以KPI為核心的岸基部門主管績效考核方案

1、以為核心的岸基部門主管績效考核方案 泉州安盛船務有限公司目錄一、公司背景1.1公司簡介泉州安盛船務有限公司成立于2002 年，注冊資本3億元，固定資產(chǎn)近10億元。配備數(shù)字化微機管理中心，衛(wèi)星定位指揮中心，擁有多用途船舶和集裝箱專用船舶，公司主要經(jīng)營國內(nèi)沿海、長江中下游及珠江三角洲集、散貨物運輸和國內(nèi)普通貨物船舶機務管理、海務管理，船舶檢修、保養(yǎng)，船員配給、管理，船舶買賣、租賃、營運及資產(chǎn)管理。公司還同時經(jīng)營綜合物流、貨代、船代、電子商務、信息技術(shù)、供應貿(mào)易、裝卸及船舶修造等多元產(chǎn)業(yè)，年運輸量達80萬標箱，并擁有綜合物流、貨代、船代、電子商務、信息技術(shù)、供應貿(mào)易、裝卸及等關(guān)聯(lián)多元產(chǎn)業(yè)。安盛船務始

2、終本著以“不求第一，只求唯一”為宗旨，以“質(zhì)量是生命，管理是靈魂、客戶是動力”為企業(yè)精神，以“滿足客戶的需求”作為我們工作的標準，謁誠為廣大用戶提供優(yōu)質(zhì)服務。船舶優(yōu)勢公司目前擁有多用途船舶和集裝箱專用船舶17艘：仁建壹、仁建貳、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛一五、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，總運力近40萬噸。人才優(yōu)勢公司從成立之初便展現(xiàn)出雄厚實力，在公司高層領(lǐng)導的嚴謹管理下，以“科技為先、人才為本”為用人理念，引進了大批具有中高級技術(shù)職稱的專業(yè)人才與管理人才，擁有一批甲類的船長、輪機長構(gòu)成的，專業(yè)知識扎實的、技術(shù)力

3、量雄厚的管理隊伍。近幾年經(jīng)營態(tài)勢良好，公司擁有船員420名，高級船員240余名，經(jīng)濟類專業(yè)人員10余名，管理人員38名。技術(shù)優(yōu)勢近年來，為推進全球化戰(zhàn)略、鞏固航運安全效率作業(yè)，安盛船務在管理和服務手段上不斷創(chuàng)新。公司按照規(guī)則（國內(nèi)船舶安全營運和防止污染規(guī)則）建立安全管理體系，并于2006年9月份通過主管機關(guān)的審核，歷年均順利通過年度審核。安盛船務還先后引進衛(wèi)星定位指揮中心系統(tǒng)、船舶動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)、配備數(shù)字化微機管理中心等世界船務先進的管理技術(shù)，從而跨入國內(nèi)航運數(shù)字化管理企業(yè)的先進行列。1.2公司績效考核現(xiàn)狀 1.2.1缺乏有效的績效考核體系泉州安盛船務有限公司自成立以來，由于其準確的市場定位，業(yè)

4、務發(fā)展非常迅速，客戶和人員規(guī)模急劇擴大。但是由于成立初期企業(yè)主要目標在于業(yè)務的擴展，因而對企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是員工績效管理一直未予以足夠重視，相應的績效考核體系未能建立起來。隨著業(yè)務的迅速拓展，公司高層迫切需要一套有效地績效考核方案來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化。二、 企業(yè)調(diào)研2.1調(diào)研方法2.1.1收集公司現(xiàn)有資料包括部門及主管崗位說明書和任職資格, 這是我們此次采用的主要方法.2.1.2現(xiàn)場工作日記法現(xiàn)場工作日記法也稱為工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領(lǐng)導下由員工本人自行進行、按活動發(fā)生的先后順序隨時填寫的一種職務分析方法。此方法所獲得的信息可靠性很高，有利于了解員工實際工作的內(nèi)容、責

