用友ERP項目管理操作指南

1、用友ERP項目管理指南北京用友軟件股份有限公司咨詢服務部撰寫人:朱良生、武常山撰寫日期:2002-12-20最后更改日期:文控編號:版本:2.0審核人： 復印份數(shù)_版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference2002-12-25朱良生V2.0查閱NamePosition分發(fā)Copy No.NameLocation目錄版本控制2目錄3前言5用友ERP項目管理的內容5用友ERP項目管理工作流程5項目管理工作文檔清單8項目的目標和范圍9項目的目標9項目的范圍9項目組織16用友項目組16客戶項目組16項目組工作活動17項目計劃19項目計劃類型19計劃的調整20項目進度

2、控制21進度控制的方式21項目狀態(tài)報告21溝通機制21階段工作確認/驗收22付款進度22項目任務管理23每周工作計劃23顧問工作確認23顧問工作統(tǒng)計、利用率23項目質量管理24項目質量管理的內容24質量管理的措施24問題跟蹤25問題描述25問題識別25問題解決和關閉26問題跟進26特殊問題特殊處理26問題跟蹤過程的記錄26項目成本管理29項目成本構成29成本管理29項目風險管理30項目風險及控制措施30變動管理31項目文檔管理33文檔分類和命名33版本管理33文檔管理34前言項目就是在既定的資源約束和時間要求下，為實現(xiàn)特定目的而進行相互關聯(lián)的一系列任務。依據(jù)這個定義，項目具有如下特征：

3、6; 一個明確界定的目標Ø 有資源和時間約束Ø 相互關聯(lián)的任務Ø 一次性的任務Ø 存在一定的不確定性（風險）項目管理，就是要在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即對從項目的立項開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、控制，以實現(xiàn)項目的目標。ERP項目實施是一項內容復雜、周期長、風險很大的任務，項目管理工作貫穿在項目實施的整個過程。有關項目管理的基本理念請各位參考相關書籍，在此不再贅述，本文檔主要結合用友ERP項目實施的特點，介紹項目管理的各項內容和工作流程。用友ERP項目管理的內容用友ERP項目管理包括以下內

4、容：1 項目的目標和范圍2 項目組織3 項目計劃4 進度控制和報告5 任務分配和顧問工作統(tǒng)計6 項目質量7 問題跟蹤8 人力成本和費用9 項目風險10 項目文檔用友ERP項目管理工作流程項目管理工作文檔清單序號項目管理/工作文檔誰制作制作時間13產品銷售合同（復印件）實施服務合同（復印件）工作任務書（復印件）項目經理項目經理接手項目后4付款計劃表項目經理項目經理接手項目后5項目組架構雙方項目經理項目經理接手項目后6項目章程（可選）雙方項目經理項目組成立后7項目實施主計劃雙方項目經理項目組成立后8階段工作計劃（滾動）雙方項目經理上一階段工作完成9任務分配（每周工作計劃）雙方項目經理每周五10周項

5、目狀態(tài)報告項目經理每周五11月份項目進度報告項目經理每月底12問題跟蹤咨詢顧問隨時13質量管理14階段工作確認雙方項目經理階段工作完成后15實施日志咨詢顧問每天16項目人天報告項目經理每月底17項目費用報告項目經理每月底18會議記錄項目經理/顧問隨時項目的目標和范圍項目的目標和范圍在售前談判時雙方就應該協(xié)商一致，在正式簽訂的產品銷售合同、實施服務合同和工作任務書中已書面形式確定，作為今后雙方工作的基本依據(jù)。因此確定項目目標和范圍的工作主要在售前階段完成。項目的目標客戶在ERP項目選型前，根據(jù)自身的管理要求和發(fā)展戰(zhàn)略，會確定一個或幾個總體的目標，也就是希望在實施ERP系統(tǒng)后，給企業(yè)帶來怎樣的效果

6、，比如實現(xiàn)“財務集中管理”、“網上分銷”、“網上審批”等。對于用友來說，盡可能實現(xiàn)客戶的目標，讓客戶滿意，同時也要將成本控制在一定的范圍內，收入能夠如期實現(xiàn)，形成客戶和用友雙贏的局面。對于項目目標的具體內容和實現(xiàn)方式，客戶和實施顧問的理解可能是不一樣的。項目經理一方面要在實施過程中逐步地縮小雙方的這種差異小，降低客戶的期望值，另一方面要將這些目標分解為幾個階段的工作目標（或叫里程碑），讓雙方項目組成員理解、共同努力、逐步實現(xiàn)。對于雙方項目組的成員，都應該“心存目標地開展工作！”項目的范圍范圍的管理是ERP項目實施的最重要的一項工作。項目的范圍在工作任務書中詳細描述，描述得越詳細，就越能降低項目

