如何科學(xué)應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)(調(diào)薪)

1、如何科學(xué)應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)如何科學(xué)應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)SalonSalon易睿企業(yè)管理咨詢(xún)（上海）有限公司Salon 綜述綜述n如果不會(huì)正確分析和應(yīng)用數(shù)據(jù)，如果不會(huì)正確分析和應(yīng)用數(shù)據(jù)，hr能真正成為企業(yè)的內(nèi)部顧問(wèn)與合作伙伴嗎？能真正成為企業(yè)的內(nèi)部顧問(wèn)與合作伙伴嗎？n薪酬預(yù)算控制方法與實(shí)際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？薪酬預(yù)算控制方法與實(shí)際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？n薪酬調(diào)整過(guò)程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實(shí)際可操作的計(jì)算方案？薪酬調(diào)整過(guò)程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實(shí)際可操作的計(jì)算方案？討論hr在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中可能應(yīng)用到的數(shù)據(jù)處理的一些關(guān)鍵

2、點(diǎn)。分享hr在成為企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)與合作伙伴之前必須具備的分析數(shù)據(jù)與解決問(wèn)題的能力。讓老板真正看到薪酬體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)非常有難度、有科技含量的系統(tǒng)性工程。真正體現(xiàn)hr內(nèi)部顧問(wèn)的價(jià)值。 討論幾個(gè)小問(wèn)題討論幾個(gè)小問(wèn)題n薪酬體系設(shè)計(jì)要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿(mǎn)意還是要使絕大薪酬體系設(shè)計(jì)要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿(mǎn)意還是要使絕大多數(shù)員工滿(mǎn)意，哪個(gè)更重要多數(shù)員工滿(mǎn)意，哪個(gè)更重要?n你從哪里可以獲得薪酬的市場(chǎng)信息你從哪里可以獲得薪酬的市場(chǎng)信息?n什么是有效的薪酬信息什么是有效的薪酬信息?n在薪酬體系設(shè)計(jì)中碰到的主要困難在薪酬體系設(shè)計(jì)中碰到的主要困難?薪酬體系設(shè)計(jì)原則薪酬體系設(shè)計(jì)原則公平原則公平原則內(nèi)部公平性：企業(yè)內(nèi)員工之間的薪酬公

3、平；外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪酬要在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，以便吸引、留住人才；內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性：或者叫內(nèi)部激勵(lì)性，各級(jí)職位之間的薪酬適當(dāng)拉開(kāi)距離，防止“大鍋飯”過(guò)程公平：薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程、績(jī)效與薪酬掛鉤過(guò)程的公平；團(tuán)隊(duì)公平：績(jī)效高的團(tuán)隊(duì)要比績(jī)效低的團(tuán)隊(duì)要獲得較高的薪酬經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度員工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度4薪酬預(yù)算控制指標(biāo)薪酬預(yù)算控制指標(biāo)人均薪酬成本：年度薪酬總額人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數(shù)年度平均人數(shù)人工費(fèi)人工費(fèi)用用比率：年度薪酬總額比率：年度薪酬總額/年度稅前收入年度稅前收入人工成本比率：年度薪酬總額人工成本比率：年度薪酬總額/年

4、度營(yíng)運(yùn)成本年度營(yíng)運(yùn)成本目標(biāo)用人費(fèi)=本年計(jì)劃平均人數(shù)上年平均薪資(1+計(jì)劃平均薪資增長(zhǎng)率)目標(biāo)銷(xiāo)售額=目標(biāo)用人費(fèi)人工費(fèi)比率5Case某公司用人費(fèi)比率為某公司用人費(fèi)比率為18%，上年平均薪資為，上年平均薪資為6600元，本年度計(jì)劃平均人數(shù)為元，本年度計(jì)劃平均人數(shù)為108人，平均薪資增長(zhǎng)人，平均薪資增長(zhǎng)25%，本年銷(xiāo)售額應(yīng)為多少，本年銷(xiāo)售額應(yīng)為多少?目標(biāo)用人費(fèi)=1086600(1+25%)=891000(元)目標(biāo)銷(xiāo)售額=89100018%=495(萬(wàn)元)6薪酬體系設(shè)計(jì)的一般流程薪酬體系設(shè)計(jì)的一般流程薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化，清理并明確薪酬理念和薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目