5、任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負荷。(由于現(xiàn)實中無法接觸企業(yè)，在此次設計中未能實施此方法。)2.1.3觀察法觀察法是調(diào)研人員通過觀察被調(diào)研者的活動而取得一手資料的調(diào)研方法。在實際操作中，一般由調(diào)研人員采用耳聽、眼看的方式或借助各種攝像錄音器材。在調(diào)研現(xiàn)場直接記錄正在發(fā)生的行為或狀況。(由于現(xiàn)實中無法接觸企業(yè)，在此次設計中未能實施此方法。)2.2調(diào)研成果部門及主管崗位說明書和任職資格見方案中的第七部分三、績效考核制度第一章 總 則第一條 概念績效考核（以下簡稱“考核”）是指用系統(tǒng)的方法、原理和合理的評價手段對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績做出評價，來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果與崗位

6、責任及績效標準的差距，以達成持續(xù)改進的工作過程；第二條 考核的目的一、客觀評價員工的工作狀態(tài)，為公平的競爭機制提供依據(jù)；二、促進企業(yè)經(jīng)營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成；三、開發(fā)人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值；第三條 考核結(jié)果運用一、考核結(jié)果為員工績效提升提供指導；二、考核的結(jié)果與績效工資直接掛鉤；三、為員工的招聘、培訓、晉升（降級）、薪資、福利、獎金、人員調(diào)配等人事異動提供依據(jù)四、作為聯(lián)系其它人事管理制度的依據(jù)；第四條 適用范圍本制度適用于對公司岸基部門工作的年度、季度績效考核。第二章 職 責第一條 決策委員會指定專人或成立小組負責接受、處理員工關(guān)于績效考核工作的申訴；第

7、二條 總裁職責一、負責分管部門考核工作審核及監(jiān)督管理；二、負責考核分管部門負責人；三、負責對分管部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正；四、負責對直接下屬（分管部門負責人）進行績效面談，反饋被考核人本人及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升；第三條 人力資源部一、統(tǒng)籌管理整個績效考核工作：二、牽頭建立考核體系：制定制度、流程，提供各種考核工具、模板；三、負責對各部門進行績效考核的培訓與指導；四、負責收集、統(tǒng)計績效考核的結(jié)果；五、依據(jù)考核的結(jié)果核算績效工資；六、考核制度的推導實施和績效考核效果的調(diào)查、評估，跟進檢查績效管理、績效面談反饋的落實情況第三章 考核的原則第

8、一條：參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是全體員工及各部門本職工作的一部分；第二條：客觀性：績效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實為依據(jù)，進行準確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷；第三條：一致性：績效考核所依據(jù)的事實必須與被考核人/部門負責的工作有關(guān)；第四條：公正性：績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為的考核偏差；第五條：指導性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導幫助員工/部門不斷提高工作績效。第四章 考核的分類1、 季度考核第一季度考核時間為從3月31日開始的7個工作日內(nèi)；第二季度考核時間為從6月

9、30日開始的7個工作日內(nèi)；第三季度考核時間為從9月30日開始的7個工作日內(nèi)；第四季度考核時間為從12月31日開始的7個工作日內(nèi)。2、 年度考核一年開展一次，考核輪機長當年112月的工作業(yè)績。考核實施時間為一年度1月10日1月20日。第五章 考核方法：1、指標設定：（1）單位指標：由綜合部于年初確認下達,以預算目標為標準(根據(jù)部門目標責任狀)。（2）個人指標：部門經(jīng)理的指標由總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營目標，并結(jié)合崗位的關(guān)鍵職責共同討論確認，一般控制在6項內(nèi)。2、績效評估：直接主管負責績效評估，評估要基于事實、客觀和公正?？冃У梅旨氨壤植迹涸u估等級特優(yōu)等優(yōu)等甲等乙等丙等丁等綜合績效得分100分以上100-9

10、190-8180-7170-6060分以下等級描述分布比例特優(yōu)等在面對巨大的挑戰(zhàn)或采用獨到的方式解決問題時，持續(xù)并且非常顯著地超越工作要求與標準；超出多項目標，明顯做出優(yōu)異成績，或伴隨突破性衡量標準。整個績效表現(xiàn)對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務和行為兩方面的楷模；且有確實的證據(jù)和事實證明。03優(yōu)等業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超越工作標準，其績效超過了工作目標與成果的期望值；達到全部目標，其中一部分目標超出衡量標準，并達到了另外目標，對公司/部門有較大貢獻；且有真實的資料及證據(jù)說明。7-10%甲等工作業(yè)績持續(xù)達到標準，有時還超越標準；或達到全部目標、衡量標準和完成時間。對公司業(yè)務的發(fā)展作出了寶貴的貢獻。70