7、實施風險。項目范圍包括以下幾個方面：1 組織范圍客戶內部應用系統(tǒng)的組織及其所在地，例如：公司/單位部門公司地點實施地點XX總公司財務部北京北京上海分公司財務部上海北京武漢分公司財務部武漢北京2 產品功能范圍產品功能范圍包括產品模塊和需要實現(xiàn)的客戶業(yè)務范圍1） 產品模塊范圍，描述客戶購買的產品模塊：產品系列模塊財務會計總帳報帳中心應收管理應付管理固定資產IUFO網絡報表合并報表管理會計全面預算成本管理項目成本籌投資管理人力資源組織管理人事信息管理薪資管理福利管理考勤管理招聘管理培訓管理績效考核員工自助供應鏈供應商管理渠道管理采購管理庫存管理分銷資源計劃銷售管理委外加工發(fā)運管理質量管理合同管理生產

8、制造工程基礎數(shù)據(jù)需求管理主生產計劃物料需求計劃生產訂單管理重復生產排程商業(yè)智能數(shù)據(jù)倉庫自定義報表2） 業(yè)務范圍，描述客戶應用以上模塊的業(yè)務流程，例如：FI-011財務主數(shù)據(jù)1.1會計科目1.2員工主數(shù)據(jù)FI-047結帳7.1月結7.1.1會計期間的維護7.1.2匯率的維護7.1.3外幣資產/負債的重估7.1.4壞帳的處理7.1.5銀行帳戶利息的計算7.1.6固定資產折舊7.1.7帳戶的重分類7.1.8周期性處理7.1.9GR/IR的清帳7.1.10往來帳戶的清帳7.1.11其他帳戶的清帳7.1.12MM會計期間的維護7.1.13CO的結帳7.2年結7.2.1固定資產會計年度的更新7.2.2損益

9、的結轉1庫存移動 (1.1入庫1.1.1采購訂單收貨入未限制使用庫存1.1.2采購訂單收貨入質量檢驗庫存1.1.3無采購訂單收貨入未限制使用庫存1.1.4無采購訂單收貨入質量檢驗庫存1.1.5生產訂單收貨入質量檢驗庫存1.1.6向供應商退貨1.1.7客戶退貨1.2庫存轉儲1.2.1質量檢驗庫位至未限制使用庫存的轉移1.2.2XX公司與各個分廠之間原料領用1.2.3XX公司內各個分廠之間半成品轉移1.2.4公司之間外協(xié)加工的半成品轉移MM-055庫存盤點5.1打印盤點清單5.2清點現(xiàn)有庫存5.3差異分析5.4調整MM-066股份公司與五廠,七廠之間的流程及星星與織帶廠之間的流程6.1物料從被領用

10、方出庫6.2物料入領用方庫6.3被領用方錄入發(fā)票6.4領用方錄入發(fā)票MM-077股份公司委托外廠的標準外協(xié)加工流程（包括六廠，八廠及其他供應商）7.1采購申請7.2采購訂單7.3收貨7.4發(fā)票校驗MM-088股份公司向六廠/八廠調撥物料流程MM-099國貿部委托股份公司的外協(xié)加工9.1原料轉移 9.2成品從股份公司轉移至國貿部9.3原料從國貿部轉移至股份公司9.4股份公司錄入發(fā)票9.5國貿部錄入發(fā)票MM-011主數(shù)據(jù)1.1物料主數(shù)據(jù)1.2供應商主數(shù)據(jù)1.3采購信息記錄1.4貨源清單MM-022生產性物料采購（原料，切片，廢絲）2.1采購申請2.2采購定單2.3收貨2.4發(fā)票校驗MM-033機物

11、料采購3.1采購申請3.2采購定單3.3收貨3.4發(fā)票校驗MM-044無庫存物料的采購(固定資產，服務的采購4.1采購申請4.2采購定單4.3收貨4.4發(fā)票校驗PP-011生產主數(shù)據(jù)1.1物料清單1.2工作中心1.3工藝流程PP-022計劃2.1銷售運作計劃2.2需求管理2.3相關物料需求計劃2.4耗用物料需求計劃2.5需求計劃結果評估2.6轉換計劃定單PP-033生產控制3.1創(chuàng)建生產定單3.2檢查原料可用性3.3排產3.4釋放生產定單3.5原材料領用(備料)3.6生產確認3.7產品下線收貨PM-011工廠維護主數(shù)據(jù)1.1功能位置維護1.2設備維護1.2.1新購買設備的主數(shù)據(jù)維護1.2.2設

12、備轉移1.2.3設備報廢1.2.4維護設備物料清單PM-044設備零部件的庫存管理4.1設備零部件的領用申請4.1.1向車間倉庫申請備件4.1.2向本公司倉庫申請備件4.1.3向其它公司倉庫申請備件PM-055設備零部件的采購管理5.1設備零部件的采購申請5.2由MRP產生的采購申請的流程5.3由人工產生的采購申請的流程SD-011銷售主數(shù)據(jù)維護1.1維護客戶及業(yè)務伙伴主數(shù)據(jù)1.2維護價格主數(shù)據(jù)SD-022一般銷售2.1銷售訂單確認 2.2銷售訂單輸入2.3銷售價格修改2.4信貸控制2.5可供量檢查2.6裝運發(fā)貨2.7開具發(fā)票2.8客戶付款SD-033公司間銷售3.1公司間銷售訂單處理3.2公

