現(xiàn)代IE的新概念――參觀教育電子事業(yè)部后有感

1、2006-12-18 12：00 （更新） 謝曉鋒現(xiàn)代IE的新概念參觀教育電子事業(yè)部后所思所想本周二我和趙工、付工三人一同前往電玩廠學(xué)習(xí)，大致了解了電玩廠生產(chǎn)電子辭典的生產(chǎn)制程、工藝路線、人員配制及設(shè)備治具的制作。其中一些較為先進的管理和制造方式值得我們所有人共同學(xué)習(xí)，以下為本人所見所得，現(xiàn)發(fā)表出來和大家一齊分享。Cell-line生產(chǎn)方式在學(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)的一個最大亮點為采用cell-lines（單元作業(yè)生產(chǎn)方式），此生產(chǎn)方式為近幾年日本企業(yè)研究出來的。所謂單元化作業(yè)即將以前的流水作業(yè)大單元分解，分解成幾個小作業(yè)單元，大致人數(shù)一般在510人，由各小組獨立完成整個產(chǎn)品的裝配、測試、包裝過程。此種

2、作業(yè)方式可以避免流水線作業(yè)存在的各種弊端如：換線轉(zhuǎn)產(chǎn)慢、平衡率損失大、設(shè)備投資大、工藝及搬運路線長、人員管理困難、作業(yè)空間需求大等。Cell-lines有以下優(yōu)點：1、 產(chǎn)能高、轉(zhuǎn)產(chǎn)少而且快與流水線相比，舉個例子：我們生產(chǎn)mp3如果需要80人，每個小時可以做到180pcs，每天可以完成1800pcs；而使用單元化作業(yè)將80人拆分成10個小組，每組8人，每小時可生產(chǎn)50pcs（保守數(shù)據(jù)），50*10*105000pcs，差距多大？ 而且mp3訂單都是單個訂單數(shù)量少批量多，每月每種機型就10002000pcs，而且機型較多，而mp3線只有一條，這就意味著可能每天都在轉(zhuǎn)產(chǎn)。如果使用單元作業(yè)，可以靈活

3、的將各機型分別分配在每個小組，這樣就可以同時生產(chǎn)從而達到連續(xù)生產(chǎn)。這樣類似并行工程，不僅可以減少轉(zhuǎn)產(chǎn)而且可以縮短生產(chǎn)周期，我們出貨肯定是拼柜出貨，如果等全部機型都生產(chǎn)再出貨可能周期要很長（流水線作業(yè)方式），而用單元作業(yè)可以同時生產(chǎn)，所有機型幾乎可以同時完成，這樣就縮短了生產(chǎn)周期。再談轉(zhuǎn)產(chǎn)吧，80個人轉(zhuǎn)產(chǎn)明顯要比8個人轉(zhuǎn)產(chǎn)要慢的多，而且流水線轉(zhuǎn)產(chǎn)的時候員工的都是在等待的，而cell-line在轉(zhuǎn)產(chǎn)時可以先加工好一部分裝配零部件，還有cell-line只需要個別組轉(zhuǎn)產(chǎn)就可以，不會干涉整個班組的生產(chǎn)。這點非常利于我們生產(chǎn)外銷機型，外銷機的特點正好是小訂單多批量生產(chǎn)。2、 平衡率損失小從整體上看，我們

4、的節(jié)拍是20s，即我們的瓶頸工位需要操作20s時間，然而很多工位都可能不需要20s，可能1719s都可以完成了，每個人損失13s，那么80人會損失多少，160s（按平均損失2s計算）那是什么概念？而cell-line是單體連續(xù)作業(yè)，其中的準(zhǔn)備、結(jié)束、握取工具的頻度大大減少，即作業(yè)浪費少，按上述舉例，節(jié)拍定為72s，就算平衡損失每人3s，那么8個人才多少。而且在作業(yè)過程中如果出現(xiàn)異常，需要判斷、分析的，那么整條拉都在等待，那浪費就更不用說了。從個體上看，就那打螺釘來說，打12顆螺釘，按照流水線設(shè)計大致會分為3工位完成，那么就需要3把電批，首先設(shè)備上就是個浪費，還有打螺釘每次都是上一個工件完成后都

5、會松開電批等下一個工件到來之后又重新拿取，這些準(zhǔn)備作業(yè)時間無形中就浪費了。而cell-line充分體現(xiàn)了操作的連貫性，將同一個面上的螺釘排列在一個工位上，然后一次性打完。Cell-line確實可以在平衡率上得到盡善盡美的體現(xiàn)，這也是我們IE追求的重點。3、 設(shè)備投資低、空間需求小說到 cell-line其實是幾張工作臺組合排列在一起，大多以“U”型線設(shè)置，人員一般采用站立作業(yè)（主要是為了節(jié)約空間，當(dāng)然站立作業(yè)的作業(yè)效率也是最高的，廈門的DELL分公司也是使用站立作業(yè)，過他們還專門為員工設(shè)計了抗疲勞軟墊）。當(dāng)然也可以根據(jù)廠房布局而定，也有用直線型的，更簡便的是單工作臺單人作業(yè)，松下制作手機就是一

6、個人完成整個手機的裝配。相對于純機械化的流水線，動扎就是上百萬的費用，cell-line可以說在投資成本上大大省了一筆?？赡軒兹f元就可以組一條拉線了，而且這個拉線組合靈活，要移動都很方便，而流水線就不可能這么輕松吧。還有第2點提到的，流水線的3個工位需要3把電批，而cell-line只需要1把電批，生產(chǎn)設(shè)備上又為老板省下了一筆。還有動力成本也可能是一個天文數(shù)字，大概一年下來公司的水電、動力費用應(yīng)該不會下百萬吧。對于一個公司來說，空間確實是很寶貴的，尤其是在廣東這些黃金地帶，一寸土地何止值萬金。如果幾條流水線往廠房一放，也許連個辦公區(qū)都劃不出來了。而cell-line則可以讓上層領(lǐng)導(dǎo)們省去很多心