11、乙等工作表現(xiàn)剛剛達到要求，但有時會低于要求，或并不總是符合工作要求與標準，需要更多的監(jiān)督和指導；主要目標達到，2-3項目標衡量標準、完成時間略有欠缺。且有真實的資料及證據(jù)說明。10%丙等工作表現(xiàn)經(jīng)常達不到要求，經(jīng)過指導能有所改進,經(jīng)常不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作,能按要求按時完成1項工作. 且有真實的資料及證據(jù)說明。7-10%丁等工作表現(xiàn)一貫達不到要求，或基本不符合工作標準與期望；有主要的目標沒有達到，并且不遵守公司紀律。且有確實的證據(jù)和事實證明。0-3第六章 績效溝通第一條：溝通目的：各級主管與下級員工之間就工作職責和提高工作績效問題在工作中需進行持續(xù)的雙向溝通，以不斷提高工作質(zhì)量，促進員工發(fā)

12、展，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)；第二條：溝通形式：每次考核（季度/年度），必須通過績效面談的形式向當事人反饋考核結(jié)果（普通員工反饋其個人考核結(jié)果，管理人員反饋其個人及部門考核結(jié)果），季度考核通過面談反饋，員工在考核結(jié)果上簽字確認，如需要，共同制定績效改進計劃；年度考核，考核成績在90分以下者，面談雙方必須共同填寫績效改進/能力發(fā)展計劃表；第四季度考核可與年度績效面談合并。第七章 考核申訴第一條：申訴渠道：為了保證績效考核結(jié)果的準確性，每位被考核人，在對自己績效考核結(jié)果持有異議，部門負責人績效面談又無法達成一致認識時，可以向決策委員會（通過決策委員會秘書處綜合秘書）提出申訴；第二條：處理

13、流程：決策委員會將充分調(diào)查和聽取各方面的意見，在認真分析的基礎上，提出解決方法，作最后裁定；第八章 處罰第一條：部門內(nèi)部檢討考核者在績效管理工作中發(fā)生以下情況的，需向上級做檢查，在部門內(nèi)部作檢討：在下季度首月一周內(nèi)未與員工進行績效面談，但在首月結(jié)束前補做了面談的。第二條：公司通報批評考核者在績效管理工作中發(fā)生以下情況的，將給予通報批評：1、績效考核中，不依據(jù)崗位職責和考核制度對下屬進行考核的；2、在下季度首月一周內(nèi)沒有與員工進行績效面談，首月結(jié)束前也未補做面談；第三條：個人考核成績扣減或降級績效管理能力將作為管理者績效考核的重要組成部分，有以下行為者，其當期個人績效考核成績扣20分或做降級處分

14、。1、由于個人失誤（未按規(guī)定程序操作、評價不客觀等），導致下屬績效評價發(fā)生重大偏差；2、不進行績效面談次數(shù)在一年內(nèi)累計達3人次的。第四條：降職、免職各級管理人員如果在績效管理工作中存在弄虛作假、打擊報復、不能保持客觀與公正的，將視情節(jié)嚴重給予降職、免職處分。第五條：遲發(fā)績效工資因管理者操作原因?qū)е驴己瞬患皶r、考核不準確不能如期核發(fā)下屬員工績效工資時，除下屬員工績效工資延遲發(fā)放外，管理者本人當季度績效工資延遲發(fā)放。第六條：處罰實施 以上處罰由人力資源部（人事行政部）檢查申報，決策委員會審批執(zhí)行；或在決策委員會處理員工投訴時發(fā)現(xiàn)問題直接處理。第九章 附 則1、本規(guī)定解釋權(quán)歸公司所有；2、本制度自頒

