如何成為成本管理的巨人

1、如何成為成本管理的巨人麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。 2005年年初，一家浙江的紡織企業(yè)藍(lán)絨紡織陷入了成本困境。一方面，隨著歐盟和美國(guó)近年對(duì)中國(guó)紡織品的重重設(shè)限，捉摸不定的市場(chǎng)使得訂單難以把握。于是，無(wú)法制訂合適的資金使用計(jì)劃。另一方面，市場(chǎng)需求的驟漲驟落和原材料價(jià)格的起伏多變，致使企業(yè)即使有了計(jì)劃，也很難執(zhí)行下去。實(shí)際上，企業(yè)的成本要素很復(fù)雜，比如原材料采購(gòu)、應(yīng)收賬款、日常運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)成本等。如果一個(gè)要素有

2、變化，應(yīng)對(duì)起來(lái)還比較容易；如果眾多要素一起變化，那么企業(yè)管理者即使有三頭六臂也很難抵擋。為了解決復(fù)雜市場(chǎng)狀態(tài)下的成本管理問(wèn)題，藍(lán)絨紡織開始踏上了改革的路程。第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍(lán)絨紡織的吳老板首先請(qǐng)來(lái)了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn)。該專家認(rèn)為：“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒(méi)有什么過(guò)人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。”實(shí)際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。具體地

3、說(shuō)，如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這種成本的增加就是值得鼓勵(lì)的。比如投資引進(jìn)高水平的設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)個(gè)性化紡織品，這些都有助于增強(qiáng)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此延伸下去，如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。那么，如何確立這個(gè)體系呢？專家給出了一個(gè)方法，就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。在隨后的一個(gè)月里，藍(lán)絨紡織成立了以吳老板為組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的

4、副廠長(zhǎng)為副組長(zhǎng)的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并采取了如下措施：一、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析按照專家的建議，他們對(duì)各個(gè)車間的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對(duì)每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。比如清棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？梳棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？除此之外，還對(duì)管理部門、銷售部門、采購(gòu)部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。二、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨?？?jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實(shí)際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，而改善價(jià)值的縱向聯(lián)

5、系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于藍(lán)絨紡織而言，他們的行業(yè)價(jià)值點(diǎn)就在于訂單和原材料供應(yīng)商之間。于是，他們以改進(jìn)上、下游業(yè)務(wù)方式為核心，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程。比如以訂單確定原料采購(gòu)，由于紡織品市場(chǎng)波動(dòng)太大，他們?cè)O(shè)定了一個(gè)浮動(dòng)系數(shù)，如旺季30%(上限)的浮動(dòng)系數(shù)，淡季10%(上限)的浮動(dòng)系數(shù)。浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)以一個(gè)星期為觀察期的市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定。有了浮動(dòng)系數(shù)，他們就可以適當(dāng)?shù)卦黾硬少?gòu)量，以備不時(shí)之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時(shí)，付款時(shí)間延遲；淡季時(shí)，付款時(shí)間提前。這就使得他們可以在旺季時(shí)盡可能地集中資金，以應(yīng)付迅速增加的訂

6、單，而不至于將資金沉淀下去。如此一變，效果明顯，在5月6月的旺季，他們比同規(guī)模的對(duì)手多出了30%的流動(dòng)資金，他們用這些錢增加了機(jī)器和臨時(shí)工。其三，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，最終就可以確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。藍(lán)絨紡織在分析完自己的價(jià)值鏈后，按照專家的建議，對(duì)同行業(yè)其他對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行了分析。為了能了解具體的生產(chǎn)消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進(jìn)入對(duì)手企業(yè)打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個(gè)分析會(huì)，