7、思，隨便劃出一個3m*3m的區(qū)域就可以擺放一個小組。即使擺上20個組也只需200平方左右，我們現(xiàn)在的廠區(qū)只擺了6條拉線就已經(jīng)擁擠不堪了，而面積卻占了四、五百個平方。而且我們還用到總公司那邊租用庫位，每年支付一筆不小的費用，這些完全可以省下來的。4、 工藝、搬運路線短很多管理者都會很驚奇，為何自己公司各方面都做的很好，可為何整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期仍然居高不下。直到許多學(xué)者研究并發(fā)布：搬運是生產(chǎn)最可怕的殺手，生產(chǎn)過程中真正用于生產(chǎn)的時間只占2040，大多時間都浪費在搬運過程中了。他們才真正找到原因，于是他們開始研究，隨即動態(tài)存儲、智能化倉庫等出現(xiàn)了，各種先進的搬運工具也隨之而來，也確實降低了搬運所帶來

8、的部分浪費。然而，搬運也不會徹底消除，我們只能盡可能的減少，倉儲優(yōu)化了，搬運工具先進了，但是工藝路線如果不改善，搬運距離仍然還是那么多?？次覀兊陌氤善放c成品區(qū)域的擺放，SMT與半成品的放置，還有各作業(yè)區(qū)域和原材料倉庫、半成品倉庫的路線，簡直SLP完全背道的。物流路線交錯混雜，重復(fù)無序，只要稍加注意不難發(fā)現(xiàn)我們存在多大的缺陷。當(dāng)然，我只是從全局來看問題，回到主題，也許你會問cell-line怎么就會減少搬運。大家想想，一條流水線80個工位，一個產(chǎn)品從拉頭流到拉尾需要多長時間，而中間的流動時間即是存在的浪費?？赡苣銜f那是機械化搬運不需要人力，但是搬運本身就是無效的動作，無論怎么樣搬運，只要發(fā)生了

9、就需要付出價值。Cell-line就是在此基礎(chǔ)上考慮縮短制程而達到減少搬運目的，雖然只是局部上的，但是效果確很明顯。如果配合整體系統(tǒng)整合規(guī)劃效果更好。此點需要各部門及廠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助進行系統(tǒng)規(guī)劃。5、人員管理簡單化一條流水線基本都在80人以上，而管理人員就2、3個，也就是說一個管理人員要管理30個人，在管理學(xué)里一個管理者管理下屬的最佳配制是810人，對于員工也最多不要超過20人。當(dāng)超出這個限制是就會出現(xiàn)管理混亂，產(chǎn)品品質(zhì)得不到保障。而且我們的管理者每天還要處理這么多異常，員工培訓(xùn)少之又少，這樣員工技能提升實在太緩慢。Cell-line可以大致控制在10人以內(nèi)，可以說是管理者的最佳配制，當(dāng)然我們甚至可

10、以每個小組設(shè)置一個臨時組長，輪流更換，每個月?lián)Q一次，每個組員都可以當(dāng)，這樣能充分調(diào)動每個人的積極性。各個小組既是一個團隊又是一個相互競爭的小組，當(dāng)生產(chǎn)同一產(chǎn)品時，哪個小組產(chǎn)量最多、不良率最低，可以嘉獎，最低的需作檢討。這樣就可以形成你追我趕的優(yōu)良?xì)夥?，一個良性循環(huán)。當(dāng)然這就需要上層管理者制定一個完善的激勵機制和培訓(xùn)方案。優(yōu)勝者需激勵他們更加努力，暫時處于下風(fēng)的，要組織其檢討，幫助其找出原因，如果存在技能方面缺陷，組織培訓(xùn)提升。當(dāng)然組內(nèi)也是要互幫互助的，可以定期舉行技能競賽，鼓勵員工努力提升自身能力。這些在我們外銷廠都是非常薄弱的環(huán)節(jié)，也是一直困擾我們產(chǎn)能的因素之一。有了那么多優(yōu)點，大家肯定都認(rèn)

11、為那豈不是流水線生產(chǎn)就一無是處了，當(dāng)然不是，流水線既然能夠存在那么多年，自然有它的價值。自從流水線提出至今，它給人們帶來的不僅是一個驚喜，簡直大大推動了人類發(fā)展的進程，被列為人類發(fā)展的里程碑。它將專業(yè)分工體現(xiàn)的淋漓盡致，生產(chǎn)效率成倍增長。其實這兩種管理模式是并存的，各有各的優(yōu)點，只是適用范圍不同而已。Cell-line曾被人認(rèn)為是反濮歸真，完全推翻分工理論，又回到集中化生產(chǎn)。剛提出時，很多學(xué)者專家反對，但事實證明，它的出現(xiàn)又改變了一種生產(chǎn)方式。既然兩個方式都很優(yōu)越，如何取舍？其實，仔細(xì)研究其特征，我們不難發(fā)現(xiàn)這兩種生產(chǎn)方式的適用性。流水線作業(yè)我們已經(jīng)使用那么長時間了，這里就不介紹了，以下是ce