5、標(biāo)和企業(yè)文化，清理并明確薪酬理念和原則，這是薪酬方案的靈魂原則，這是薪酬方案的靈魂工作分析：明確每個(gè)職位的工作性質(zhì)和要求工作分析：明確每個(gè)職位的工作性質(zhì)和要求職位評(píng)價(jià)：明確每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值職位評(píng)價(jià)：明確每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值（公平的薪酬水平支付的基礎(chǔ)）（公平的薪酬水平支付的基礎(chǔ)）薪酬調(diào)查：了解勞動(dòng)力市場(chǎng)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬行情，做到薪酬調(diào)查：了解勞動(dòng)力市場(chǎng)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬行情，做到“知彼知彼”薪酬定位：薪酬定位：通?？赏ǔ？稍谠?5P、50P和和75P中選擇定位策略中選擇定位策略薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容、薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容、比比重、等級(jí)和重、等級(jí)和薪酬薪酬標(biāo)準(zhǔn)，及薪酬調(diào)整方案標(biāo)

6、準(zhǔn)，及薪酬調(diào)整方案形成方案：將設(shè)計(jì)結(jié)果文件化，形成方案：將設(shè)計(jì)結(jié)果文件化，軟件化，明確的執(zhí)行方案和流程軟件化，明確的執(zhí)行方案和流程體系維護(hù)體系維護(hù)：實(shí)施一段時(shí)間后，進(jìn)行：實(shí)施一段時(shí)間后，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整、改進(jìn)與維護(hù)，保持于內(nèi)部、外動(dòng)態(tài)的調(diào)整、改進(jìn)與維護(hù)，保持于內(nèi)部、外部的部的“和諧和諧”78職位評(píng)估是否科學(xué)？職位評(píng)估是否科學(xué)？ 量化驗(yàn)證方法？量化驗(yàn)證方法？示例示例_回歸曲線回歸曲線職位級(jí)別現(xiàn)金收入RSQ=82.64%公司薪資結(jié)構(gòu)公司薪資結(jié)構(gòu)示例示例Case1薪酬調(diào)整過(guò)程中把老板的文字要求變成我們實(shí)際可操作的計(jì)算方案？12情景展示情景展示.快到年底了，快到年底了，A A公司公司CEOCEO將人力資

7、源經(jīng)理叫到身邊，討論新一年的薪酬調(diào)整政策。由于全球?qū)⑷肆Y源經(jīng)理叫到身邊，討論新一年的薪酬調(diào)整政策。由于全球金融危機(jī)的影響，公司產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售也受到明顯影響，估計(jì)今年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)會(huì)變得更加困金融危機(jī)的影響，公司產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售也受到明顯影響，估計(jì)今年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)會(huì)變得更加困難甚至萎縮，今年的整體調(diào)薪預(yù)算要低于去年，定為難甚至萎縮，今年的整體調(diào)薪預(yù)算要低于去年，定為6%6%，調(diào)薪過(guò)程要更加科學(xué)合理，調(diào)薪過(guò)程要更加科學(xué)合理，CEOCEO提提出了以下幾點(diǎn)要求：出了以下幾點(diǎn)要求：n要突出對(duì)銷(xiāo)售人才的激勵(lì)，銷(xiāo)售經(jīng)理a、b、c 薪酬定位要到市場(chǎng)的85%分位；同時(shí)要突出對(duì)研發(fā)人才的保留和激勵(lì)，研究部經(jīng)理的薪酬定位要達(dá)

