海爾的末位淘汰制績效考核

1、海爾的末位淘汰制中國最大的家電企業(yè)一一海爾集團6位副總裁由于沒有完成年初既定業(yè)績目標而被免職。這則轟動的消息引發(fā)了外界對于海爾集團內(nèi)部績效考核管理制度的強烈關(guān)注。排名在前10%的員工會被獎勵、升職，排名在后10%勺員工會被降級或免職，如果連續(xù) 3次考核都排名在后10%,那就要辭職或者轉(zhuǎn)崗。末位淘汰管理機制旨在充分激發(fā)每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力， 又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力。另外，海爾集團內(nèi)部在用工制度上實行“三工轉(zhuǎn)換”，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存， 動態(tài)轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問

2、 題；同時，也會將不符合條件的員工降到試用員工，退到單位內(nèi)部勞務市場培訓，內(nèi)部待崗?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”是海爾集團的人才觀，公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相 信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每年甚至每個月都要發(fā)生的事情，輸了就要降，贏了 就要升。上述海爾集團計算機本部員工表示，依據(jù)海爾集團歷史慣例，對于被免職的副總裁今后還會有升遷 機會。如果今后他們業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，海爾集團還會將其再度提拔為副總裁甚至高級副總裁；如果他們業(yè)績 表現(xiàn)繼續(xù)落后，那還有可能被繼續(xù)降職。重壓之下的成長“能者上，劣者下”10/10淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，還適用于月度和季度考核?！斑@種考核

3、制度對于積極向上、 努力工作的員工來說，是沒有意義的；只有那些不求上進、懶惰的員工才會害怕這種考核制度。”海爾集 團該中層表示，考核不是一個負擔，只會促使員工提升自己的能力。海爾集團內(nèi)部的績效評估系統(tǒng)一點都不復雜，它的成功不在于復雜性和完善性，而在于它的“完全 透明性”和“可執(zhí)行性”海爾模式未必適合其他企業(yè)目前社會相關(guān)人士認為末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業(yè)內(nèi)部和諧的制度。人力資源和社會保障部中國人事科學院學術(shù)咨詢中心副主任甄源泰則認為，管理企業(yè)的以人為本”中的人，是指 人性”一一企業(yè)對員工的基本尊重，而不是 人情”。而且，目前很多企業(yè)中的 人情”實際上也是很多背后利益在起作用。當然，對于海

4、爾集團一口氣對 6位副總裁免除職位的 大手筆”，并不是所有企業(yè)都能夠有強硬的底 氣去效仿的。甄源泰認為，海爾集團之所以敢一下子免除這么多副總裁的職位，肯定是內(nèi)部人才濟濟，具有成熟的組織、企業(yè)文化等。而其他企業(yè)能否效仿海爾集團大刀闊斧地進行人事變動，就一定要根據(jù)自身的人才 儲備、組織成熟程度等實際情況來定。國內(nèi)權(quán)威人力資源專家、 數(shù)字100市場研究公司研究總監(jiān)鄭直認為，對于海爾集團這樣的巨型企業(yè)，末位淘汰制是一個有效的管理制度，在商業(yè)的世界中，評價高管的標準除了業(yè)績，還是業(yè)績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業(yè)績自然要軍法處置”。在工具選擇上，除了 360度績效考核夕卜，還有獨具特色

5、的 平衡計分 卡，它使海爾績效考核平衡了“過去”和“未來”的各項指標，既充分尊 重了員工過去的產(chǎn)出成果，又保證了員工未來的持續(xù)成長。在績效考 核系統(tǒng)方面，海爾引進 SAP績效管理信息系統(tǒng)并在向GVS過渡，這一系統(tǒng)的實施節(jié)約了成本，提高了效率，并推動了企業(yè)BPR業(yè)務流程再造。1. 集團戰(zhàn)略的執(zhí)行不夠深入。海爾集團的戰(zhàn)略是十分契合海爾發(fā)展需要的，通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，海爾的中高層對于海爾 的戰(zhàn)略描述清晰，且認為所做工作完全符合公司戰(zhàn)略的需要，并能有效 執(zhí)行，但對于普通員工而言，大約2成的員工對集團戰(zhàn)略“有點模糊”，有3成的員工認為所做崗位工作與企業(yè)戰(zhàn)略“一般相關(guān)”，近5成普通員工認為所進