12、ll-line的一些適用條件：1、產(chǎn)品體積小產(chǎn)品在各工作臺之間通過手工傳遞，體積太大很難實現(xiàn)。而且工作臺面需要擺放很多物料，大體積產(chǎn)品不適合。也許我們的碟機只能在流水線生產(chǎn)，倒是我們的mp3比較符合使用cell-line來生產(chǎn)。2、工藝不太復(fù)雜工序太多，均分到每個工位的操作過復(fù)雜，員工容易漏操作；物料擺放太多易混料；標(biāo)準(zhǔn)工時太大，產(chǎn)能低，效果不佳。工藝太復(fù)雜的產(chǎn)品盡量采用流水線生產(chǎn)。3、中間過程不需使用大型設(shè)備、器件組裝過程整體需要使用大型設(shè)備加工時，需要來回搬運，不合算。而且如果各拉線均使用大型設(shè)備，那需要很多設(shè)備投入。4、最適合小訂單多批量訂貨的生產(chǎn)（前文有介紹）。5、對員工要求相對較高與

13、流水線生產(chǎn)不同的是，cell-line集成許多工序，操作比較復(fù)雜，所以需要多技能工。每個員工都是多面手，可以勝任任何崗位，因為組員可能隨時重組。所以員工培訓(xùn)相當(dāng)重要。當(dāng)然這里只列舉了我所了解的一部分，也許比較膚淺。真正要做好cell-line可能還需要專家來輔導(dǎo)，畢竟它是一個新興的管理思想，有很多細(xì)節(jié)和注意事項我們都不了解。以下為我在電玩廠所見的關(guān)于cell-line的一些構(gòu)成：1、 分布模型2、工作臺造型體積小、頻率稍低的物體，或者輔料等體積小、使用頻率高的物體放在工作臺面上用元件盒裝并物料按從左到右的順序排列體積較大但使用頻率高的物體（采用15度角自重導(dǎo)滑槽）使用頻率最低的物料（采用15度

14、角自重導(dǎo)滑槽）流程重組、全員參與、重在改善此外電玩廠整體氛圍給人感覺就是效率高、環(huán)境好，而效率高是建立在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上的。據(jù)那邊IE科長王工介紹，在2004年以前他們那邊也是一團糟，沒有一套完善的管理制度，生產(chǎn)效率極低，員工作業(yè)也很不規(guī)范。之后他們發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品市場競爭力越來越差，很多不知名的品牌搶占了一定的市場份額。于是他們開始覺醒，開始學(xué)習(xí)外界新的管理體制，進行改革，當(dāng)然改革不是對某一個漏洞進行修修補補，而是至上而下的。一切以現(xiàn)場為核心，以改善為重點，設(shè)立各種職能機構(gòu)都是為現(xiàn)場服務(wù)，摒棄那些阻礙生產(chǎn)的因素，這個就是管理學(xué)中的BPR（企業(yè)流程重組）。當(dāng)然，BPR是要上層管理者大力支持，否則

15、實施過程必然存在各種障礙，個人認(rèn)為我們現(xiàn)在要上的ERP如果要體現(xiàn)最大價值的話，就必須線進行企業(yè)流程重組。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識和重視： BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革 。只有在最流暢、快捷的流程上建立起來的ERP系統(tǒng)，才能發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。否則如果只是在原有的本來就存在很多問題和漏洞的基礎(chǔ)上去構(gòu)架ERP系統(tǒng)，即使開發(fā)使

16、用了也只是原地踏步，國內(nèi)很多公司過多追求ERP的好處，沒有去考慮實施ERP的各種要素，其中很重要的就是BPR，結(jié)果很多公司上了ERP之后立即“死亡”。頓時國內(nèi)一片嘩然，甚至有很多管理者聲稱“不上ERP是死路，上了ERP死的更快”。開發(fā)一套ERP，費用可不小啊，外國的SAP R/3、OARLCE等出名的ERP公司費用更高，幾百萬費用對于小公司來說可能要砸鍋賣鐵了，可是如果上了ERP，而收不到應(yīng)有的效果，只能所你企業(yè)內(nèi)部的“軟件”（你的內(nèi)部管理觀念及對應(yīng)的管理流程）還不能適應(yīng)先進的管理軟件。談到管理觀念不能不談到一個名詞“組織機構(gòu)扁平化管理”，傳統(tǒng)的管理架構(gòu)都是垂直型的職能部門，這樣一個職能部門存

17、在著諸如：各部門之間信息溝通閉塞，審批一個文件至下而上申報，這是一個及其繁瑣而無效率的工作。而且垂直型職能部門還存在著許多重復(fù)性工作和許多資源的浪費，各部門之間因利益關(guān)系造成了很多的壁壘。而扁平化管理則摒棄了管理屏障，消除多層管理，建立平行化溝通渠道，使信息溝通變得快捷，上層領(lǐng)導(dǎo)也能很快了解各產(chǎn)品信息的變化。美國通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自80年代初就發(fā)起了一場組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說法就是：去除藩籬，管理越少越好。我們現(xiàn)在也在實施TQM，可是很多方面都未落實到位，首先全員參與就沒有做好。我們雖然在這個管理思想的指導(dǎo)下在很多方面都比以前有了很大的進步，但是感覺一些基礎(chǔ)性的東西未貫徹好。

18、就拿我們改善活動管理，我們也許做的很細(xì)了，將改善活動還細(xì)分為“建議案”、“提案”，而電玩廠只有提案，但其實在設(shè)立建議案時就已經(jīng)把事件給分立開來了，很多建議提出來之后，需要相關(guān)部門確認(rèn)，確認(rèn)后還要確定建議實施人，實施計劃等到實施完成可能機型都已經(jīng)淘汰了，中間過程相當(dāng)繁瑣。更加不幸的是可能實施人在實施過程可能遇到很多困難，需要多次找人溝通，又處處碰壁，結(jié)果一個建議就不了了之了。我們來看下電玩廠的提案管理，他們只要有人提出提案立即就組織相關(guān)人員組成小組，當(dāng)然會先評估可行性及實施效果，一旦確立，立即組織專案，掃除一切障礙，所有部門都要為此項專案開綠燈，這樣一個問題可以得到迅速的改善。仔細(xì)觀察一下他們生