13、司間銷售付款處理SD-044國際貿易銷售4.1國際銷售訂單處理4.2國際客戶付款處理SD-055客戶退貨5.1客戶退貨訂單5.2貸項憑單5.3后繼免費發(fā)貨3） 單位模塊應用矩陣圖：FICOMMSDPPPMAMXX股份XXXXXXX星星廠XXXXXXX織帶廠XXXXXXXXX化纖廠XXXXXXX國貿部XXXXX3 服務范圍：提供哪些咨詢實施服務，為了明確起見，最好在合同和建議書中列出不屬于咨詢顧問工作范圍的內容。實施服務內容參見雙方項目組工作內容。4 數(shù)據(jù)轉換范圍（舉例）XX公司將負責數(shù)據(jù)的準備和轉換，對于數(shù)據(jù)量小、還沒有現(xiàn)存計算機系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)，將由用戶手工錄入；對于數(shù)據(jù)量大，在現(xiàn)有計算機系統(tǒng)

14、中可以導出整理的基礎數(shù)據(jù)，用友咨詢顧問將會利用一些工具協(xié)助XX公司員工進行數(shù)據(jù)整理、核對、導入；導入數(shù)據(jù)只包括業(yè)務需要的基礎數(shù)據(jù),歷史交易數(shù)據(jù)不做轉換；用友咨詢顧問將監(jiān)督數(shù)據(jù)轉換過程，確定數(shù)據(jù)格式以及規(guī)范；導入的基礎數(shù)據(jù)包括以下內容：Ø 客商檔案Ø 零配件物料清單Ø 產品物料清單Ø 固定資產卡片Ø 職員目錄5 技術實施范圍（舉例）本工作任務書約定，在項目實施過程中，用友項目組僅負責有關ERP系統(tǒng)本身的安裝、調試，和維護等工作，并不包括網絡系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫以及硬件的安裝、調試，和維護。XX集團(客戶)信息管理部將負責完成所有相關網絡、數(shù)據(jù)庫和硬件的安

15、裝和維護。同時XX集團實施小組還將負責公司本地的技術基礎設施的安裝，以支持ERP系統(tǒng)的實施。6 接口、二次開發(fā)范圍標準的工作任務書中不進行任何接口和二次開發(fā)，如項目需要與其它系統(tǒng)接口和涉及二次開發(fā)，應另行簽署補充協(xié)議。7 培訓范圍描述培訓的內容、對象，例如：以下針對項目組成員的培訓由用友咨詢顧問負責實施：Ø ERP理念和實施方法的培訓Ø ERP產品安裝和維護的培訓Ø ERP產品標準功能的培訓Ø ERP系統(tǒng)參數(shù)設置的培訓Ø 產品二次開發(fā)工具的培訓以下的培訓由用友顧問指導(公司名稱)項目組完成：Ø 最終用戶操作培訓和業(yè)務流程培訓實施范圍以

16、合同和工作任務書確定的范圍為基礎，如果在制定主計劃時，雙方對范圍的理解存在分歧，應協(xié)商一致后作一補充說明。在需求分析確定后可能發(fā)生的任何組織結構、業(yè)務流程的變化，將執(zhí)行范圍變更控制流程；項目組織用友軟件項目實施采用項目經理負責制。項目組由項目經理、應用咨詢顧問、技術咨詢顧問組成，并要求客戶方建立相同的架構，共同組成項目實施小組。建議組織架構如下圖所示，項目高層委員會保證客戶和用友高層的直接溝通，建立良好的合作關系，是一個虛擬的組織；應用顧問的人數(shù)隨項目大小、業(yè)務范圍靈活確定：用友項目組1 項目總監(jiān)：負責本項目實施中與客戶的總體協(xié)調及實施工作安排。2 項目經理：負責本項目實施中與客戶的協(xié)調及實施

17、工作安排，掌握項目實施進度，提交相關實施報告及成果。3 應用咨詢顧問：按計劃完成項目經理布置各項業(yè)務應用方面的實施任務，提交工作成果。4 技術咨詢顧問：負責數(shù)據(jù)庫及軟件的安裝、調試，系統(tǒng)管理人員的培訓，提交工作成果?？蛻繇椖拷M1 客戶高層的強力支持和推動：在確定實施主計劃、推動計劃執(zhí)行、資源配置以及協(xié)調解決項目實施過程中遇到的重大問題時，客戶高層應該給以強力的支持、推動項目進程。2 項目經理：負責本項目實施中與用友公司方的協(xié)調及實施工作安排，掌握項目實施進度，確認用友公司項目經理提交的相關實施報告、成果。3 業(yè)務應用組：配合用友項目組進行需求調研、設計實施解決方案、定義系統(tǒng)客戶化配置，進行系統(tǒng)

