物流與供應(yīng)鏈案例分析_導(dǎo)論

1、第一章第一章 物流物流與與供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈案例分析案例分析導(dǎo)論導(dǎo)論物流案例分析框架物流案例分析框架五個(gè)步驟v現(xiàn)狀分析v找出問題v生成備選方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)v選定解決方案并說明理由v實(shí)施vP2David Taylor 案例分析五步曲現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇備選方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施方案的實(shí)施步驟一：現(xiàn)狀分析步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績(jī)效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流和資金流的控制，從采

2、購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式.供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈（supply chainsupply chain）供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈管理（supply chain management)是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，對(duì)成本流進(jìn)行分解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤，也可以是潛在利益。供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系三種框架之上，同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈的進(jìn)行系統(tǒng)的分析，以便提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作績(jī)效。供

3、應(yīng)鏈管理圖供應(yīng)鏈管理圖供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)源需求源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物料流信息流資金流供應(yīng)鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)供應(yīng)鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)供應(yīng)鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)ECJTU 供應(yīng)鏈模式之三：以供應(yīng)鏈模式之三：以3PL（集成物流供應(yīng)商）為主（集成物流供應(yīng)商）為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈ECJTUv包含的主要內(nèi)容貨物的實(shí)際流動(dòng)畫出物資流動(dòng)示意圖支撐貨物移動(dòng)的信息流及信息系統(tǒng)控制物流的組織和管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及機(jī)制v使用的分析工具：Da

4、vid Taylor物資流動(dòng)模型SCOR模型(一一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（物流結(jié)構(gòu)）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（物流結(jié)構(gòu)）David Taylor物資流動(dòng)模型1.David Taylor物資實(shí)際流動(dòng)分析v 1.節(jié)點(diǎn)（結(jié)點(diǎn)） SCM節(jié)點(diǎn) 物流結(jié)點(diǎn) 按物流功能 按企業(yè)形態(tài)表現(xiàn)為制造、存儲(chǔ)、批發(fā)、零售等功能表現(xiàn)為供應(yīng)商、制造商、配送中心、分銷商、零售商等企業(yè)形態(tài)v 2.鏈 節(jié)點(diǎn)間的物料移動(dòng)方式 運(yùn)輸模式ECJTU物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下3類類（1）制造商制造商：即生產(chǎn)供最終用戶使用的產(chǎn)品的企業(yè)。主要制造商在多數(shù)供應(yīng)鏈中是中樞結(jié)點(diǎn)。（2）供應(yīng)商供應(yīng)商：在主要制造商上游的是零配

5、件供應(yīng)商，以及原材料供應(yīng)商，或是OEM商。（3）分銷配送企業(yè)分銷配送企業(yè)：制造商下游的流通企業(yè)。ECJTU2.信息管理1.訂單處理信息訂單處理信息 訂單的生成、獲訂單的生成、獲取、傳遞及相應(yīng)信息流如發(fā)貨單、取、傳遞及相應(yīng)信息流如發(fā)貨單、發(fā)票也會(huì)影響發(fā)票也會(huì)影響SC運(yùn)作。運(yùn)作。2.需求預(yù)測(cè)信息需求預(yù)測(cè)信息 誰做誰做 銷售、生產(chǎn)銷售、生產(chǎn)、物流？、物流？ 預(yù)測(cè)技術(shù)。預(yù)測(cè)技術(shù)。3.管理信息（運(yùn)營信息）管理信息（運(yùn)營信息） 生產(chǎn)率生產(chǎn)率、利用率、成本、可靠性、反應(yīng)性、利用率、成本、可靠性、反應(yīng)性等等.4.MIS 物流管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)和物流管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)WMS