19、產(chǎn)部門的墻上都沒有什么宣傳性的標(biāo)語，只有提案評比欄和一些與產(chǎn)能相關(guān)的表格，很簡略卻很實用。墻上還掛著兩本小本子，都是用來給員工提建議用的，想想看建議提案都要在OA中發(fā)，首先員工不可能人手一臺電腦，而且員工也沒有時間天天圍在電腦旁邊，可能員工有好的想法想到要使用電腦可能比較困難就打消了。相反，將筆記本掛在墻上離員工最近的位置，使用方便，隨時想到問題就可以馬上記下來，這樣就很容易得到實施。加上前面所說的專案小組、立即實施，一項建議很快就能結(jié)案。而且他們那邊的考核是以結(jié)案率來定義的。整個過程下來，可能員工、工程、品質(zhì)、開發(fā)、供應(yīng)、資材等人員都參與了進來，為了共同的目標(biāo)進行改善，就是我們提到的“全員參

20、與”。與全員參與同被列為TQM八大項目的“持續(xù)改善”自然也成為制造系統(tǒng)的重中之重。改善永無止境，改善無處不在。這里電玩廠那邊和我們這邊也存在著許多差異。不過了解的不多，我就拿我們IE的例子來說。SOP型IE也許不光在我們這里，外面的很多公司都是這樣做的，也正因為如此，公司對IE的工作范疇只是定義在制作生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書，只要保證生產(chǎn)順利進行就可以了，當(dāng)然如果能搞一些改善當(dāng)然更好?？墒峭怃N生產(chǎn)機型多，訂單小的狀況決定了我們會將絕大多數(shù)時間投入在SOP編寫上。以至在很多人眼中IE只是一個高級文員。看看國際管理者對IE的定義：對人、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的整體系統(tǒng)，進行設(shè)計、改善和設(shè)置的一門學(xué)科，

21、它綜合運用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)等方面的專門知識和技術(shù)，以及工程分析和設(shè)計的原理與方法，對該系統(tǒng)所取的成果時行確認(rèn)、預(yù)測和評估。它天生就是要為提升生產(chǎn)效率服務(wù)的。然而我們現(xiàn)在做的只是一些文檔輸入工作，說的好聽點就是標(biāo)準(zhǔn)化工作，這點相信只要一個文員稍作培訓(xùn)就可以做到的。而工業(yè)工程里精髓的東西在IE身上得不到體現(xiàn)，IE得價值沒有得到體現(xiàn)。動作分析、時間研究、動作經(jīng)濟原則、標(biāo)準(zhǔn)時間構(gòu)架只拿出一項來都是一門值得深究的學(xué)科，泰勒、麥肯錫、hammer等管理學(xué)的泰斗級人物都要花一身的精力才能得到部分成果，我們要運用它自然也是要花很多時間的。電玩廠的IE分為幾種，一種是現(xiàn)場改善型、一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定（多為技術(shù)員

22、），還有就是和我們的ME職能的制作治具，而據(jù)介紹他們的工程師只有兩個，其他的都是技術(shù)員，工程師都是從事改善項目。當(dāng)然工程師必須制定工藝流程圖及一些關(guān)鍵項目，大部門時間都投入在標(biāo)準(zhǔn)工時架構(gòu)及現(xiàn)場動作研究和改善上，技術(shù)員根據(jù)工程師指定的工藝流程編寫生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書及日常文件維護。據(jù)了解同在長安的美泰玩具廠也是這樣定義IE工作的，作為全球最大的玩具生產(chǎn)廠商，來自美國的公司在管理上秉承了美國的先進管理思想。還有一個值得我們學(xué)習(xí)的是他們的標(biāo)準(zhǔn)工時系統(tǒng)，他們的標(biāo)準(zhǔn)工時都是經(jīng)過科學(xué)計算，使用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定法分析出來的（多采用MOD、WF法），我們這里基本上是靠經(jīng)驗預(yù)計一個工位的操作時間，缺乏說服力，往往會與

23、產(chǎn)線人員產(chǎn)生沖突，試想如果我們都是用科學(xué)計算出來的，就不會那么輕易的被人駁倒了。而這個算法可能很繁瑣，基本上一款機型也許要花上兩天時間去計算。持續(xù)改善不光是產(chǎn)品的改善，還可能是流程上的改善，或者是管理思想的轉(zhuǎn)變。而往往是流程或管理思想上改變之后，做起產(chǎn)品改善來會輕松很多，電玩廠現(xiàn)行的管理思想轉(zhuǎn)變正是很好的體現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)工時建立的幾種方法標(biāo)準(zhǔn)工時作為成本核算的一個重要數(shù)據(jù)，在建立上需要相當(dāng)精確，否則會影響產(chǎn)品的整體報價，打亂生產(chǎn)排程。而我們公司的薄弱環(huán)節(jié)也是在工時架構(gòu)上，標(biāo)準(zhǔn)工時確立相當(dāng)模糊，往往只能用于參考，即所謂的名義工時，也許更多用在計薪時使用。真正的標(biāo)準(zhǔn)工時是建立在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)上，正確的定