15、布之日起生效，原有相關(guān)制度同時廢止。四、 績效指標設計4.1部門主管績效指標設計思路4.1.1部門主管績效指標內(nèi)容設計思路戰(zhàn)略目標和發(fā)展目標一級:企業(yè)級二級:部門級部門主管部門主管行為指標部門職責與流程部門主管績效指標職業(yè)化行為要求崗位職責任職資格注：在確定時,我們采用的是組織功能分解法 1)一級:我們根據(jù)平衡計分卡設計出企業(yè)級體系,再由戰(zhàn)略總目標分解為若干支持子目標,形成關(guān)鍵績效模塊,由此確定確定出企業(yè)級.2) 二級:在確定職能部門時，各部門按一級子系統(tǒng)根據(jù)具體情況設置指標,我們主要考慮了三個方面：公司級業(yè)務重點和,職能部門及分公司工作職責；流程要求。4.1.2部門主管績效指標權(quán)重設計思路權(quán)

16、重設置方面我們主要采用了三種方法：層次分析法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷表法.4.2企業(yè)級設計4.2.1泉州安盛船務有限公司戰(zhàn)略使命和遠景：全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略我們以何種形象展現(xiàn)給股東和投資者？財務指標我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶角度我們的經(jīng)營效率如何？內(nèi)部流程角度員工感覺如何？學習與發(fā)展角度4.2.2依據(jù)平衡積分卡建立公司級體系4.2.3公司級體系如下：指標類型指標名稱財務指標主營業(yè)務收入、利潤總額、凈利潤、總成本、應收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率，固定資產(chǎn)投資完成率市場和顧客指標顧客滿意度、客戶信息溝通，市場份額、品牌知名度、運費價格變化周期、運費價格變化幅度、物流運輸線接受卒、顧客意見達成率內(nèi)

17、部管理流程指標事故發(fā)生率、承運貨物運輸業(yè)務量、貨物儲存能力利用率、對系統(tǒng)內(nèi)貨運業(yè)務的支持率、內(nèi)部流程指標新物流運輸線的開發(fā)、新物流運輸線的開發(fā)成功率、新物流運輸線的開發(fā)周期學習和成長指標員工滿意度、關(guān)鍵人才流失率、員工合格率、培訓滿意度、員工培訓數(shù)、培訓性質(zhì)和質(zhì)量4.2.4通過成功關(guān)鍵分析法篩選公司級 關(guān)鍵績效指標并不是越多越好，只有從公司成百上千個財務指摻和非財務指標當中，篩選出那些能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵績效指標，才能最終提升企業(yè)績效。以下，我們將通過成功關(guān)鍵分析法篩選公司級：實現(xiàn)全球化承運貨物運輸業(yè)務量貨物儲存能力利用率利潤保證固定資產(chǎn)投資完成率利潤總額主營業(yè)務收入市場領(lǐng)先顧客滿意

18、度市場份額員工培訓數(shù)事故發(fā)生率員工滿意度優(yōu)秀管理物流運輸線開發(fā)對系統(tǒng)內(nèi)貨運業(yè)務的支持率 整理公司級如下表：指標類型關(guān)鍵績效指標財務指標主營業(yè)務收入利潤總額固定資產(chǎn)投資完成率市場和顧客指標顧客滿意度市場份額內(nèi)部管理流程指標承運貨物運輸業(yè)務量貨物儲存能力利用率對系統(tǒng)內(nèi)貨運業(yè)務的支持率事故發(fā)生率學習和成長指標人員流失率員工培訓數(shù)4.3航運部主管（航運部）績效考核設計4.3.1設置指標 指標名稱目標值營運收入10億應收賬款回收率80%客戶開發(fā)量100船舶調(diào)度準確率90%貨差、貨損事故處理及時率100%船舶險情報告處理及時率100%管理能力策劃能力附:(指標提取依據(jù))在依據(jù)職能部門業(yè)務重點提取部門級績效

19、指標時，主要考慮了三個方面：公司級業(yè)務重點和,職能部門及分公司工作職責；流程要求:1、營運收入：由公司財務指標中主營業(yè)務收入中分解得到，主要指船舶運營收入。2、應收帳款回收率：部門主要工作要求中第三點經(jīng)營管理：在租船合同規(guī)定時期內(nèi)完成運費、租金的回收和其他船舶經(jīng)營業(yè)務費用的回收和支付，當租家有拖欠時應主動、積極的催收。3、客戶開發(fā)量：部門主要工作要求中第三點經(jīng)營管理：積極尋找、聯(lián)系租家并做好租家背景調(diào)查，初次合作的租家要收集其背景資料、規(guī)模、訂船記錄，曾合作的租家要認真查詢其合作記錄。4、船舶調(diào)度準確率：部門主要工作要求中第四點船舶調(diào)度管理：各種指令能夠及時為船舶接收，船舶燃油能夠及時得到補充