18、測試、編寫客戶化手冊、指導最終用戶工作。4 IT支持組：負責系統(tǒng)安裝以及系統(tǒng)運行有關的硬件、網絡、數(shù)據(jù)庫等環(huán)境的管理和維護，確認用友技術咨詢顧問的工作成果。對業(yè)務應用組成員的要求：Ø 熟悉本部門或公司的業(yè)務流程及需求Ø 具備較強的計算機應用能力及理解接受能力項目組工作活動1用友項目組承擔的項目實施工作，包括以下主要內容：1） 項目管理工作：包括制定項目實施策略、計劃與進度控制。2） 系統(tǒng)培訓：包括ERP理念培訓、系統(tǒng)管理員培訓及ERP產品（模塊）功能培訓。3） 業(yè)務需求調研4） 需求分析和方案設計，包括數(shù)據(jù)準備方案5） 系統(tǒng)客戶化配置6） 制定測試計劃、輔助關鍵用戶準備測試

19、案例和指導測試，包括模塊測試和集成測試7） 系統(tǒng)安裝8） 輔助進行權限規(guī)劃和分配9） 輔助建立內部支持體系10） 指導關鍵用戶靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換11） 幫助制定系統(tǒng)切換計劃和指導系統(tǒng)切換12） 系統(tǒng)運行支持，包括現(xiàn)場支持、在線支持和電話支持2客戶項目組承擔的工作1） 項目管理工作：制定計劃、控制項目進度、階段工作驗收和顧問工作確認。2） 配合用友項目組進行需求調研3） 參加項目組培訓4） 編寫測試案例和進行系統(tǒng)測試5） 基礎數(shù)據(jù)準備6） 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換7） 制定系統(tǒng)運行制度8） 編寫客戶化操作手冊9） 對最終用戶進行培訓10） 權限規(guī)劃和分配11） 動態(tài)數(shù)據(jù)轉換12） 指導最終用戶日常操作 項目計劃項

20、目計劃類型計劃的要素包括任務細分、誰去做、需要多長時間、交付成果，以下是項目實施過程中使用到的計劃類型列表：計劃名稱內容制定時間制定人付款計劃按合同、工作任務書規(guī)定的條款制定。拿到合同、工作任務書復印件后項目經理項目實施主計劃階段/里程碑、時間、資源配置、交付成果、驗收標準（范圍的補充說明）雙方項目組成立后雙方項目經理階段滾動計劃需求調研計劃項目啟動后雙方項目經理項目組培訓計劃項目啟動后/方案擬定后雙方項目經理/顧問測試計劃方案擬定后雙方項目經理/顧問數(shù)據(jù)準備計劃盡量提前,最遲方案擬定后雙方項目經理/顧問靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃客戶軟硬件到位后（保證安裝后立即開始轉換）雙方項目經理/顧問最終用戶培訓計

21、劃系統(tǒng)安裝后/靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換后雙方項目經理/顧問系統(tǒng)切換計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換后(舊系統(tǒng)關閉前)雙方項目經理/顧問周工作計劃項目組各成員下周工作安排每周五項目經理計劃的調整在項目實施過程中，項目經理要跟蹤項目進度，保證實施計劃得到執(zhí)行，按期交付工作成果。但是由于ERP項目一般周期較長，受種種因素的影響，實際執(zhí)行情況不一定完全按照原先制定的計劃，會出現(xiàn)任務延遲的情況和提前完成任務的情況，這就需要不斷調整下一步的工作計劃；另一方面由于實施過程中需求、范圍、方案的調整，也要做相應的計劃調整計劃的調整需要和客戶項目經理一起協(xié)商制定，并向項目總監(jiān)報告。項目進度控制進度控制的方式項目的進度控制主要通過例會制度來保

22、證：通過每周的項目例會，對項目小組的實施工作完成情況予以檢查并確定下周的工作計劃，同時在項目例會上對提出的爭議和問題進行討論。項目的例會確定在每周五的下午2：00 3：00間舉行，要求的參加人員是雙方項目組成員，項目經理為會議召集人并指定會議記錄人員。例會結束后整理每周項目狀態(tài)報告，發(fā)送給雙方項目總監(jiān)。月份的項目進度檢查會議由項目經理及項目組核心成員組成，主要討論總體的項目進展、問題和變更的狀態(tài)、后續(xù)的工作進程和任務分配等并形成會議紀要。月度會議由項目經理根據(jù)實際項目進度按月召集。雙方的項目經理應在月末提交項目進程報告至項目總監(jiān)。如審議總體項目進展及項目風險和爭議問題的會議，視情況隨時召集，主

23、要項目經理及核心項目組成員組成，并報告雙方項目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商確定。除了每周的項目例會外，舉行其他的項目會議均要求提前3-5天發(fā)出會議通知，并形成會議紀要。項目狀態(tài)報告項目經理每周向項目總監(jiān)提交項目狀態(tài)報告，書面說明每周計劃完成情況（指出未完成的工作）、存在問題和下周的計劃任務和人員分配。每月向項目總監(jiān)提交項目進程報告。項目經理每月統(tǒng)計顧問工作工時和費用，向項目總監(jiān)提交項目人天報告和項目費用報告涉及實施范圍、上線時間、人員變動等重大問題，項目經理應及時向項目總監(jiān)報告，形式不限。溝通機制良好的溝通機制是保證項目順利實施的前提條件之一，項目經理應建立起有效的溝通渠道，確保項目信息在項目包括：&

