 務、誠信等方面的內(nèi)容，未必能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益，但是會產(chǎn)生較好的社會效益。 由于其對提高人的素質(zhì)，進一步推進精神文明建設，推進社會進步起到了積極的作用，所以，對這些成果，也要給予肯定和確認。步驟八步驟八: :效效 果果 檢檢 查查 整理課件1、標準化工作、標準化工作 為了鞏固已取得的成果，并防止問題再發(fā)生，必須制定鞏固措 施，也就是： 把已被實踐證明了的有效措施有效措施，納入有關標準納入有關標準。2、上報、審批、上報、審批 制訂的標準或形成的文件，必須按照企業(yè)的