7、對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和比對(duì)。他們明確了三點(diǎn)：第一，與對(duì)手差距不大的工序，提高起來(lái)成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對(duì)手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢(shì)的工序，比如設(shè)計(jì)，要加大投入，爭(zhēng)取形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。這樣，藍(lán)絨紡織在對(duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。一個(gè)月后，一份內(nèi)容詳實(shí)的成本控制計(jì)劃形成了。第二步：四步執(zhí)行法接下來(lái)，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計(jì)劃很好地執(zhí)行下去，就成了考驗(yàn)吳老板的一個(gè)核心任務(wù)。第一，削減通常說(shuō)來(lái)，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于

8、每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過(guò)程所消耗的資源。藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購(gòu)貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉(cāng)庫(kù)，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過(guò)縮短采購(gòu)時(shí)間和加快交貨時(shí)間來(lái)解決。他還重新組建了銷售部，明確了幾個(gè)主要銷售市場(chǎng)，其他枝葉市場(chǎng)也相應(yīng)砍掉。除此之外，他還投資購(gòu)買了部分機(jī)器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。第二，明確各部門的成本任務(wù)吳老

9、板和財(cái)務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個(gè)車間和每個(gè)部門頭上。在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實(shí)行成本倒推，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等。然后橫向分解落實(shí)到各部門和車間，縱向分解落實(shí)到班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計(jì)劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較，為此，吳老板還專門組織了一個(gè)督察小組，每天對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。半個(gè)月后，生產(chǎn)中的浪費(fèi)情況少

10、了。第三，精細(xì)化管理很多優(yōu)秀的管理者都說(shuō)過(guò)，沒(méi)有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。吳老板根據(jù)專家建議，將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等)。每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，吳老板還讓財(cái)務(wù)部編了一本生產(chǎn)流程與成本控制手冊(cè)。該手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電

11、話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對(duì)不會(huì)機(jī)械地安排資金，比如銷售費(fèi)用，這是不可控的。而設(shè)計(jì)費(fèi)用，也是需要投入的。在這兩個(gè)方面，吳老板就很大方。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。第四，成本管理的提前和延伸在制訂成本控制計(jì)劃時(shí)，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計(jì)劃的執(zhí)行，這個(gè)概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個(gè)清晰的思路。在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷和顧客使用成本的

12、控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。結(jié)合到藍(lán)絨紡織，吳老板的體會(huì)是：將成本控制提前和延伸。提前就是加大技術(shù)投資，控制采購(gòu)成本；延伸就是將上下游整合起來(lái)。由于紡織品的市場(chǎng)波動(dòng)很大，忙的時(shí)候累死，閑的時(shí)候餓死，這種情況在很多行業(yè)也存在。因此，固定資產(chǎn)的規(guī)模不宜過(guò)大，否則就會(huì)成為沉重的固定資產(chǎn)包袱。有不少企業(yè)就是盲目擴(kuò)建后走上了死路。那么，當(dāng)需求急劇增加的時(shí)候，如何吞下更多的訂單呢？吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一

13、帶紡織廠很多，不是每一家企業(yè)的生產(chǎn)都達(dá)到了飽和。因此，在旺季來(lái)臨之前，他就派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應(yīng)用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產(chǎn)品外包，配套企業(yè)生產(chǎn)出成品后直接送到藍(lán)絨的車間。這樣一來(lái)，降低了固定資產(chǎn)的投入，也降低了庫(kù)存。在原材料控制方面，他很早就和上游廠家達(dá)成了合作協(xié)議，按照淡旺季有別的方法采購(gòu)原材料。為了讓上游廠家有利可圖，他甚至提出在旺季的時(shí)候，可以以紅利的方式多支付一些錢。也就是說(shuō)，藍(lán)絨紡織賺得多，上游廠家的紅利也多。實(shí)際上，他等于用這個(gè)辦法獲得了低息貸款，在旺季擁有更