6、 運(yùn)輸運(yùn)輸TMSECJTU信息對(duì)供應(yīng)鏈管理的重要性信息對(duì)供應(yīng)鏈管理的重要性v 供應(yīng)鏈中沒有效率，是由不精確以及沒有時(shí)效性的信息所造成。v 如果廠商對(duì)于顧客的要求以及產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)的量有完整的信息，那就有可能執(zhí)行具有高效率的及時(shí)戰(zhàn)略 (just in time strategy)。v 在供應(yīng)鏈中，信息會(huì)因?yàn)樵谄髽I(yè)中的傳遞而產(chǎn)生扭曲，產(chǎn)生Bullwhip effect牛鞭效應(yīng)。v 牛鞭效應(yīng)是指沿著供應(yīng)鏈由零售商到批發(fā)商，再到制造商，最終到達(dá)原材料供應(yīng)商，其定貨量的波動(dòng)幅度逐級(jí)放大的一種現(xiàn)象。ECJTU如果將四個(gè)分圖合在一起，就可得到下圖如果將四個(gè)分圖合在一起，就可得到下圖Source: Tom Mc

7、 Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998時(shí)間時(shí)間顧客需求顧客需求零售商訂單零售商訂單訂貨量訂貨量生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃分銷商訂單分銷商訂單ECJTU牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因v 1.需求預(yù)測(cè)修正。v 2.價(jià)格波動(dòng)。v 3.訂貨批量。v 4.環(huán)境變異。v 5.短缺博弈。v 6.庫存失衡。v 7.缺少協(xié)作。v 8.提前期 lead-time。ECJTU3.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制v 對(duì)管理結(jié)構(gòu)的分析可從單獨(dú)的公司或是整個(gè)供應(yīng)鏈兩方面進(jìn)行。v 1.界定企業(yè)內(nèi)部與物流管理相關(guān)的部門，檢驗(yàn)部門間是否有相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。v 2

8、.分析供應(yīng)鏈各成員間的制約關(guān)系，找出最強(qiáng)者。一般來說，雙贏供應(yīng)鏈管理模式在現(xiàn)實(shí)中是罕見的，更常見的是供應(yīng)鏈參與體之間的博弈，以及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈參與體的意志。ECJTUCPFR Model運(yùn)運(yùn)用用SCOR模型模型進(jìn)進(jìn)行行SCM分析分析SCOR 是供應(yīng)鏈分析、設(shè)計(jì)和最優(yōu)化方面國際公認(rèn)的有效方法供應(yīng)鏈管理最佳方案供應(yīng)鏈管理最佳方案ECJTUSCOR的產(chǎn)生的產(chǎn)生v SCOR：Supply-Chain Operations Reference SCC的創(chuàng)立 為了幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，以兩個(gè)咨詢公司PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個(gè)小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會(huì)（Su

9、pply-Chain Council）。 SCC選擇了一個(gè)參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型SCOR。 SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。ECJTUSCOR模型主要由四個(gè)部分組成模型主要由四個(gè)部分組成v 1.供應(yīng)鏈管理流程的一般定義v 2.對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)v 3.供應(yīng)鏈 “最佳實(shí)施” (best practices) 的描述v 4.選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。 ECJTUSCOR流程：流程：SMDPv Source：用以取得貨品及服務(wù)已達(dá)到某特定產(chǎn)品及服務(wù)的過程。v

10、Make：為了達(dá)到計(jì)劃以及需求而使產(chǎn)品達(dá)到完成狀態(tài)的過程。v Deliver：提供產(chǎn)品及服務(wù)以達(dá)需求的過程，包含訂貨管理、運(yùn)送及分配管理。 v Plan：平衡供給與需求的過程，發(fā)展達(dá)到搜集貨源、生產(chǎn)、配送的動(dòng)作。ECJTUSupply-Chain Operations Reference-ModelECJTUSCOR分析分析ECJTU保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3 制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2 外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1 外購庫存產(chǎn)品S2 外購MTO產(chǎn)品S1 外購E

11、TO產(chǎn)品M1 存貨型生產(chǎn)M2 訂貨型生產(chǎn)M3 按訂單設(shè)計(jì)D1 庫存產(chǎn)品交貨D2 MTO產(chǎn)品交貨D3 ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應(yīng)商顧客計(jì)劃 外購 制造 交貨P5退貨計(jì)劃退貨 R1 退回產(chǎn)品ECJTU緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)(decoupling points/DP點(diǎn)點(diǎn))可位于可位于SCM不同位置不同位置ECJTU緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn) decoupling points /DP點(diǎn)點(diǎn)v 緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)1 1：存貨生產(chǎn)并運(yùn)送到倉庫或配送中心。v 緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)2 2：存貨生產(chǎn)。成品集中存放于工廠內(nèi)。v 緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)3 3：按訂單組裝。存貨以在制品或半成品的形態(tài)保存著，不保存產(chǎn)成品。