24、義為：在標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下一個有經(jīng)驗普通操作員依標(biāo)準(zhǔn)的工作方法正常作業(yè)下做完一個工序說花費的時間。對于我們的員工經(jīng)驗和經(jīng)驗參差不齊，作業(yè)方式不標(biāo)準(zhǔn)，而且經(jīng)常因異常停頓，所以使用碼表法測得工時是不準(zhǔn)確的，必須修正，要與正常作業(yè)時間進行評比，得出評比系數(shù)，還有員工因為各種因素需要給適當(dāng)?shù)膶挿艜r間，因此如果使用碼表法需熟練掌握這些系數(shù)，相對來說很難。還有受到樣本容量的影響，取樣太少會影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，但如果樣本太大，各個工位測試下來沒個3、5天可能做不完。再則，碼表法測量存在很多主觀因素影響，員工知道你在測量工時會故意放慢節(jié)奏，出現(xiàn)慢工出細(xì)活的現(xiàn)象。因此碼表測量法并不可靠，不建議使用此法。以下介紹幾種標(biāo)準(zhǔn)工

25、時建立的科學(xué)方法：一、簡明工作因素法BRIEF WORK FACTOR (6H)【引用資料】1、標(biāo)準(zhǔn)單元工作因素法所討論的基本動作共有九種，稱標(biāo)準(zhǔn)單元.簡明工作因素法(BWF)再把標(biāo)準(zhǔn)單元的時間數(shù)據(jù)簡化成六種時間表：拿取組立放置和搬運身體動作心智操作及特殊動作等。1) 伸手REACH-身體某一部分改變位置動作；2) 握取GRASP-用以抓住物體的手指運動；3) 搬運MOVE-移動物體動作；4) 預(yù)對PREPOSITION-把物體的方向變更，以適于下一個標(biāo)準(zhǔn)單元；5) 組立ASSEMBLY-使兩物體相互結(jié)合動作，它包括兩種類型：a：機械組立mechanical assembly；一個物體插入另一

26、物體的孔或槽內(nèi)的結(jié)合，例如鑰匙插入鎖內(nèi)；B：面組立surface assembly；兩物體表面沒有機械支持而達到有相互位置的結(jié)合，例如貼郵票于信封上；6) 分解disassembly-把兩個結(jié)合在一起的東西分開動作；7) 放開release-使手離開物體動作；8) 作用時間process time -不被動作者所控制時間，例如鎖通過一個孔的時間決定于材厚度性質(zhì)孔的直徑鎖頭的轉(zhuǎn)速等；9) 心智操作mental process-牽涉到眼腦活動，例如看操作說明數(shù)東西等。2、時間單位簡明工作因素的時間是以 BU(BRIEF UNIT)作單位，1BU=0.001分鐘=0.06秒，這個時間指：10) 有經(jīng)

27、驗普通操作員；11) 他具有良好的技朮與適當(dāng)努力。12) 在標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下。13) 依標(biāo)準(zhǔn)的工作方法。14) 產(chǎn)品達規(guī)定指品質(zhì)所需的工作時間，當(dāng)于花21.6秒的時間把五十二張撲克分成四等份。如果把五十二張撲克分成四份，則IBU=0.075秒.這個時間包括私人需要疲勞和延遲等寬放時間.3、PICK UP拿取至少包括了四個單元：伸出手握取東西松手放開東西，有時間還要預(yù)對單元.影響拿取動作時間長短因素有五：15) 拿取的距離16) 復(fù)雜握取17) 細(xì)小的東西18) 預(yù)對19) 東西的重量拿取的距離：A級：10cm， 代表字PAB級：10且50cm，代表字PBC級： 50 cm， 代表字 PC弧長60cm

28、正常情況下，手在拿取東西過程都弧形運動為主，距離的算法則從開始到結(jié)束量直線距離，如中間有障礙物使手長高，則分別從最高點量到始點和終點.若手伸出距離和握住東西距離不相等，以平均值計算手以弧線前進52cm拿取距離45cm長20cm.拿取距離48cm長28cm因身體各部分運動情形不同，拿取距離始點和終點規(guī)定如下：1) 手指或手掌動作，以指尖為基準(zhǔn)點；2) 手臂動作以中指根基準(zhǔn)點；3) 腳的動作以腳趾為基準(zhǔn)點；4) 大腿小腿的動作以踝膝為基準(zhǔn)點；5) 軀干動作(不在拿取時間內(nèi))以肩為基準(zhǔn)點。4、復(fù)雜的握取當(dāng)手從一堆小螺絲中拿取一個來，或是從三根并排的粉筆中拿取其中一根，這時手指必需先把其它東西撥開才能

29、讓食指和拇指握住真正要拿的小螺絲或粉筆.凡是在握取的過程中手指不止運動一次的都稱為復(fù)雜握取。但是只轉(zhuǎn)動手腕的握取不算復(fù)雜握取，例如拿起電話筒螺絲起子等。5、細(xì)小的東西凡物體握取的最大尺寸=6mm時，需給予額外時間補償；零件最大尺寸為12mm，就不必考慮它是細(xì)小的東西。6、預(yù)對(拿到手上須轉(zhuǎn)方向)在握取到物體時， 它的方向不適于以后的動作，這時需要馬上變更它的方向，稱為預(yù)對.例如從一盒螺絲中拿一個出來，有50%的機會要翻轉(zhuǎn)一個方向；從一包煙中拿出一根放在嘴上一定要預(yù)對。7、重量拿取的物品重量不超過3kg不必另加時間，大于3kg而小于或等于5kg， 要給予5BUF額外時間。若重量超過5kg，給予1