24、#216; 用友項目經理和客戶項目經理之間Ø 項目經理和項目組成員之間Ø 雙方項目組成員之間Ø 雙方高層之間Ø 項目經理和雙方高層之間除了每周的雙方項目組例會以外，項目小組還可以采用BBS、備忘錄、電子郵件等方式隨時進行項目信息溝通。用友項目組的內部溝通會議可以視具體情況隨時進行。項目實施中的重大問題，如制定計劃、需求和方案確認、以及計劃、范圍的變動等，都必須通過項目經理直接與客戶溝通，不允許項目組成員在不知會項目經理的情況下直接與客戶項目經理或高層討論、確認。項目經理在遇到影響項目進程或自身無法協(xié)調解決的重大問題時，如屬于客戶方原因造成，應及時向客戶項

25、目總監(jiān)匯報，報送項目重大問題報告；如屬于用友方面的原因造成，則向用友公司的項目總監(jiān)報告。階段工作確認/驗收ERP項目實施的驗收采用分階段(里程碑)提交工作成果和驗收的原則。項目階段(里程碑)在項目實施主計劃書中確定，每完成一個階段(里程碑)的工作，項目經理就將工作成果的報告提交客戶確認。在得到本階段成果的確認以后，再開始下一階段的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。按照標準的實施流程（不包括二次開發(fā)），階段成果(里程碑)至少包括：Ø 項目啟動會會議紀要Ø 系統(tǒng)正式安裝確認書Ø 項目組培訓總結Ø 需求調研報告Ø 應用方案

26、16; 測試報告Ø 最終用戶培訓總結Ø 系統(tǒng)切換報告Ø 項目總結驗收報告除項目總結驗收報告需要雙方項目總監(jiān)或更高級別領導簽字外，用友項目經理與客戶項目經理在以上階段成果報告上簽字，雙方各自保存一份。付款進度項目經理依據(jù)合同和工作任務書，在項目啟動前制定付款計劃表，跟蹤付款進度，督促客戶及時付款。項目任務管理任務管理流程主要用于確定、監(jiān)控和指導具體的實施工作，項目實施主計劃確定了總體的工作階段、時間、資源、交付成果，任務管理主要是明確主計劃下的階段性工作安排、人員和完成時間等，主要以每周工作計劃表的方式進行管理。根據(jù)項目進度的要求，制定切實可行的周工作計劃，規(guī)定每個

27、成員的任務，檢查任務完成的情況和質量，是保證項目順利實施的重要保證。工作計劃管理應包括以下幾點：Ø 編制周工作計劃，并經雙方項目經理批準。Ø 顧問工作小結，說明未完成原因及改進建議。Ø 工作量統(tǒng)計、質量檢查。統(tǒng)計顧問服務時間。每周工作計劃項目經理每周五召開一次例會，總結上周工作，安排下周工作（包括雙方項目組成員各自應承擔的工作），讓每個項目組成員清楚目前項目狀態(tài)和下周各自應承擔的工作。顧問工作確認在客戶現(xiàn)場工作的顧問每天根據(jù)所作工作填寫實施日志，記錄每天所做的工作以及在每件工作上花費的時間，以小時計算。顧問的實施日志需由客戶相關業(yè)務人員或項目經理確認，可以每天確認

28、，也可以每周末一次確認。如果客戶項目經理在異地，則由客戶項目經理指定的客戶方本地負責人簽署。顧問每周末將客戶簽署的實施日志提交給項目經理，提交方式為原件提交、傳真件提交。如果暫時無法提交，可以電子郵件通知，事后補交。如果顧問無法得到客戶簽署的顧問工作確認單，應及時向項目經理通報，由項目經理或項目總監(jiān)進行協(xié)調溝通。需要注意的是，由于客戶自身的原因，造成顧問無法按計劃完成工作，如等待、推遲，應將這些原因在實施日志中說明，并由客戶相關業(yè)務人員或項目經理簽字確認。顧問的非現(xiàn)場工作仍需填寫實施日志，可以不經客戶確認，直接提交項目經理。咨詢顧問每兩周或每月根據(jù)客戶確認的實施日志和非現(xiàn)場工作實施日志，填寫顧

29、問工作時間表，提交項目經理，作為顧問人天投入統(tǒng)計的依據(jù)。顧問工作統(tǒng)計、利用率經客戶確認的實施日志和顧問工作確認單是顧問工作時間統(tǒng)計和利用率計算的依據(jù)。項目經理每月統(tǒng)計各顧問的項目工時，編制項目人天報告，報送項目總監(jiān)。顧問利用率（Utilization）的計算公式為：工作人天/（365雙休日法定假日公司假期）顧問工作人天和利用率是顧問業(yè)績考核、個人收入的主要依據(jù)。項目質量管理什么是一個高質量的項目？我覺得一個高質量的項目、成功的項目應該讓客戶和用友都滿意，實現(xiàn)雙贏的局面。具體來說，應該是：對客戶：1 ERP系統(tǒng)如期投入應用、運行穩(wěn)定；2 提高了工作效率和管理水平（具體的指標），其效益高于付出的成

