民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注的十大問題

1、民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注的十大問題1、民營企業(yè)一-你的企業(yè)文化健康嗎？關(guān)于企業(yè)文化，民營企業(yè)往往存在四種病癥：第一、企業(yè)中根本不存在企業(yè)文化的明確表述，也無所謂什么企業(yè)文化。企業(yè)從上到下不關(guān)心這個(gè)話 題，從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在 .第二、企業(yè)文化是做給外人看的。企業(yè)文化是宣傳手段，是面子工夫，是時(shí)髦，是時(shí)尚，企業(yè)有很多口號、宣傳片和宣傳冊，組織一些公益活動(dòng)，游玩活動(dòng)。宣傳的內(nèi)容、喊出去的口號與企業(yè)的戰(zhàn)略決策根 本不相關(guān).第三、企業(yè)文化是“說說"聽的，主要是"憶苦思甜”的.企業(yè)文化往往只注重口頭教育，不能通過工 作流程規(guī)定和制度獎(jiǎng)懲引導(dǎo)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中

2、 .企業(yè)文化主要是向員工嚴(yán)格要求，講述“老一輩” 創(chuàng)業(yè)艱辛故事，進(jìn)行"憶苦思甜”教育的活動(dòng)、文件和標(biāo)語，缺乏必要的激勵(lì)，只一味地灌輸洗腦。第四、企業(yè)文化是向別人學(xué)的，是"照貓畫虎"的."以人為本"、"客戶至上"、“創(chuàng)新”等提法風(fēng)靡大江 南北，一時(shí)間，許多在員工手冊上，在宣傳材料寫上這些口號的企業(yè)多不勝數(shù)， 根本不管這些提法能不能、 以及如何在企業(yè)貫徹落實(shí)，企業(yè)文化的提法人云亦云，缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯(lián)系，不能針對 企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)，對企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營毫無指導(dǎo)意義。2、民營企業(yè)一-你有戰(zhàn)略管理嗎？關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，民營

3、企業(yè)往往存在五種病癥：第一、根本不要戰(zhàn)略（管理）。曾有段時(shí)間彳艮有些管理界新銳和新經(jīng)濟(jì)的代言人認(rèn)為，因?yàn)槭袌霏h(huán)境 的快速變化，已經(jīng)不需要什么戰(zhàn)略（管理）了，重要的是隨機(jī)應(yīng)變的能力.這對很多民營企業(yè)家來講，早非什么新觀點(diǎn)了。在為數(shù)不少的民營企業(yè)老板的頭腦中，賺錢就是戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)略，認(rèn)為根本不需要考慮戰(zhàn)略問題；第二、見樹不見森林，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作公司戰(zhàn)略。由于民營企業(yè)天生的市場敏感，以及民營企業(yè)往 往多是從殘酷的市場上殺出一條血路， 再存活發(fā)展的。企業(yè)高層對業(yè)務(wù)不僅異常熟悉，而且十分有感情， 經(jīng)常組織討論業(yè)務(wù)問題，制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因不熟悉而不關(guān)心人力資源、資本運(yùn)作等職能戰(zhàn)略；缺乏全局 眼光，以

4、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。第三、喜歡聰明點(diǎn)子，將戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用當(dāng)戰(zhàn)略管理。企業(yè)家的精明在沒有大氣的謀劃布局時(shí)，往往容易 失之偏頗。民營企業(yè)在捕捉市場機(jī)會(huì)，解決商業(yè)問題時(shí)，以個(gè)案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設(shè)一個(gè)部門，出臺(tái)一項(xiàng)制度，新開一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，關(guān)掉一個(gè)工廠等等不一而足，但這 種"見招拆招”的應(yīng)急管理，錯(cuò)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺地病入膏肓。第四、或好高警遠(yuǎn)，或急功近利，不能很好駕馭戰(zhàn)略管理，不能很好地平衡遠(yuǎn)慮近憂。戰(zhàn)略管理的根 本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實(shí)，而且駕馭企業(yè)未來.戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)要求民營企業(yè)不能好高警遠(yuǎn)， 在收入支撐不