20、，確保整個船舶調(diào)度的合理有序和營運的正常運轉(zhuǎn)，從而提高經(jīng)濟效益。5貨差、貨損事故處理及時率：部門主要工作要求中第五點貨運質(zhì)量管理：出現(xiàn)貨差、貨損事故，要深入調(diào)查，妥善處理，調(diào)查處理結(jié)果要進行登記和歸檔管理。6、船舶險情報告處理及時率：部門主要工作要求中第七點其他要求：配合其他部門進行船舶應急搶險時要積極主動，接受船舶貨運、危險品運輸?shù)确矫娴氖鹿始半U情的報告后要立即開展深入的調(diào)查，妥善處理。7、管理能力：根據(jù)任職資格中領(lǐng)導能力、組織協(xié)調(diào)能力、判斷能力，統(tǒng)稱為管理能力8、策劃能力：根據(jù)任職資格中事務處理能力、理解能力、決策能力，統(tǒng)稱為策劃能力4.3.2績效評價指標的定義與描述指標名稱營運收入指標定

21、義在某一營運周期內(nèi)，各類航運業(yè)務所得的業(yè)務收入總和設立目的考核航運部門開展船舶經(jīng)營業(yè)務的收入情況計算公式營運收入為各類航運業(yè)務所得業(yè)務收入總和 相關(guān)說明航運部門所開展的船舶經(jīng)營業(yè)務包括租船、委托代理、添加船舶燃油等營運業(yè)務，所得收入包括租金、運費等數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源航運部數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期一年統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱應收賬款回收率指標定義在租船合同規(guī)定時間內(nèi)，航運部門所收回的應收賬款與全部應收賬款的比率設立目的考核航運部門對應收賬款的回收情況計算公式應收賬款回收率=所收回的應收賬款/全部應收賬款*100%相關(guān)說明應收賬款包括租船合同內(nèi)所約定的拖欠的租金、運費等數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源

22、航運部數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期視具體租船合同規(guī)定時間而定統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱客戶開發(fā)量指標定義在某一營運周期內(nèi)，航運部新開發(fā)的客戶數(shù)量設立目的考核航運部門開展船舶經(jīng)營業(yè)務的客戶開發(fā)情況計算公式客戶開發(fā)量為各類客戶數(shù)量總和相關(guān)說明航運部門開發(fā)的客戶包括租船的租家、代理人、貨主數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源航運部數(shù)據(jù)核對航運部統(tǒng)計周期一季度統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱船舶調(diào)度準確率指標定義在某一營運周期內(nèi)，航運部準確調(diào)度船舶的次數(shù)與全部調(diào)度船舶的次數(shù)的比率設立目的考核航運部門船舶調(diào)度的準確性計算公式船舶調(diào)度準確率=準確調(diào)度船舶的次數(shù)/全部調(diào)度船舶的次數(shù)*100%相關(guān)說明準確調(diào)度包括時間、船次、港口、

23、泊船位等數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源航運部數(shù)據(jù)核對航運部統(tǒng)計周期一季度統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱貨差、貨損事故處理及時率指標定義在某一航運周期內(nèi)，航運部及時處理貨差、貨損事故數(shù)與貨差、貨損事故總數(shù)的比率設立目的考核航運部門對于貨運事故的處理情況計算公式貨差、貨損事故處理及時率=及時處理貨差、貨損事故數(shù)/貨差、貨損事故總數(shù)*100%相關(guān)說明無數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源航運部數(shù)據(jù)核對航運部統(tǒng)計周期每月統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱船舶險情報告處理及時率指標定義在某一航運周期，航運部門及時處理船舶險情報告數(shù)與船舶險情報告總數(shù)的比率設立目的考核航運部門對于船舶險情事故的處理情況計算公式船舶險情報告處理及時率=及