30、0BU時間。例如用一手拿4kg重物需增加5BU，但同樣的東西用兩手拿，每只手只負(fù)2kg重量，則不必給予額外時間。8、范例：自盒中拿一個直徑4mm的螺帽出來，平均移動距離為20cm.分析式： P B + + 拿螺帽 25BU 拿取代字距離代字復(fù)雜代字細(xì)小的東西簡單說明動作內(nèi)容總時間值原來PB=15BU，每個+5BU，一共是兩個+，總計拿此螺帽的時間為25BU. 距離1050 cm C20每個次要因素5復(fù)雜握取+小東西35kg+9.組立(assembly)組立是將兩個物體相結(jié)合的動作，它有兩種基本型式：a. 機械組立： 物體插入另一個物體的孔或槽內(nèi)；b. 面組立： 兩物體表面沒有機械的支承而達到有

31、一定位置關(guān)系的動作。例如貼郵票在信封上規(guī)定的地方。9.1 機械組立9.1.1拿取一桿到洞附近接著開始機械組立的三個步驟a、先平移一小距離使 桿的一角滑進洞的邊緣是為對進。b、把桿旋轉(zhuǎn)一個角度使 桿的中心線和洞 的中心線平等或重合是為豎起。c、把桿移進洞 內(nèi)不超 過10cm是為插入(圖中H=10cm以上另外分析)。d、松開手離開桿，此動作已包含在拿取時間內(nèi)。9.1.2 機械組立的裕度(松緊度)a. 孔以開口部分直徑量取圖形取直徑多角形取最窄邊距離如開口部有導(dǎo)角時自導(dǎo)角部分開始量取。b. 桿的頂部平坦且=1/3D時以平坦部分 作為桿的尺寸。圓頭或尖頭以實際桿尺寸的三分之一計算。c. 裕度即孔的尺寸

32、D減去桿的尺寸P，尖圓頭P=1/3d。最大15mm平均10mm最小5mm最小3mm最大11mm平均7mm9.2 面組立 貼標(biāo)簽于產(chǎn)品上 水平誤差+/-5=10cm 垂直誤差+/-4=8cm 組立時裕度取最小值(平均值)9.3 裕度a、裕度12mm但1.5mm但=12mm的組立記做A2c、裕度50mm不做為組立分析其動作包含在拿取內(nèi)。e、裕度A1的組立時間雖然是零但仍要分析因為下面所要討論的次要因素會使組立時間增加。9.2.1 影響組立的時間 的次要因素a. 定位index： 當(dāng)方形的桿要放進方形的孔內(nèi)，需要稍微轉(zhuǎn)一個角度才能插得進去，這個額外動作稱為定位，拿尺對準(zhǔn)紙上的兩 個點 以便劃一條線，

33、這是面組立的定位。b. 安座(Seat)：把有固定桿的小電燈泡插進燈座里先是機械 組立定位再插到底然后再扭轉(zhuǎn)鎖定。這個額 外的扭轉(zhuǎn)和鎖定稱為安座按座不同于定位通常 需施加少許力量。c. 盲目組立：在組立的過程 無法用眼睛看到，必須給予補償時間。例如：放唱片于唱盤上就是盲目組立，因為有部分時間看不到定位稍。d. 重量：不論是物體本身重量或在組合過程中的產(chǎn)生的阻力摩擦力都 按其重量給予不同的額 外時間。3kg，5kg的重量給于10BUe. 范例：用右手把重4kg330*410的鋁板裝進340*420的輸送帶吊籃內(nèi)。分析式： A 2 + + 裝鋁板進吊籃 15BU 機械組立 裕度10mm 定位加5B

34、U 重4kg加5BU 操作說明 時間總值裕度12mm 10=1.5 25=35kg+10、 放置(aside)寫完字把鉛筆放加桌上的什幺稱為放置。它包含兩個要素：手握著鉛筆搬運一段距離松手讓鉛筆放在桌上，影響 放置時間的因素有三：距離手的控制和重量或阻力。10.1距離誘因的距離和拿取的距離總義相同，等級也一樣。 A、來回距離10而=50cm的放置記作 LC；10.2 .1 手的控制 第一級：沒有裕度，例如用丟的或是其它物體自動限制住。 第二級：裕度50mm，這用放就可以達到。 第三級：裕度12但=50mm。如果裕度12mm應(yīng)考慮為面組立。若下一動作為組立則放置都是第三級控制。10.2.2 當(dāng)雙

35、手端一碗湯放在桌上或是把一塊塊積木疊起來，都需要小心謹(jǐn)慎的動作這是第四級的控制程度。10.2.3 當(dāng)手要越過障礙物而必須在中途改變方向同，或者作大于半圓的運動，都需要弧度這個因素，這也是第四級控制。10.2.4 在BWF里為了要把時間 值 簡化成5的整數(shù)倍，以求容易記，所以第一級和第二級控制的時間沒有差別，級也和第四級相同。放置 L搬運 M距離ABC=10=50cm重量=2kg=2kg無裕度丟155101015裕度50mm255101015裕度=12mm3510151015謹(jǐn)慎弧度451015101510.3重量和阻力按電鈕或是放置重物都 要考慮重量或是因素。但是在不大于10cm的距離內(nèi)可以略

36、去不計，只有LB和LC的放置按重量大于2kg加5BU為分析式時用一個加號表示。范例：用2.5kg的力推一個指導(dǎo)柄到底以便 關(guān)掉機器，移動的距離為30cm。分析式 L B I + 推把柄 10BU放置動作的代字距離的等級推到底是沒有裕度的阻力大于2kg10.4 搬運改變物體的位置或移動中做有用的工作，這種動作要素稱為搬運。例如鎖緊螺絲后手握著鉗子移到另一個螺絲的位置，抓住曲柄 使飛輪轉(zhuǎn)動的圓 運動也是搬運的一面。分析搬運所考慮的因素與放置相同，使用同一的時間值。范例：把瓶塞拔起，阻力3kg，移動距離為20cm。分析式： M B I + 拔瓶塞 10BU搬運的代字 動作說明 瓶塞到瓶口的距離 阻力