5、足時(shí)盲目大舉擴(kuò)張；也要求民營企業(yè)未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠(yuǎn) ，同時(shí)繪制企業(yè)的“生 存和發(fā)展曲線”.但不幸的是，這種極具指導(dǎo)意義的觀點(diǎn)在民營企業(yè)并沒有太大市場，更不用說實(shí)踐.第五、戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來源單一、不完整、不及時(shí)，不能實(shí)施有效的戰(zhàn)略過程管理。企業(yè)的 戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設(shè)條件之上， 而戰(zhàn)略一旦制訂出來，在執(zhí)行過程中，這些假設(shè)條件又會(huì)不斷發(fā)生 變化，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生很多新的戰(zhàn)略信息。這些信息自然而然應(yīng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。但在大多數(shù)民 營企業(yè)而言，決策假設(shè)信息（排除直覺）多數(shù)并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語， 猛然的靈感觸發(fā)，對戰(zhàn)略實(shí)施的過程績效也沒有實(shí)時(shí)監(jiān)控

6、。 自然也就出現(xiàn)戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術(shù)，不斷靈活調(diào)整 的局面。3、民營企業(yè)-你有管理瓶頸嗎？民營企業(yè)往往會(huì)遇到三個(gè)層次的管理瓶頸：第一、最直接、表象的管理瓶頸一一人力資源短缺的瓶頸。民營企業(yè)在用人時(shí) ，往往有股“狠勁"，一 般不會(huì)出現(xiàn)人浮于事的局面，但卻經(jīng)常在快速的發(fā)展過程中，在一次次上臺(tái)階，上規(guī)模，實(shí)現(xiàn)更高數(shù)量級 的飛躍時(shí)，發(fā)現(xiàn)人力資源短缺，人力資源成為公司發(fā)展的短板，制約了 "企業(yè)木桶”水平線的提高。這種情況， 多半會(huì)刺激企業(yè)大力招募外部人才，同時(shí)也大力培養(yǎng)內(nèi)部人才.但由于人才的貢獻(xiàn)比之其投入，總有相當(dāng) 的滯后性，其需求比之其供給，總有相當(dāng)?shù)南∪毙?，?jīng)常流失，致使企業(yè)總處于人力

7、資源短缺的現(xiàn)狀。第二、最根本、復(fù)雜的管理瓶頸一一規(guī)范管理體系的瓶頸。民營企業(yè)的管理體系很不規(guī)范。決策隨 意性極強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)家族成員遍布.部門設(shè)置缺乏科學(xué)制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強(qiáng) 度配置，1人當(dāng)作2人用，員工根本沒有時(shí)間學(xué)習(xí)和上進(jìn)。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人 才，不能培養(yǎng)出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實(shí)際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企 業(yè)快速發(fā)展，必須對原有管理體系作全面更新 ，以符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要，不僅從根本上漸進(jìn)地解決人力 資源問題，而且要解決發(fā)展機(jī)制、分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等問題。但要建設(shè)規(guī)范管理體系，又會(huì)遇到兩個(gè)最大問題。首先就是企業(yè)最高決

8、策人員思想觀念的障礙，受不得規(guī)范管理體系約束；其次就是規(guī)范管理體 系的建設(shè)對眼前業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，很多企業(yè)保守派往往以妨礙業(yè)務(wù)開展為借口反對管理體系建設(shè)，成為 規(guī)范管理體系不能建立起來的最大障礙。第三、最容易忽視、但關(guān)鍵的管理瓶頸-職能管理瓶頸。由于創(chuàng)業(yè)的艱辛和多年市場磨練，民營企 業(yè)往往高度重視業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)開拓方面的投入，由于職能管理的經(jīng)濟(jì)效果很難直接體現(xiàn)，對職能管理一 -戰(zhàn)略、人力資源、資本運(yùn)作等領(lǐng)域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)進(jìn)一步 開疆拓土、沖鋒陷陣，變成”能攻不能守"，“后方空虛”"支撐乏力"”粗放式經(jīng)營”的局面.一些民營企業(yè)

9、雖然認(rèn)識到需要加強(qiáng)職能管理，但一不知道方法，只知道套模式 ；二不尊重科學(xué)規(guī)律，一味急功近利。一 且模式套用失敗，不能達(dá)成近期效果，就懷疑職能管理功效，領(lǐng)導(dǎo)減少關(guān)注，企業(yè)減少投入，使企業(yè)的職 能管理淪為“打雜“、”裝飾”地位，成為民營企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)管理“質(zhì)”的飛躍的根本原因。4、民營企業(yè)-你有核心競爭力嗎？準(zhǔn)確地判斷企業(yè)擁有什么樣的核心競爭力?；蛘邞?yīng)該塑造什么樣的核心競爭力，對于企業(yè)來講，是一 個(gè)戰(zhàn)略判斷，也是一個(gè)戰(zhàn)略問題。中國大多數(shù)民營企業(yè)都起于“蓬蒿"，進(jìn)而登堂入室，"拜相封侯”.對外資競爭者，企業(yè)之所以成功在很大程度上得益于我國市場、文化和體制特點(diǎn)自然形成的屏障，包括資源