24、時處理船舶險情報告數(shù)/船舶險情報告總數(shù)*100%相關(guān)說明無數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源航運部數(shù)據(jù)核對航運部統(tǒng)計周期每月統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖4.3.3權(quán)重的設置（層次分析法）1) 重要程度量化等級表量化值比較標準1同等重要3稍微重要5明顯重要7非常重要9絕對重要2、4、6表示上述相鄰判斷的中間值倒數(shù)若A與B比較重要性的量化值是N，則B與A比較重要性的量化值是12) 指標重要性比較表(源文件見)3)標權(quán)重統(tǒng)計綜合表(源文件見)4.3.4計分說明見第四部分的部門主管績效考核表4.4機務部主管（機務部）績效考核設計4.4.1設置指標依據(jù)職能部門業(yè)務重點提取部門級績效指標時，主要考慮了三個方面：公司級業(yè)務重點

25、和,職能部門及分公司工作職責；流程要求。指標提取如下：指標名稱資料、目標值機務維護修理費用利用率80%資源審核、供應及時率100%員工業(yè)務技術(shù)能力提升率保持同行業(yè)中等水平臺賬收集和整理的質(zhì)量同行業(yè)中等水平處理船舶機務問題速率90%內(nèi)部滿意度70%4.4.2績效評價指標的定義與描述指標名稱機務維護修理費用利用率指標定義在某一營運周期內(nèi)，機務維護修理預算費用的使用效度設立目的更合理地設置機務維護修理預算費用計算公式（實際維護維修費-預算額）/預算額*100%相關(guān)說明機務維護修理費包括固定費用和浮動費用數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源機務部數(shù)據(jù)核對人力資源部統(tǒng)計周期一年統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)指標名稱資源審核、供應及時率

26、指標定義船舶所需資源，包括物料、滑油、船舶設備等審核、供應的及時情況設立目的提高船舶物料、備件的審核效率與供應效率計算公式相關(guān)說明資源審核、供應計劃分固定與臨時兩種數(shù)據(jù)收集機務部數(shù)據(jù)來源采購部、機務部數(shù)據(jù)核對機務部、人力資源部統(tǒng)計周期視具體供應時間而定統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱員工業(yè)務技術(shù)能力提升率指標定義在一定周期內(nèi)，部門員工個人業(yè)務能力、技術(shù)能力提升的程度設立目的督促機務部員工注重提升自身業(yè)務技術(shù)水平，以提高部門工作效率計算公式（本次業(yè)務技術(shù)能力評估得分上次業(yè)務技術(shù)能力評估得分）本次業(yè)務技術(shù)能力評估得分*100相關(guān)說明機務部員工需定期接受科學的業(yè)務技術(shù)能力測試數(shù)據(jù)收集機務部數(shù)據(jù)來源能力評

27、估報告數(shù)據(jù)核對人力資源部統(tǒng)計周期一年統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱資料、臺賬收集、整理的質(zhì)量指標定義機務管理工作情況'記錄表及相關(guān)文件收集整理的真實性、有效性設立目的考核機務部工作記錄收集整理的質(zhì)量計算公式相關(guān)說明對資料和數(shù)據(jù)能夠隨時進行有效檢查和利用數(shù)據(jù)收集航運部數(shù)據(jù)來源航運部數(shù)據(jù)核對航運部統(tǒng)計周期一個月統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱處理船舶機務問題速率指標定義處理船舶機務問題所花費的時間設立目的考核本部門處理船舶機務問題的效率計算公式（本部門處理速率標準速率）/標準速率相關(guān)說明同行業(yè)標準相比數(shù)據(jù)收集機務部數(shù)據(jù)來源機務部數(shù)據(jù)核對人力資源部統(tǒng)計周期一年統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)指標名稱內(nèi)部滿意度指標定義在一定時期內(nèi)部門主管部門整體業(yè)績指標完成程度、員工工作表現(xiàn)的滿意度以及員工對工作環(huán)境、近期內(nèi)技能提升、工作狀態(tài)的滿意度設立目的對部門進行宏觀考核并且降低員工離職率，及時發(fā)現(xiàn)問題的存在進行糾正和更改計算公式相關(guān)說明要求整個部門從上到下參與其中數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源各部門數(shù)據(jù)核對機務部統(tǒng)計周期一年統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖4.4.3權(quán)重的設置（層