30、本；3 培養(yǎng)了一批復合型人才；4 持續(xù)支持的保障對用友：1 客戶對產品、實施質量、服務非常滿意，對用友非常信任，建立起長期合作關系；2 收入實現(xiàn)、成本在預算控制范圍之內；3 項目計劃、進度、風險控制得較好4 知識積累和顧問培養(yǎng)；5 成功案例對市場的正面影響項目質量管理的內容項目質量管理是全面的質量管理，不僅僅是實施階段的質量管理，涉及從售前、到實施、維護的全過程。項目成功的第一步是售前支持和商務談判，售前階段要做充分的風險評估、按照規(guī)范的工作流程和客戶簽訂產品銷售合同、實施服務合同和工作任務書，重點明確雙方責任和義務、項目實施范圍、驗收標準和付款條件。實施階段的質量管理包括項目組織、工作流程、

31、實施計劃、交付成果、變動、成本控制和文檔的審核和規(guī)范。維護階段主要是問題的預警、保證客戶問題得到迅速的解決。以下重點介紹實施階段的質量管理。質量管理的措施1 ISO9001質量管理程序對實施工作流程、文檔進行檢查和審核，確保項目實施過程的規(guī)范、文檔齊全、關鍵點（里程碑任務）得到客戶批準確認。2 項目總監(jiān)對項目計劃、進度、問題解決、風險控制、回款和成本控制進行監(jiān)督。3 行業(yè)應用專家、高級咨詢顧問、技術顧問對應用方案、技術方案的審核。4 項目經理本身對項目進度、問題解決、風險控制、回款和成本支出的管理和控制，對項目組成員工作質量的檢查。5 項目實施小組內部的質量管理：包括系統(tǒng)測試、數(shù)據(jù)校驗、培訓考

32、核等。問題跟蹤問題是在項目過程中出現(xiàn)并可能導致項目差錯的情況，包括產品的問題和工作上的問題。管理問題是項目小組的重要責任，同時也是保證項目實施成功的基礎。管理問題的重點在于解決問題或防止問題的惡化。在項目管理的過程中，必須保證出現(xiàn)在各個階段的問題被及時發(fā)現(xiàn)和解決。問題應該在下一個項目階段開始之前得到妥善解決。問題跟蹤一般執(zhí)行如下程序：1 問題發(fā)現(xiàn)人反映或呈交問題2 問題識別：實施人員驗證問題、確認問題類型、分析呈交的問題并決定是否在項目實施范圍之內，分別采取如下措施： Ø 問題拒絕：拒絕呈交的問題，因其與項目無關或超出項目范圍Ø 問題推遲:推遲呈交的問題，因其附屬于其它問題

33、或暫無法解決Ø 問題接收:接受與項目相關的問題Ø 問題排序:根據(jù)對項目的影響決定其優(yōu)先順序3 分析解決問題：指派負責人按照問題的優(yōu)先順序盡快解決。4 問題解決的跟進：項目經理每周五檢查問題進展和狀態(tài)，關閉已解決的問題，督促所有未解決的問題的解決。問題描述問題描述應盡量詳細，對于產品應用過程的問題的描述，應包括：1 運行環(huán)境，包括服務器和客戶端運行環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、瀏覽器版本等2 前置操作：進行了哪些操作？操作步驟是什么？相關的系統(tǒng)配置是什么？3 異常情況/錯誤現(xiàn)象是什么？JAVALOG報錯信息、出錯信息的屏幕拷貝。4 如果是實施人員，最好試著分析一下原因、試著自己解

34、決，如果經過測試仍不能解決，就將測試的方式和步驟記錄下來，一起發(fā)送給產品支持部門。項目問題描述的越詳細（如果實施人員能夠試著自己解決問題，將解決過程記錄反饋給產品支持部門最好）、產品支持部門查找定位問題原因的速度就越快，支持效率就越高、實施人員也能贏得別人的尊重。問題識別項目過程中發(fā)生的客戶反映和提交的問題中，有這樣幾種類型：1. 操作問題2. 軟件產品錯誤3. 系統(tǒng)設置問題4. 業(yè)務流程問題5. 項目管理問題6. 資源問題 實施人員對用戶反映和提交的在操作過程中遇到的問題時，應首先進行驗證，實際操作，確認問題是否真的存在。客戶反映的問題中，可能大部分屬于操作層次的問題，是由于培訓力度不夠，用