37、大于2kg 需要額外5BU時間 雖小但拔出后手自 瓶塞拔出后無裕度限制 然向上抬起的距離也要算在內(nèi)10.5 如果搬運的距離=10cm，來與回要算成兩個搬運動作。例如：用布擦拭桌上的污漬，移動的范圍8cm來回共十次。 分析式 5 M A I 擦桌子 25BU 5個搬運 每個MA1是5 搬運的代字 BU共有五個 沒有裕度限制 搬運距離小于10cm 動作說明10.5.1轉(zhuǎn)動一個半徑12cm 的曲軸15次，阻力3kg，最后一圈必須讓把手停在裕度不大于50mm的范圍內(nèi)。 轉(zhuǎn)動一周的長度是2r=2*3.14*12=75cm50cm是MC搬運 分析式： 14MC1+ = 141 5BU = 210BU 聞后

38、一圈是 MC3 +15BU 合計 225BU 11. 身體動作(body movements)11.1 起立或坐下 不移動桌椅的起立或坐下需時10BU，記作S1011.2 彎腰或挺直每次彎腰屈身費時10BU共且需跟著挺直又要10BU這些動作都記作B1011.3 轉(zhuǎn)身 扭腰把身體轉(zhuǎn)一個角度=90度需20BU記作T2011.4走路 步幅以75cm計算每步需10BU記作W10步行25公尺折合33 1/3步四舍五入后以33步作計算。11.5上下樓梯 不論上與下每一階都為10BU，記作W10。范例：從椅子上站起來走25m到儲物架彎下腰從架子上拿 起一個4kg的工具再走20m到樓梯處爬上20階再走15m

39、到工作臺上此時手 動的距離 是35cm最后坐在椅子上，請計算一下共享了多少時間?分析式S10 起立 10BU 33W10 走25m到架子 330BU B10 彎腰 10BU PB+ 拿工具 20BU B10 挺腰 10BU 27W10 走20m到樓梯 270BU 20W10 上樓 200BU 20W10 走15m到工作臺 200BU LB 2 + 放下工具 10BU S10 坐下 10BU 合計 1070BU 1070BU=1070*0.75秒=80.3秒12 、心智操作 Mental Process 主要是指如下操作a. 收集信息主要用眼睛b. 傳導(dǎo)信息到腦c. 做出決定d. 反應(yīng)出來。起立

40、坐下S10屈身挺直B10轉(zhuǎn)身=90T20走路75cmW10上下樓梯每階W10檢查I5讀看R5寫WR1012.1檢查 inspection 檢查是在一個或一群物體 上找到一個或多個性質(zhì)的過程 。檢查過程 對每一個性質(zhì)需時5BU記作I5。a. 檢查一片金屬表面有無刮傷 一個性質(zhì)-刮 傷或無缺陷分析式： I5 金屬片(刮傷) 5BUb. 檢查線路楹上的一個焊點一個性質(zhì)-好或不良分析式： I5 焊點(好壞) 5BUc. 數(shù)一堆螺絲并從顏色區(qū)分為銅制或銅螺絲兩個性質(zhì)-數(shù)量與顏色分析式：2I5 螺絲(數(shù)和顏色) 10BUd. 檢查骰子六面有無雜物每面頊5BU確定好壞因為骰子最翻轉(zhuǎn)另一面所需時間很短已包含

41、在檢查內(nèi)其分析式為6I5 骰子 30BU.e. 檢查螺帽或墊圈時兩面都要檢查面且翻轉(zhuǎn)另一面的動作是MA1不能省略。分析式： I5 檢查墊圈的一面 5BU MA1 翻轉(zhuǎn) 5BU I5 檢查另一面 5BU 合計 15BU 12.2看讀 READING 看讀數(shù)目或字，并記在腦里備下一步使用，每看讀不成字的數(shù)目字，字母或符號兩個以內(nèi)，需時5BU文章內(nèi)的每個字，不論長短也需時5BU，記作R5。a. 看一段指令cut bar int 20 mm length 共需時30BU .分析式6R5 看指令 30BU 這段指令共分成六群字 b. 看日期 78-08-02 時每兩個數(shù)字一群共分三群。分析式 3R5 看

42、日期 15BUc. 看讀 R 60034 HRST 這個記號時共分成六群.R 60 03 4 HR ST 分析式6R5 看記號 30BU12.3書寫 Writing 每寫一個數(shù)字字母或符號需時10BU記作WR10其中包括寫 字本身所花的時間以及動筆和手到下一個字的位置所需時間但是拿 筆和放筆的動作 不包括在內(nèi)。例如伸手到45cm處拿 一支鉛筆回到35cm外的紙片上紙片大小6*10mm寫下剛才看到的指令cut bar into 20 mm lengths 然后把鉛筆放回35cm外的桌子上試分析如下 6R5 讀指令 30BU PB 拿取鉛筆 15BU A2 鉛筆定位在紙上 5BU 21WR10 寫

43、下指令 210BU L B2 放回鉛筆 5BU 合計265BU=19.9秒 指令包括兩個數(shù)字十九個字母。12.4看讀書寫的時間只適用于拉丁字母阿拉伯?dāng)?shù)字簡單的符號。13特殊的動作Special Motions13.1 吻合螺牙 Starting threads 把螺帽和螺絲組立好后并不能馬上旋緊螺帽而要先償試把螺牙對準(zhǔn)這時候螺帽可能要連續(xù)地來回轉(zhuǎn)好機圈這個動作 稱為吻合螺牙需時10BU記作ST10。13.2用手轉(zhuǎn)螺絲在吻合好螺牙之后，用手輕地轉(zhuǎn)螺帽螺絲以便 鎖緊這個動作 稱為用用轉(zhuǎn)螺需費很大的力量請改用起子活動扳手來旋緊。13.3用工具轉(zhuǎn)螺絲使扳手起子等 工具來旋緊螺絲時每圈螺牙需里10BU記