8、到市場(chǎng)的85%分位n其他人員的薪酬調(diào)整要嚴(yán)格按照績(jī)效進(jìn)行調(diào)整，績(jī)效好的多調(diào)，績(jī)效差的少調(diào)甚至不調(diào)；另外，同樣的職位同樣績(jī)效的人員，工資已經(jīng)比較高的要少調(diào)，工資還比較低的要多調(diào)一些n討論銷(xiāo)售人員新一年的業(yè)績(jī)配額是否進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以防止銷(xiāo)售人員的薪酬出現(xiàn)大幅度下降，而導(dǎo)致出現(xiàn)人員的大量流失，同時(shí)要更突出對(duì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)的激勵(lì)13CASE與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較CASE公司在公司公司在公司3級(jí)別以上職位薪酬水平處于歐美中位數(shù)水平以上級(jí)別以上職位薪酬水平處于歐美中位數(shù)水平以上CASE公司在公司公司在公司9級(jí)別以下職位薪酬水平靠近但略低于日

9、資企業(yè)中位水平級(jí)別以下職位薪酬水平靠近但略低于日資企業(yè)中位水平歐美企業(yè)日資企業(yè)本土企業(yè)CASE說(shuō)明：CASE數(shù)據(jù)為2007年的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)數(shù)據(jù)為2007年4月份公司9級(jí)別公司3級(jí)別定位分析定位分析_分位數(shù)（分位數(shù)（Percentile）n將一組數(shù)據(jù)按從小到大排序，分位數(shù)表示某個(gè)數(shù)值在數(shù)組中的位置將一組數(shù)據(jù)按從小到大排序，分位數(shù)表示某個(gè)數(shù)值在數(shù)組中的位置n常見(jiàn)常見(jiàn)P10，P25，P50，P75，P90nP（Y=P（a）=a，0a X=15/107.5=13.95%實(shí)際增長(zhǎng) = 增長(zhǎng)系數(shù) 13.95%算分配（算分配（Contd）每個(gè)單元格薪資比例增長(zhǎng)系數(shù) X 對(duì)應(yīng)權(quán)重設(shè)定調(diào)整系數(shù)X5.453 * X

10、=10 = X=10/5.453=1.834預(yù)算分配（預(yù)算分配（Contd）實(shí)際增長(zhǎng) = 增長(zhǎng)系數(shù) 1.834特例特例_個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外最高值最高值最低值最低值中位值中位值紅點(diǎn)紅點(diǎn)X X綠點(diǎn)綠點(diǎn)Y Yn 個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外認(rèn)為是正常情況，但要運(yùn)用各種方法逐漸減少該類(lèi)點(diǎn)數(shù)量直至最終達(dá)到全部點(diǎn)都落在等級(jí)矩陣內(nèi)一般分為兩類(lèi)點(diǎn)：紅點(diǎn)：目前薪資高于最高值綠點(diǎn)：目前薪資低于最低值紅點(diǎn)紅點(diǎn)n產(chǎn)生原因u任職期較長(zhǎng)u屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才u公司的重組u未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)u崗位的重新配置u談判提高薪資u上佳的業(yè)績(jī)n建議u不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼l津貼l獎(jiǎng)金u遞延的薪資u晉升u無(wú)增

11、長(zhǎng)u更新薪資結(jié)構(gòu)個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外（Contd）n典型的原因u新雇傭u新的/迅速的晉升u公司的重組u薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整u較差的業(yè)績(jī)綠點(diǎn)綠點(diǎn) n建議u提供雇傭/試用期u提高至最低薪資點(diǎn)u一次性增長(zhǎng)u更經(jīng)常的薪資增長(zhǎng)u降職或解雇個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外（個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外（Contd）參考參考_ _崗位或等級(jí)變動(dòng)調(diào)薪方法崗位或等級(jí)變動(dòng)調(diào)薪方法 n崗位的類(lèi)型或等級(jí)改變u調(diào)整u晉升u降級(jí)n調(diào)整方法u至少調(diào)整至相應(yīng)等級(jí)的最小值u由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)u增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值u按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長(zhǎng)u按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)u公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個(gè)人薪等，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開(kāi)本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值最大值等級(jí)目前的薪資最小值中位值會(huì)計(jì)518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理6?180002250027000會(huì)計(jì)將被提升為財(cái)務(wù)經(jīng)理。但目前會(huì)計(jì)的薪資已超過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理所在級(jí)別的最小值，如何處理？方法1 以中位值差異率增長(zhǎng) 中位值差異率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x 1.20 = 22320方法2