35、戶對產品應用、理念不熟悉或不習慣造成的，對于這些問題，實施人員應該直接給以答復。如果經驗證后，屬于非操作問題，則分析是否屬于項目實施范圍、是否合理、是否重要、是否緊迫、是否具有行業(yè)普遍性，對不在實施范圍的問題予以拒絕或另行協(xié)商，對實施范圍內的問題根據(jù)輕重緩急排出解決的優(yōu)先順序，問題的優(yōu)先順序分為下面幾類:Ø 高 ：對項目預期計劃有絕對的影響，優(yōu)先解決。 Ø 中 ： 可能對項目預期計劃有影響，盡快解決。Ø 低 ： 對項目預期計劃無影響，可暫緩解決。問題解決和關閉任何問題都應在惡化之前將到控制和解決，項目實施小組應首先在內部進行交流、分析解決問題的辦法，無法內部解決的

36、通過熱線和在線支持方式向技術支持部門反饋；對于項目管理問題和資源問題可以向公司高層報告，讓其協(xié)調資源，爭取盡快解決。問題解決的結果應發(fā)送到相關的問題責任人或客戶項目經理，由其確認；問題解決之后，更新問題的狀態(tài)、將問題關閉。關閉問題時實施人員應檢查問題記錄是否完整，包括問題的提出、解決過程、解決辦法、負責人等全部信息。問題跟進為保證問題解決的有效性，項目經理必須每周回顧問題記錄，檢查問題解決情況。如果需要解決的問題非常緊急，項目經理應增加問題回顧的頻率。問題記錄將用于評估并決定問題是否按時得到處理，關閉的問題表示已解決的問題，對于延遲和未解決的問題，項目經理應督促有關人員盡快解決，并向項目總監(jiān)報

37、告目前問題解決狀況。每個項目，都會在項目實施結束后存在一些遺留問題沒有解決。在驗收后的維護交接過程中，應向維護人員提交遺留問題清單。特殊問題特殊處理1 問題加速處理如果問題在預計的時間無法解決，并會影響項目的進展，則問題必須按非常規(guī)的程序得到處理。首先對未完成的原因作出分析，并制定后續(xù)行動，明確人員和時間，也可增加人員(如有幫助的話)；若需要，調整項目計劃保證問題得到解決。 2 突發(fā)事件對于象系統(tǒng)停止運轉，或重要人員離開項目小組等突發(fā)事件，項目小組應立即開會研究對策以應付危機，并且向項目總監(jiān)匯報。問題跟蹤過程的記錄項目實施過程中出現(xiàn)的問題，從提出到最后解決，都應用詳細記錄下來。問題跟蹤記錄的內

38、容要件至少包括問題提交和問題解決兩部分，具體形式可以是記錄單的形式，一個問題一個記錄；也可以是列表形式，所有問題一目了然，以下是問題記錄單表樣：問題記錄單提交日期提交人模塊名稱問題名稱問題類型問題描述：問題處理和解決方案負責人級別 高 中 低分配日期問題解決方案問題狀態(tài)日期 未解決 關閉 延遲預計解決日期實際解決日期項目問題的跟蹤也可以采用專門的工具軟件，可以提高工作效率，以下是“項目管理信息系統(tǒng)”中問題跟蹤的界面：項目成本管理項目成本構成項目作為利潤中心，必須進行收入和成本的考核，在收入既定的情況下，控制投入的成本是提高項目利潤率的唯一手段，項目經理必須具備項目成本意識，即使是公司戰(zhàn)略項目的

39、實施。對于基于產品的實施項目，項目成本包括售前成本、實施成本和維護成本。在實際工作中，投入大量售前支持力量、資源并不能保證最后客戶簽約，售前階段的成本可能成為沉沒成本，按照配比原則，最后真正簽單的項目的售前成本才作為項目成本的一部分。對于項目經理來說，售前成本是已經發(fā)生的，也不屬于自己控制的范圍，項目經理主要控制的是實施成本，同時為了減少項目后期的維護成本，應提高項目實施的質量、建立客戶內部支持體系，減少遺留問題。實施成本包括顧問人力成本和差旅費、住宿費、出差補貼、通訊費用等一般成本，顧問人力成本是實施成本的主要內容。顧問人力成本的計算公式為：顧問人力成本顧問平均人天成本×顧問工作人

40、天顧問平均人天成本顧問年內總成本/年工作日顧問年內總成本顧問年工資及福利固定成本固定成本管理成本分攤設備折舊年工作日365雙休日法定假日公司假期成本管理咨詢顧問按照工作任務書的約定向客戶提供服務，項目經理每月底根據(jù)實施日志和顧問工作確認單進行項目人天統(tǒng)計，報送項目總監(jiān)。因客戶原因造成的工作延期和增加的顧問工作人天，如果超出約定的幅度（如10），應和客戶協(xié)商追加實施費用。一般成本在項目費用預算內支出，項目組成員發(fā)生的一般成本在報銷時，將已經部門經理簽字的報銷憑單復印后交項目經理，項目經理將各成員發(fā)生的一般成本的內容、實際、金額記入項目費用報告，月底報送項目總監(jiān)。項目風險管理項目風險即項目實施過程