10、 供給、勞動(dòng)力成本、市場空間距離、消費(fèi)心理等等；對內(nèi)，成功在很大程度得益于經(jīng)營者的膽量、關(guān)系和 智慧，包才S 20世紀(jì)80年代初期的膽大敢闖，80年代后期和90年代初期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，90年代后期的知識 經(jīng)營.從民營企業(yè)群體的整體來講，不論是市場、文化和體制，還是膽量、關(guān)系和智慧 ，都不能促成民營企 業(yè)成功進(jìn)行跨國經(jīng)營，只能限于"內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行 二也很難進(jìn)行“跨代復(fù)制”，因?yàn)椤皞€(gè)人英雄色彩"太重，都 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。它可能是研發(fā)能力、制造 能力、營銷能力、品牌吸引力、創(chuàng)新能力等任何一方面的能力.民營企

11、業(yè)在核心競爭力問題上還有很長一 段路要走，不論是嘗試確定何者為企業(yè)的核心競爭力， 還是試圖塑造企業(yè)的核心競爭力，都得在慎重考慮 的前提下，做出戰(zhàn)略判斷和決策。5、民營企業(yè)-你的發(fā)展速度合適嗎？一個(gè)企業(yè)發(fā)展速度以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？是銷售額增長率，還是市場份額增長率？什么樣的發(fā)展速度才 算合適？判斷企業(yè)的發(fā)展速度是否合適，主要應(yīng)考慮三個(gè)層次的問題。第一、企業(yè)的人力資源狀況是否嚴(yán)重失調(diào)、管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)情況是否嚴(yán)重失調(diào).這是一個(gè)純內(nèi)部的自我診斷， 是一個(gè)發(fā)展速度不合適的充分條件，而非必要條件.一個(gè)企業(yè)無論速度是快了，還是慢了，只要不恰當(dāng)，第一 時(shí)間就反映在人力資源狀況上，要么忙得混亂不堪 ，要么閑得無所事

12、事。第二、企業(yè)的發(fā)展速度與市場的發(fā)展速度是否保持一致。一些民營企業(yè)在市場形勢一片大好之際，面對 遍地是黃金的市場，只與自己歷史銷售額、市場規(guī)模比較，自我感覺良好 .但殊不知，這種速度是有泡沫 的，是搭了便車的，并非企業(yè)自身運(yùn)營之功，而且極有可能還處于運(yùn)營極度混亂。一旦市場形勢逆轉(zhuǎn)， 將很容易被打回原形.第三、企業(yè)的發(fā)展速度與相類競爭對手的發(fā)展速度相比是否有很大差距 .企業(yè)總希望壟斷以獲取最高 壟斷利益，為此不惜一切代價(jià)總欲置競爭對手于死地 （雖然很難）。隨著全球過剩經(jīng)濟(jì)的加劇，遍地是黃 金的時(shí)代一去不復(fù)返，民營企業(yè)的發(fā)展速度的考量中，不能不考慮其競爭對手，當(dāng)然，這種考量應(yīng)該是有針對性的，相類的

13、。6、民營企業(yè)-你的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合理嗎？第一、財(cái)務(wù)管理體系一-規(guī)范/集約？隨意/粗放？民營企業(yè)由于歷史的原因，多數(shù)由家族成員掌管財(cái)務(wù) ，對企 業(yè)財(cái)務(wù)狀況少有系統(tǒng)、及時(shí)的科學(xué)分析；老板一支筆審批，缺乏多層次冷靜、多角度的審查監(jiān)督。加之在快速發(fā)展的過程中，民營企業(yè)一般采取高負(fù)債的擴(kuò)張戰(zhàn)略，但又經(jīng)常有一個(gè)高應(yīng)收款的包袱。這使企 業(yè)常常面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。第二、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)策略一一高負(fù)債/低負(fù)債？高成本/低成本？為應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展對資金的需求，民營企業(yè)融資 面臨的選擇是，股本融資還是債務(wù)融資？高成本融資還是低成本融資？對于這兩個(gè)問題，一般民營企業(yè) 經(jīng)常容易出現(xiàn)"病急亂投醫(yī)”或“豪賭”的心態(tài)，缺乏理性分析，結(jié)