12、v 緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)4 4：按訂單生產(chǎn)。只保存原材料和零部件存貨。v 緩沖存貨點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)5 5：按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后，才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要征得客戶同意后再訂購元件和材料。v 存貨型生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。ECJTU存貨緩沖點(diǎn)的含義存貨緩沖點(diǎn)的含義供應(yīng)鏈物流可以基本分為由“訂單驅(qū)動(dòng)”的實(shí)體配送物流和由“預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)”的材料管理物流兩部分。在“訂單驅(qū)動(dòng)”的活動(dòng)與“預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)”的活動(dòng)之間存在一個(gè)“存貨緩沖點(diǎn)”（Decoupling Point）。如果“存貨緩沖點(diǎn)”從供應(yīng)鏈的下游向供應(yīng)鏈的上游移動(dòng)，則可以降低存貨成本，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，從而提

13、高整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效。ECJTUv 存貨型生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。v S1 存貨型生產(chǎn)貨源搜尋v S2 訂單生產(chǎn)貨源搜尋v S3 定制生產(chǎn)貨源搜尋v M1 存貨型生產(chǎn)v M2 訂單生產(chǎn)v M3定制生產(chǎn)v D1 存貨型生產(chǎn)產(chǎn)品配送v D2訂單生產(chǎn)產(chǎn)品配送v D3 定制產(chǎn)品配送ECJTU供應(yīng)鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)制造倉儲(chǔ)其它供應(yīng)商倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商ECJTUSCOR SCOR 可用來作為評(píng)價(jià)可用來作為評(píng)價(jià)/ /理解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)理解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)原材料供應(yīng)商消費(fèi)者ALPHA

14、公司ALPHA公司的地區(qū)分銷商Taxes原材料供應(yīng)商其它主要原材料供應(yīng)商ECJTU繪制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的步驟繪制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的步驟v 選擇要建立模型的經(jīng)營實(shí)體。v 確定S,M,D發(fā)生位置。v 由“實(shí)線”箭頭標(biāo)明供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)的物資流。v 應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈運(yùn)營流程(S/M/D)來標(biāo)明每一供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)。v 描述每一供應(yīng)鏈線條。v 用虛線表達(dá)計(jì)劃過程，以顯示執(zhí)行過程的聯(lián)系。v 標(biāo)注P1。P1是通過匯總P2(貨源搜尋計(jì)劃）、P3(制造計(jì)劃）、以及P4（配送計(jì)劃）而得到。ECJTUv SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測(cè)

15、尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績(jī)而不需要開發(fā)軟件。ECJTUv SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時(shí)常常會(huì)暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評(píng)測(cè)和爭(zhēng)取最佳業(yè)績(jī)的工作。 ECJTU步驟一：

16、現(xiàn)狀分析步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績(jī)效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3績(jī)效考核的層次績(jī)效考核的層次總體評(píng)價(jià)總體評(píng)價(jià)客戶服務(wù)客戶服務(wù)物流成本物流成本基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較客戶服務(wù)績(jī)效客戶服務(wù)績(jī)效物流成本物流成本操作技術(shù)和系統(tǒng)操作技術(shù)和系統(tǒng)庫存水平庫存水平日?？己巳粘？己藗}儲(chǔ)生產(chǎn)率測(cè)量倉儲(chǔ)生產(chǎn)率測(cè)量采購績(jī)效測(cè)量采購績(jī)效測(cè)量客戶服務(wù)考核客戶服務(wù)考核.用得最多用得最多供應(yīng)鏈相對(duì)績(jī)效供應(yīng)鏈相對(duì)績(jī)效單項(xiàng)物流功能績(jī)效單項(xiàng)物流功能績(jī)效供應(yīng)鏈總體績(jī)效供應(yīng)鏈總體績(jī)效服務(wù)和成本特別重要 P10ECJTUSCOR模型建議的測(cè)量整體供應(yīng)鏈效果的框架模型建議的測(cè)量整體供應(yīng)鏈效果的框架配送可靠性/質(zhì)量資產(chǎn)管理效率反應(yīng)性/靈活