41、中的不確定性，就是投入資源以后沒有如期實現(xiàn)目標，包括實施進度、回款、客戶滿意度和市場影響；ERP項目在國內少有成功的案例，說明了它存在的巨大風險。公司高層、銷售人員、項目經理和實施顧問都必須有很強的風險意識，采取有效措施、減少和規(guī)避風險。項目風險控制的任務一是要防止和規(guī)避風險，二是在意外事件發(fā)生時，如何應對，將影響減少到最低。項目風險及控制措施項目風險原因防止措施控制措施目標、范圍不明確，不知項目何時終結合同、工作任務書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標準合同、工作任務書模板簽訂補充協(xié)議、說明、備忘錄?？蛻羝谕c產品功能差距太大，客戶反映強烈售前階段承諾太多，產品無法實現(xiàn)、實施和二次開發(fā)力量不足

42、高級顧問介入售前，提供業(yè)務咨詢、實施策略、方案設計等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯甚至數(shù)據(jù)丟失產品不成熟、方案未經測試、缺乏運行管理制度完善產品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運行制度分析原因、快速解決 計劃沒有得到切實執(zhí)行，實施進度延期，不能如期完成階段工作多方面原因1 制定計劃時盡量考慮全面，留有余地；2 讓計劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實責任人；3 客戶高層的支持和推動，克服障礙。4 遇到問題及時溝通，在問題進一步惡化前得到解決。及時調整下一步工作計劃，并將計劃調整原因形成備忘錄，提交客戶確認。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實施費用?？蛻魶]

43、有如期付款合同和工作任務書定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催款力度不夠對客戶信用的事先調查規(guī)范合同，明確付款條件加強催款力度，和銷售人員協(xié)同、必要時可以向公司高層報告，讓雙方高層協(xié)調項目組人員變動（包括客戶和用友）工作調動、缺乏激勵措施、個人原因等在項目組成立時要求所有項目組成員保持固定，建議客戶項目組成員最好全職投入；健全項目組成員的激勵措施發(fā)生人員變動前及早安排其它人員接替工作，離開時辦理工作交接。需求、實施范圍的變動客戶經營戰(zhàn)略、業(yè)務、組織機構、關鍵負責人等發(fā)生變化；需求調研不徹底。實施范圍在工作任務書中明確定義需求調研結果的確認需求、實施范圍的調整必須執(zhí)行項目變動控制程序、考慮是否追

44、加實施費用、簽訂補充協(xié)議 人力投入、費用支出超出工作任務書約定和預算客戶配合不夠、沒有按服務人天付費的意識、素質較低、計劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動；項目經理工作安排不合理、對客戶要求不加控制，造成人員投入的浪費。合同約定：盡量做到按服務人天收費，差旅費用等由客戶負擔；工作確認：完成工作就讓客戶進行確認，避免客戶事后不認帳；控制客戶需求、減少對實施人員的過分依賴。在預算范圍內控制支出。協(xié)商追加實施費用、或分擔部分費用。客戶對實施人員、最后應用效果不滿意、發(fā)生投訴的情況。實施人員經驗、服務水平不高、問題解決不及時、方案設計不完善。實行顧問認證上崗制度，提高咨詢顧問的素質和工作能力；對項目實

45、施質量管理，由高級顧問對方案進行審核及時更換咨詢顧問、由高級顧問對方案進行優(yōu)化調整市場風險項目失?。▽蛻簦簳r間延期、投入浪費、沒有達到預期效果）提供合適的、穩(wěn)定的產品按實施方法論規(guī)范實施合同、工作任務書的定義和約束：目標、范圍、客戶方的責任。宣傳成功案例，抵消項目失敗的負面影響；總結教訓變動管理客戶需求、實施范圍的變動控制是項目管理的一項重要工作，由于這些變動對實施計劃、人員投入以及最后的實施質量都會產生很大的影響，雙方項目組應建立嚴格的變動管理制度，并自覺遵守。1事先約定業(yè)務需求在調研結束后由客戶確認，作為需求分析和方案設計的基礎。經過確認后的需求原則上不允許發(fā)生變動；實施范圍已經在合同、

46、工作任務書和主計劃書中明確定義，雙方項目組在既定的實施范圍內開展工作，交付工作成果，不承擔范圍以外的工作任務。2變動管理程序有效的項目管理必須保證需求、實施范圍和實施計劃被清楚地定義，并得到嚴格的控制和執(zhí)行。若需求、實施范圍需要修改，首先應在雙方項目組內部進行討論，雙方項目經理出具意見，必要時提交雙方管理層批準，簽訂補充協(xié)議。變更請求表提交人:日期:代碼.:請求人:部門.:Project:改變描述：優(yōu)先性:嚴重比較重要最好能夠改變的原因及優(yōu)點客戶項目經理:日期:意見:用友項目經理:日期:意見:處理:關閉推遲拒絕日期:批準改變管理層:日期:意見:項目文檔管理在項目實施過程中，由于項目實施的復雜性，多方人