14、果往往帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)造成很大 損失。與高收益高風(fēng)險(xiǎn)的常識相反，當(dāng)一筆融資具有明確的商業(yè)投向和比較肯信的收益 ，選擇債務(wù)融資， 最大程度地利用財(cái)務(wù)杠桿，獲取高收益，支付低成本將是最佳選擇；如果情況相反，則以公司股東或項(xiàng)目 股東的方式進(jìn)行融資，雖則成本較高，涉及諸多管理麻煩，卻不失為可取之道.就具體融資而言，根本上取決于融資用途的商業(yè)盈利判斷，負(fù)債率高低的確定主要取決于民營企業(yè)財(cái)務(wù)資源的調(diào)度能力、資金流 的規(guī)律性以及高層的風(fēng)險(xiǎn)傾向。第三、投資理財(cái)戰(zhàn)略一一頭寸利用/投資盈利/產(chǎn)業(yè)投資？民營企業(yè)容易出現(xiàn)無所不在的“投資熱情”，支撐這種熱情的是老板認(rèn)為無所不能的經(jīng)營能力和沒有戰(zhàn)略方向制約的自由決策

15、；民營企業(yè)也比較容易出現(xiàn)"見錢眼開"的癡迷，"趕海弄潮”的時(shí)髦;當(dāng)然，也有企業(yè)很謹(jǐn)慎地讓資金躺在銀行睡覺，偶爾到利用頭 寸活動(dòng)活動(dòng)心眼。三種投資理財(cái)戰(zhàn)略，對耶？錯(cuò)耶？全在于公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略。公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)符合穩(wěn)健原則是進(jìn)行投資理財(cái)?shù)那疤?，頭寸利用是投資理財(cái)?shù)闹饕繕?biāo)。除非公司的發(fā)展戰(zhàn)略是投資型公 司，否則不應(yīng)以投資盈利為目的；除非公司有明確的多元化探索的戰(zhàn)略任務(wù)，否則不應(yīng)以產(chǎn)業(yè)投資為導(dǎo)向。 7、民營企業(yè)一-你搞多元化嗎？"雞蛋不要放在一個(gè)籃子里"一度成為企業(yè)多元化的哲理基礎(chǔ)，而生意場的還有一句俗語"做熟不做生". 判斷

16、一個(gè)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該搞多元化，可以從五個(gè)方面分析 ：第一、所處行業(yè)分析。如果企業(yè)所處的行業(yè)前景十分明朗，機(jī)會(huì)大于威脅 ，利益足以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，長遠(yuǎn) 看有很好的發(fā)展空間，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，則從客觀上不應(yīng)從事無關(guān)多元化業(yè)務(wù)， 最多 可進(jìn)行相關(guān)有限多元化。但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業(yè)自身在行 業(yè)中的地位和競爭力。第二、競爭實(shí)力分析.企業(yè)在所處行業(yè)中的地位如果相對穩(wěn)定或靠前，有很大的上升空間，在同行中 有較強(qiáng)的競爭力，則宜堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)不動(dòng)搖，不宜盲目多元化 .如果企業(yè)在行業(yè)中的地位岌岌可危， 處于 維持狀態(tài)，則多元化戰(zhàn)略成為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。第三、資源潛力分析。從資源

17、潛力上分析，民營企業(yè)并不是說不能多元化.關(guān)鍵是看企業(yè)平臺(tái)聚集了 什么樣的資源.根據(jù)資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃思想，民營企業(yè)最經(jīng)常和相對合理的多元化往往是有限相關(guān)多元 化，主要目的在于原有資源的利用和挖潛.第四、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避分析。從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避上分析，民營企業(yè)往往容易多元化 .但是否多元化，關(guān)鍵看企業(yè)處 在一個(gè)什么樣的行業(yè)，行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)自身地位如何，是否有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的必要和可能？有遠(yuǎn)見的 企業(yè)總是提前謀劃，逐步將資產(chǎn)從快沉沒的船上轉(zhuǎn)移出去，但多元化成功的標(biāo)準(zhǔn)不在于轉(zhuǎn)移出多少資產(chǎn)，而在于轉(zhuǎn)移地是否安全，是否能繼續(xù)發(fā)展第五、機(jī)會(huì)捕捉分析。追逐不斷出現(xiàn)的盈利機(jī)會(huì)往往是民營企業(yè)進(jìn)行多元化拓展的出發(fā)點(diǎn)。捕捉新機(jī)會(huì)，

