阿米巴經(jīng)營實(shí)施計(jì)劃書1資料

1、阿米巴經(jīng)營實(shí)施計(jì)劃書阿米巴經(jīng)營是日本京瓷稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中針對(duì)企業(yè)發(fā)展的瓶 頸，充分運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段，引入經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營會(huì)計(jì)兩大法寶，在長期實(shí)踐 過程中提煉的精華?？芍^是集中西文化之大全，既有西方科學(xué)管理的精髓，乂有 中國儒家文化柔性的特點(diǎn)。近些年來，阿米巴經(jīng)營管理也在中國興起，不少企業(yè)家和管理者都是慕名而 求。在中國，以臺(tái)灣和香港接觸最早，經(jīng)驗(yàn)也最豐富，近年江浙一帶企業(yè)也悄然 興起，內(nèi)陸省份運(yùn)用則少一些。市面上各種阿米巴經(jīng)營課程也是鋪天蓋地，吸足 了眼球。在實(shí)踐中，聽起來激情澎拜，可實(shí)際運(yùn)用起來一頭霧水，不知從何下手。 關(guān)于阿米巴經(jīng)營，中國管理界也爭論不小。反對(duì)者直斥其為“偽科學(xué)

2、”，其會(huì)計(jì) 核算在ERP時(shí)代“早已過時(shí)”，阿米巴即利潤中心，其實(shí)質(zhì)為外儒內(nèi)法；推崇者 則以稻盛和夫在京在、KDDI、日航的輝煌成就為證據(jù)，從哲學(xué)的高度，頌揚(yáng)其 可“建構(gòu)一個(gè)活潑潑的活力場，讓人純粹起來，興奮起來，進(jìn)入極大的專注，創(chuàng) 造極致的妙有”。也許，雙方都有意或者無意地對(duì)阿米巴經(jīng)營存有一定的誤解。其實(shí)，各企業(yè)情況千差萬別，如果刻意去套用什么經(jīng)驗(yàn)式，教條式模版，只 能適得其反，導(dǎo)致淮南生桔，淮北生枳。阿米巴經(jīng)營并不是什么高深的知識(shí)，而 是來源于實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)精華。在企業(yè)管理實(shí)踐中存在如下幾個(gè)方面的不足：1、無法形成全局觀不少公司推行過5s管理、KPI考核、精益生產(chǎn)等科學(xué)管理手段。管理、人 事部主

3、推5S、KPI考核，生產(chǎn)等部門主推精益生產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門主推阿米巴經(jīng)營, 你方唱罷我登場，各不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致大量重復(fù)管理工作。其實(shí)5s管理、KPI考核、 精益生產(chǎn)、阿米巴經(jīng)營都是企業(yè)管理中的優(yōu)秀管理手段，其目標(biāo)一致，只是手段 不同，側(cè)重點(diǎn)不同。阿米巴經(jīng)營不是給企業(yè)給員工增負(fù)，而是減負(fù)，特別是管理 層。2、認(rèn)識(shí)不足，形成過場式在實(shí)際運(yùn)用過程中，不少員工反應(yīng)，阿米巴經(jīng)營就是洗腦術(shù)，并產(chǎn)生抵制情 緒。說到洗腦其實(shí)人一生都在洗腦，小時(shí)候，父母會(huì)天天說，乖，吃飯；讀書時(shí), 老師會(huì)天天叮囑，好好學(xué)習(xí)，天天向上；工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)強(qiáng)調(diào)，努力工作。只是 說洗腦分有益和無益，愿意接受和不愿意接受。更有員工安于現(xiàn)狀，不愿意接

4、受 新知識(shí)新事物。對(duì)于阿米巴經(jīng)營，要讓員工充分認(rèn)識(shí)自己在工作中的責(zé)任和利益, 勇于承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任和受益是對(duì)等的。阿米巴經(jīng)營并不是強(qiáng)壓，要求完成什么高 額的目標(biāo)，為完成上級(jí)命令而工作，而是發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)效應(yīng)，各自將自己的工 作發(fā)揮到極致。管理層認(rèn)識(shí)不足，阿米巴不是“事運(yùn)營”，而是“人經(jīng)營”。企業(yè)經(jīng) 營中誤區(qū)就是把阿米巴當(dāng)成了“事運(yùn)營”。不知道阿米巴模式中的主線是“人”，以 為阿米巴是“術(shù): 既然是術(shù)，就很自然地把它單純當(dāng)作管理會(huì)計(jì)來對(duì)待，甚至 認(rèn)為阿米巴核算很簡單，不如真正的管理會(huì)計(jì)的核算那么復(fù)雜。抱著這種簡單思 維，所以沒有找到阿米巴的靈魂所在，抓不住實(shí)質(zhì)關(guān)鍵問題。3、無統(tǒng)籌，無計(jì)劃，強(qiáng)行推進(jìn)