14、多可用的流動(dòng)資金。在下游銷售方面，首先，要在設(shè)計(jì)方面獨(dú)樹一幟，形成獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力；其次，經(jīng)過(guò)與銷售商協(xié)商，以預(yù)付貨款的方式先打入部分資金。另外，藍(lán)絨紡織還與幾個(gè)重要市場(chǎng)的銷售商達(dá)成了長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略協(xié)議。按照協(xié)議，銷售商可以以相對(duì)較低的價(jià)格得到產(chǎn)品。換言之，雖然單批的利潤(rùn)薄了，但是周轉(zhuǎn)加快了、資金壓力小了、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低了，于是企業(yè)的整體成本也降了下來(lái)。半年后，整個(gè)企業(yè)從廠區(qū)面積來(lái)看，藍(lán)絨紡織并沒(méi)有擴(kuò)大。但是從業(yè)務(wù)規(guī)模和合作范圍來(lái)看，比半年前大大擴(kuò)張了。第三步：不可不察的細(xì)節(jié)當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的成本控制遠(yuǎn)非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細(xì)節(jié)，這也是吳老板在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的部分技巧。細(xì)節(jié)一，現(xiàn)金折

15、扣激勵(lì)回款如果客戶在30天內(nèi)償付貨款，就給予2%的折扣；60天內(nèi)付款，就給予1%的折扣；90天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵(lì)銷售回款。細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請(qǐng)借款。經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額，減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國(guó)公司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國(guó)工商銀行購(gòu)買，這樣的做法也可借鑒使用。細(xì)節(jié)三，年終返利打款激勵(lì)借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來(lái)吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提

16、前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度，一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對(duì)資金需求程度計(jì)算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度(按打款額)分別為12個(gè)月為6、23個(gè)月為12、36個(gè)月為24。獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問(wèn)題，還起到融資的作用。細(xì)節(jié)四，延長(zhǎng)應(yīng)付賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來(lái)源，因?yàn)橹灰阍谝粋€(gè)比較合適的期限內(nèi)延長(zhǎng)付款時(shí)間，你就相當(dāng)于有了一筆無(wú)利息的貸款。細(xì)節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克·韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時(shí)，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長(zhǎng)，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長(zhǎng)

17、，總?cè)斯こ杀鞠鄬?duì)總產(chǎn)值的比例也下降了。細(xì)節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接企業(yè)一般用淡季裁員的方式來(lái)解決人工閑置。在裁員對(duì)象選擇上，淡季裁員應(yīng)選擇技術(shù)含量低、對(duì)熟練程度要求不高的工種。對(duì)一些需要具有一定業(yè)務(wù)水平和操作技能的崗位，在淡季應(yīng)采用輪流放假的方式節(jié)約開支。對(duì)裁減的流水線工人，也要吸引他們?cè)谕厩盎貋?lái)，這樣可以減少培訓(xùn)時(shí)間，達(dá)到提高效率的目的。如規(guī)定次年旺季開始之前回來(lái)上班的工人可以報(bào)銷部分路費(fèi)(不用票據(jù))，并發(fā)紅包或獎(jiǎng)金等激勵(lì)方式。這樣既控制了淡季的人工成本，又保持了較高的回歸率。細(xì)節(jié)七，消除人員重疊由于公司采用事業(yè)部制，這樣就產(chǎn)生了職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無(wú)謂的人力成本浪費(fèi)。實(shí)際上，可以將相互重疊的職能整合起來(lái)，通過(guò)共享作業(yè)或服務(wù)來(lái)降低人力成本。細(xì)節(jié)八，循環(huán)取貨學(xué)習(xí)上海通用的辦法：上海通用的運(yùn)貨車每天早晨從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本。細(xì)節(jié)九，轉(zhuǎn)移庫(kù)存對(duì)于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時(shí)間比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來(lái)臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對(duì)驟增的銷量，這就會(huì)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)生極大的壓力，同時(shí)占用大筆的流動(dòng)資金。一個(gè)可以借鑒的解決辦法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來(lái)臨前，如果提前兩個(gè)月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價(jià)的70%計(jì)算；如果提前一