18、進(jìn)行無關(guān)多元化的決策鍵取決于三點(diǎn)：1、原有業(yè)務(wù)上升、拓展空間是否已經(jīng)不大 ？2、新機(jī)會(huì)的捕 捉是否要占用老業(yè)務(wù)大量資源，特別是高層決策資源 ？3、新機(jī)會(huì)的捕捉是否有合適的領(lǐng)軍人物負(fù)全責(zé)， 是否能與原有管理體系和運(yùn)作機(jī)制明確區(qū)分 ？8、民營企業(yè)-你打算上市嗎？上市總是大多數(shù)民營企業(yè)的夢想，但民營企業(yè)應(yīng)上市嗎？ 一定要走上市這條路？這要從上市究竟能 給企業(yè)帶來什么價(jià)值來考量，再結(jié)合企業(yè)具體的情況作分析，才能回答。第一、通過上市打造企業(yè)”高知名度”光環(huán)，建立資本運(yùn)作的平臺(tái)。民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變,實(shí)現(xiàn)"管事-管人-管錢"三級飛躍，進(jìn)行更高層次一-資本層面的運(yùn)作，

19、應(yīng)追求公開上市，以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)更大的發(fā)展設(shè)想。但值得注意的是，打造這個(gè)光環(huán)的初衷必須是為企業(yè)更高水平的發(fā)展服務(wù)，不 是為企業(yè)家個(gè)人的虛榮服務(wù)。第二、通過上市擺脫家族的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化.民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多是一元化結(jié)構(gòu)，使民營企業(yè) 不敢把財(cái)產(chǎn)交予與其沒有財(cái)產(chǎn)關(guān)系的人經(jīng)營，不能吸引到優(yōu)秀人才，不能實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化。通過公眾上市的操作，將使企業(yè)不得不實(shí)行規(guī)范化管理。 但這樣做,并不一定能夠成功，成功的前提是企業(yè)的創(chuàng)始人 和家族高層真心希望實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，而且企業(yè)的業(yè)務(wù)開拓不以個(gè)人關(guān)系為主要導(dǎo)向，即或出現(xiàn)部分人 事波動(dòng)，亦不礙大局。第三、通過上市進(jìn)行融資，聚集社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張或資本套現(xiàn).這也

20、是很多民營企業(yè)追求上市 的根本驅(qū)動(dòng)力。但這種價(jià)值卻蘊(yùn)藏最大風(fēng)險(xiǎn)，在上市之前，過程極其復(fù)雜，成本極其高昂，在上市之后， 每年還必須支付巨額的相關(guān)管理成本和股利。 而單純從套現(xiàn)的角度，上市也不一定是最佳套現(xiàn)方式，企業(yè) 間并購?fù)瑯涌梢詫?shí)現(xiàn).9-民營企業(yè)一一你還是家族化經(jīng)營嗎？"家族企業(yè)”是歷史的產(chǎn)物，不僅在中國普遍存在 ，在國外還久盛不衰。在國外，家族企業(yè)不是落后、 不規(guī)范的代名詞，而是聰明智慧、精明能干的象征。在中國，民營家族企業(yè)的問題是因?yàn)閷ζ髽I(yè)采取了 "家族化經(jīng)營”的方式，而不是家族企業(yè)本身。"家族化經(jīng)營”的方式存在的溫床和最直接表現(xiàn)，就是缺乏科學(xué)規(guī)范的管理體系.

21、企業(yè)中缺乏合理的監(jiān) 督機(jī)制和制衡機(jī)制，致使企業(yè)中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵(lì)高壓、實(shí)行人 治管理，缺乏公平、公開的競爭機(jī)制，不斷流失優(yōu)秀人人才 ，總是面臨人力資源短缺危機(jī)。變革"家族化經(jīng)營”模式與任用“家族成員"并不矛盾，古人也曾"內(nèi)舉不避親”。家族企業(yè)并不一定是” 家族化經(jīng)營二關(guān)鍵是確立公開、合理的游戲規(guī)則，建立科學(xué)的用人程序、決策程序、考核機(jī)制、財(cái)務(wù) 制度。在企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法，并通過組戰(zhàn)略調(diào)整、組織變革和制度修訂加以貫徹執(zhí)行，以"科學(xué)、系統(tǒng)的"經(jīng)營管理替代“家族化”經(jīng)10、民營企業(yè)一-你有營銷依賴癥嗎？大部分民營企業(yè)嘗過“短缺經(jīng)濟(jì)”的甜頭，得益于消費(fèi)心理的不成熟，往往一個(gè)產(chǎn)品做出來，只要廣 告攻勢一開始，營銷炒作一上馬，短期內(nèi)就賺的十分可觀。這樣的經(jīng)歷使部分民營企業(yè)家容易”刻舟求 劍"，在“過剩經(jīng)濟(jì)"時(shí)代仍就幻想"埋頭搞產(chǎn)品、抬頭打廣告、彎