17、性成本供應(yīng)鏈管理測(cè)量ECJTU供應(yīng)鏈考核指標(biāo)分解供應(yīng)鏈考核指標(biāo)分解ECJTUKPI指標(biāo)例 物料控制員崗位KPI（A）目標(biāo)（B）權(quán)重（C）計(jì)算方法生產(chǎn)計(jì)劃的完成率80%50%A/B*100*C生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的準(zhǔn)確率90%30%A/B*100*C工作失誤影響生產(chǎn)010%每次扣 2 分生產(chǎn)主管KKDQ-04-063Z被投訴次數(shù)010%每次扣 2 分物料需求準(zhǔn)確性95%60%A/B*100*C庫存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致停拉010%每次扣 2 分物料控制員KKDQ-04-065Y物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致積壓010%每次扣 2 分計(jì)劃完成率100%50%A/B*100*C計(jì)劃準(zhǔn)確

18、性90%30%A/B*100*C工作失誤影響生產(chǎn)0 次10%每次扣 2 分計(jì)劃員KKDQ-04-066Y內(nèi)部客戶投訴0 次10%每次扣 2 分很多其他方面的問題最終表現(xiàn)到物流供應(yīng)鏈指標(biāo)上面來，特別難處理ECJTU步驟一：現(xiàn)狀分析步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績(jī)效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3商業(yè)環(huán)境分析商業(yè)環(huán)境分析v 商業(yè)環(huán)境分析是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析的最后一個(gè)領(lǐng)域。v 分為內(nèi)部和外部v 內(nèi)部： 企業(yè)營銷政策 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是關(guān)注利潤還是市場(chǎng)份額v 前兩者直接影響物流運(yùn)作，如物流成本預(yù)算、LRP、物流服務(wù)水平ECJTU內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析v 分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。v 找出企業(yè)的

19、核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。v 分析工具：SWOT分析。ECJTU價(jià)值鏈價(jià)值鏈 Value Chain diagram by Porter 1985企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 Infrastructures人力資源管理Human resource management技術(shù)開發(fā) Technology development采購 Procurement供應(yīng)物流 生產(chǎn)經(jīng)營 銷售物流 服務(wù)Inbound Operations Marketing ServiceLogistics and sales利潤基本活動(dòng) Primary activities輔助活動(dòng)Support activitiesMarginECJTU價(jià)值鏈價(jià)值鏈v價(jià)

20、值鏈由差額和價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成v差額是企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值與進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的總成本間的差值v價(jià)值活動(dòng)：包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng) 圖v競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的價(jià)值，可能是價(jià)值活動(dòng)本身、價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系和價(jià)值鏈的縱向聯(lián)系v企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的辦法可以是重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈、重構(gòu)上下游價(jià)值鏈、聯(lián)盟、專一化、尋求戰(zhàn)備協(xié)同等v總之想方設(shè)法提高價(jià)值、降低成本v缺點(diǎn)：面面俱到，涉及環(huán)節(jié)因素太多，沒有輕重緩急ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析 Porters波特的五力模型Intra-Industry RivalryStrategic Business UnitBargainingPower of Buyers買主的談價(jià)能力Bar

21、gaining Power of Suppliers供應(yīng)商的談價(jià)能力Substitute Products and Services替代產(chǎn)品和服務(wù)PotentialNew EntrantsSource: Michael E. Porter“Forces Governing Competition in IndustryHarvard Business Review, Mar.-Apr. 1979ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析v 波特的五力模型 進(jìn)入行業(yè)的障礙 替代產(chǎn)品的威脅 買主的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力v 五力模型用來確定某一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，理論假