6、展的工作與企業(yè)戰(zhàn)略“一般匹配”。通過數(shù)據(jù)可以看出，普通員工在海爾戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面存在不足， 雖然能堅持完成日清工作，但他們并不知道所做工作的原因，也不了解 所做工作對企業(yè)戰(zhàn)略的推進會帶來哪些效果，這樣的結(jié)果極有可能導 致企業(yè)推進戰(zhàn)略的遲緩，甚至導致相反的效果，所以，讓員工“做正確的 事”是不夠的，還需要讓員工“正確的做事”。進行員工培訓時，不僅需要使其充分了解企業(yè)文化，也非常有必要使其了解企業(yè)戰(zhàn)略與自身工 作的關(guān)系。2. 360度績效考核指標的片面性。海爾普通員工或部門領導的考 核主體一般有多個，一名銷售人員的考核主體有供應商、客戶、直線上 級、同事、經(jīng)銷商等，但這些主體只有職能部門的直線上級

7、具有最大的績效評估權(quán)，其它的僅僅是參考的依據(jù)，這樣一方面可能會因直線上級 的主觀性導致績效考核有失公平，難以實現(xiàn)激勵的初衷，甚至可能會引 起內(nèi)耗；另一方面使其它考核主體的參與性流于形式，這些參考依據(jù)的 作用會嚴重削弱。由于可能出現(xiàn)的各種負面效果，應對各考評主體的考評結(jié)果賦予 一定的權(quán)重，權(quán)重系數(shù)隨考評主體的重要性而有所區(qū)別，比如一名銷售 人員，直線上級權(quán)重系數(shù)0. 5,客戶0. 2,同事0. 1經(jīng)銷商0.1等等，這樣有利于充分量化考評結(jié)果，以實現(xiàn)公平性的考核原則。3. 績效管理反饋導致員工滿意度下降。海爾的文化催生海爾績效 的提升，但是這一文化體系對許多員工來講近乎苛刻，許多不適應者被 淘汰或

8、離開。面臨著日清體系，員工加班任務比同行業(yè)企業(yè)要重得多， 對一個致力于國際化發(fā)展的集團來講，其地位與員工的滿意度并不匹 配，企業(yè)實現(xiàn)了自身目標利益，但卻難以滿足員工切身利益，這一績效 考核體系下，雖然充分體現(xiàn)了多勞多得、貢獻分配，但人性化、柔性化缺 陷明顯，不符合現(xiàn)代內(nèi)部管理的要求。海爾集團作為致力于國際化的企業(yè)，必須充分尊重“人”的因素，應 該樹立內(nèi)部營銷觀念，把員工當作自己的第一批顧客，首先要讓員工滿 意，在福利、獎勵等方面增加更大的彈性，同時對于加班等硬性要求與 員工進行必要的溝通，以提高員工滿意度，增加他們工作的積極性，以 進一步提高效率。4. 海爾績效考核體系存在不足。單純從部門領導

9、角度看，海爾績效 考核體系已相當完善，但從實施效果來看，其結(jié)果并不令人滿意。調(diào)查結(jié)果顯示近7成員工，認為海爾的績效考核體系“一般”，2成表示“滿意”，僅有一成表示“非常滿意”，這表明已有的考核體系并不能完全令員工滿 意，甚至有的員工認為海爾績效考核是“負激勵> 正激勵”。通過實地調(diào)研，海爾集團人力資源部在績效考核方面作用較低，僅從事系統(tǒng)維護、規(guī) 則制訂、考核信息統(tǒng)計等工作，而職能部門有著更多的話語權(quán)，發(fā)揮的作 用要大得多，使得考核體系的設立可能缺乏公正性，考核結(jié)果出現(xiàn)傾向 性，失去了最初考核的意義，從而導致激勵作用的缺失。5771001803090012095 5790368228596

10、330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 101086014373572846170881003