44、作TT10。這個時間 值 包括扳手與螺絲分離變 換一個角度再組立到螺絲上等小動作。13.4 敲擊 用不超過1kg的槌子上下擺動敲 擊一次時10BU，記作HB10.吻合螺牙ST10用手轉(zhuǎn)螺絲TH5用工具轉(zhuǎn)螺絲TT10敲擊HB10范例左手在盒 子里拿一個M8*40的螺絲右手拿 起子把它鎖進1個洞內(nèi)。并轉(zhuǎn)12圈所有移動均假設(shè)為25cm試以左右 動作分析 表說明 如下首先寫 下草稿：序號左手右手1伸手到盒子里伸手到起子處2抓一個螺絲從桌面拿 起起子3預(yù)置螺絲拿 起子回工作區(qū)4搬運到洞 口等待左手5機械組立螺絲等待左手6吻合螺絲等待左手7握住 螺絲機械 組立起子與螺絲頭8握住螺絲旋轉(zhuǎn)十二圈9放開螺絲分開

45、起子與螺絲頭10等待右手搬運起子回桌面11等待右手放開起子接著使 BWF分析式靛項分析左右手動作 如果有先后關(guān)系存在時從累積時間可以看出有一支手在等待。動作研究的目的就在合理安排工作使等待減少到最低程度。左手右手序號操作說明分析時間累計累計時間分析操作說明序號1拿取螺絲PB+25251515PB拿取起子12組立螺絲A310354530等待左手23吻合螺牙SR1010454握住螺絲1351806015A3組立起子31801012TT10轉(zhuǎn)十二圈45等待右手101901855LA1分解起子51955L；B2放置起子6工作周期J：195BU左手等待：145BU 76%右手等待：30BU16%附表：1

46、7種動素名稱及其使用符號表。17種動素名稱及其使用符號表名稱簡寫定義定義伸手(REACH)RE空手移動移動(move)M手或身體某一部分將物體從某一處移到另一處握取(grasp)G 利用手或手掌充分控 制物體對準(zhǔn)(position)P將物體置于特定位置裝配(assemble)A將兩件以上的物體合在一起拆卸(disassemble)DA使一物體脫離另一物體應(yīng)用(use)U利用機器或設(shè)備完成某項動作放手(release)RL將所持物體放開尋找(search)SH眼睛或手摸索物體的位置選擇(select)ST從兩個以上相類似的物體中先取一個檢驗(inspect)I檢驗物體是否合乎標(biāo)準(zhǔn)計劃(plan)

47、PN作業(yè)進行中為決定下一步驟所做的考慮預(yù)對(preposition)PP在對準(zhǔn)之前先將物體擺置于預(yù)備對準(zhǔn)的位置持住(hold)H手指或手掌連續(xù)握取物體并保持靜止遲延(unavoidable)UD作業(yè)中無法控制而發(fā)生不可避免之遲延故延(avoidable delay)AD作業(yè)中因人工故意事件而使工作中斷休息(rest)RT因疲勞而停止工作各種動作的標(biāo)準(zhǔn)時間：1. 拿取. 2.組立.裕度501.5mm 251.5mm 310每個次要因素5定 位+安 座+盲目組立+重量35kg+5kg+距離10cm A101050 B1550cm C20每個次要因素5復(fù)雜握取+小東西6mm+預(yù)對+重量35kg+5k

48、g+二、 放置(L) 搬運(M)放 置L搬 運M距離ABC10105050cm重量2kg2kg2kg2kg無裕度，丟155101015裕度50mm255101015裕度5012mm3510151015謹(jǐn)慎/弧度45101510154.身體動作. 5.心智操作 6.特殊動作吻合螺牙ST10用手轉(zhuǎn)螺絲TH5用工具轉(zhuǎn)螺絲TT10敲 擊HB10檢查I5讀看R5寫WR10起立坐下S10屈身挺直B10轉(zhuǎn)身90T10轉(zhuǎn)身90T20走路75cmW10上下樓每階W10二、MOD法【引用資料】有效的改善手法在工作中可能經(jīng)常遇到的一個問題就是雖然自己很想做一些改善，可是往往卻因找不到方法而顯得力不從心。我自己也經(jīng)常

49、這樣，總是認(rèn)為現(xiàn)在在固定的了流水線作業(yè)下各操作都已經(jīng)非常熟練，很難找到需要改善的地方，只有新機型才有較多改善的空間。其實這種想法是錯誤的，改善是無處不在的，改善也不論大小。小改善也可能是大用途。關(guān)鍵是掌握改善的方法。作為IE來說，應(yīng)該去深入研究，甚至每一個動素，員工的一個手指動作我們都必須去分析它。這里我介紹一下工業(yè)工程學(xué)里的一些改善手法：ECRS、動作經(jīng)濟原則、6S3定原則等。一、 動作經(jīng)濟原則：肢體使用原則1、 雙手操作原則雙手同時開始、同時結(jié)束，例如我們生產(chǎn)碟機時插塑膠支架，盡量安排員工雙手同時插塑膠支架，這樣可以節(jié)約一倍的工時?；蛘唠p手配合作業(yè)，絕不可出現(xiàn)一只手空閑，一只手很忙。2、 雙手對稱動作而且反向最好