22、設(shè)是行業(yè)的獲利能力不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的，而是由行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定的。v 五種力量會(huì)導(dǎo)致五種結(jié)果 新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入通過低價(jià)格將價(jià)值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者或通過提高競(jìng)爭(zhēng)成本導(dǎo)致價(jià)值損失 強(qiáng)大的購買者將為自己爭(zhēng)得價(jià)值 替代品為產(chǎn)品的價(jià)格確定最高價(jià)格極限 強(qiáng)大的供應(yīng)商將為自己爭(zhēng)得價(jià)值 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作用與新進(jìn)入者相同，將價(jià)值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者，或通過提高競(jìng)爭(zhēng)成本導(dǎo)致價(jià)值損失ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析v 波特的五力模型 進(jìn)入行業(yè)的障礙 替代產(chǎn)品的威脅 買主的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力v 五力模型用來確定某一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，五種力量會(huì)導(dǎo)致五種結(jié)果v 競(jìng)爭(zhēng)越激烈，物流與

23、供應(yīng)鏈越重要v 供應(yīng)商和客戶的力量也影響到企業(yè)DP點(diǎn)的位置v 直接外部因素：交通運(yùn)輸行情、政策法規(guī)等v 原料市場(chǎng)價(jià)格、交易、信用v 直接影響物流成本、運(yùn)輸方式選擇等ECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選產(chǎn)生備選 方案方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇備選方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施方案的實(shí)施步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別與整理步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別與整理物流問題通常在一開始只是反映在某個(gè)獨(dú)立的公司，甚至是這個(gè)公司的某個(gè)部門中。然而產(chǎn)生問題的根本原因是在這個(gè)部門之外，甚至這個(gè)公司之外，因而解決問題的答案也可能在部門甚至公司之外。以物流的觀點(diǎn)解決，必須注意研究以下3

24、個(gè)層次上的問題。（1）第一層次：產(chǎn)生問題的部門，如倉庫。（2）第二層次：企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的職能部門，如采購、制造和營銷。（3）第三層次：更廣泛的、供應(yīng)鏈上除本企業(yè)外的其他方面，如供應(yīng)商、銷售渠道、最終用戶等。1. 績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣重要，后面有案例ECJTU2. 相對(duì)績(jī)效評(píng)估矩陣相對(duì)績(jī)效評(píng)估矩陣重要，后面有案例ECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇備選方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施方案的實(shí)施步驟三：解決方案的產(chǎn)生步驟三：解決方案的產(chǎn)生v 可從以下3個(gè)層面上考慮：（1）職能部門層面如采購、庫存

25、、運(yùn)輸?shù)取＃?）企業(yè)層面在公司內(nèi)實(shí)行跨部門的改革，如在營銷、生產(chǎn)和配送部門之間。（3）供應(yīng)鏈層面在同一供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的相互配合上進(jìn)行改革，如改善與供應(yīng)商的關(guān)系或要求配送中心采用新的流程等。常用分析方法一：常用分析方法一：80/20分析法分析法v 又稱: “Pareto Principle”, “Pareto Law”, “Principle of Lease Effort”, “Principle of Imbalance”。帕累托v The Secret of Achieving More with Less商場(chǎng)獲利與生活如意的杠桿原理企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，往往80%的收入來自20%的客

26、戶，而且80%的費(fèi)用是用于20%的產(chǎn)品。一小部份的原因,投入,或努力,通?？梢援a(chǎn)生大部份的結(jié)果,產(chǎn)出,或酬勞，你所完成的工作里,80%的成果,來自于你所花的20%的時(shí)間ECJTUParetos Law (80/20 法則法則)v 前20%的客戶貢獻(xiàn)80%的利潤？v 前 20% 客戶的前 20% 前 4% 客戶v 前 4% 客戶的前 20% 前 1% 客戶80%16%3%1%如何找到這群客戶？他們的需求是什么？如何滿足需求，創(chuàng)造更大的利潤？ECJTU 意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto揭示的社會(huì)現(xiàn)象“20-80”規(guī)律，告訴人們?cè)谶M(jìn)行庫存控制時(shí)，應(yīng)該抓住關(guān)鍵的少數(shù)，集中精力控制少數(shù)重要的、關(guān)鍵的物資。 ABC分類法把庫存物資按照其占用資金的多少，即價(jià)值的多少，分為三類：A類物資，B類物資，C類物資ABC庫存分類常用分析方法二常用分析方法二ABC分類管理法分類管理法ECJTU列出所有產(chǎn)品及其全年使用量