5、不少企業(yè)為了純粹推進(jìn)阿米巴經(jīng)營，而急切上馬，教條式與學(xué)術(shù)式套用模板, 不扎實(shí)研究阿米巴管理的特點(diǎn)，或者目標(biāo)過大，讓各基層小組無法適從。結(jié)局要 么造假，要么抵制。阿米巴經(jīng)營，光一個(gè)經(jīng)營會(huì)計(jì)就工作復(fù)雜多變，大量基礎(chǔ)工 作要完善。阿米巴經(jīng)營也不是一個(gè)單獨(dú)的管理方式，成功實(shí)施，必定會(huì)對(duì)企業(yè)的 管理文化，薪資考核，工作方式產(chǎn)生重大影響，把阿米巴經(jīng)營模式當(dāng)局外人，造 成推進(jìn)緩慢，效果不佳。4、單純的財(cái)務(wù)觀“經(jīng)營會(huì)計(jì)”是阿米巴經(jīng)營模式的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，阿米巴經(jīng)營的三大目的其 中之一就是：確立與市場直接掛鉤的部門核算制度;這里指的就是利用“經(jīng)營會(huì) 計(jì)”的知識(shí)，將企業(yè)經(jīng)營狀況通過“單位時(shí)間核算表”來反映。所以，很

6、多企業(yè) 嘗試導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的過程中，都非常重視“經(jīng)營會(huì)計(jì)”這一環(huán)節(jié)，用盡一 切辦法將“單位時(shí)間產(chǎn)值”拉得越來越高，以為經(jīng)營業(yè)績就會(huì)節(jié)節(jié)高升。這正是目前大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式所遇到的通?。黑A了報(bào) 表、輸了未來;作為阿米巴經(jīng)營模式中的一環(huán)，”單位時(shí)間核算表”的導(dǎo)入應(yīng)用肯 定有其科學(xué)性存在，因?yàn)榻?jīng)營數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營最直觀的反應(yīng)，正數(shù)、負(fù)數(shù)對(duì)應(yīng)的 盈利、虧損，完全一目了然。但是，不少企業(yè)或者阿米巴小組，為了讓報(bào)表好看, 也出了一些不可挽回的昏招，例如：大面積的裁員、變賣公司某些核心資產(chǎn)、放 棄某些具有市場前景但需要投資較大的項(xiàng)目等等。然而過后往往發(fā)現(xiàn)，“總產(chǎn) 值”和“單位時(shí)間產(chǎn)值”在經(jīng)歷完一

7、段攀升之后，乂再次出現(xiàn)疲憊，甚至是倒退。5、阿米巴經(jīng)營體系設(shè)計(jì)不合理阿米巴經(jīng)營體系包括組織的設(shè)計(jì)，分權(quán)與授權(quán)，目標(biāo)與任務(wù)，考核和酬薪計(jì) 算，企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)營會(huì)計(jì)計(jì)算和考核。阿米巴經(jīng)營是和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營高度重 合，并不是單獨(dú)而存在的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都必須依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行制訂， 并定期進(jìn)行修正，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都可能導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)背道而馳，或加 大執(zhí)行難度，導(dǎo)致人浮于事。阿米巴經(jīng)營目的1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才2、為企業(yè)和員工增益，為社會(huì)增加財(cái)富3、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理分配資源阿米巴經(jīng)營計(jì)劃一、第一年，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營理念，完善阿米巴小組建設(shè)，建立經(jīng)營會(huì)計(jì)考核1、導(dǎo)入阿米

8、巴經(jīng)營理念分管理層和員工層區(qū)別對(duì)待管理層解決的認(rèn)識(shí)問題第一，阿米巴的分權(quán)授權(quán)不是破壞管理層的權(quán)威，而恰恰是管理層分?jǐn)倖栴}，阿 米巴小組的推進(jìn)，恰恰是將一些細(xì)小的問題處理和解決在工作一線，而不 是積壓到管理層甚至高層，管理層可以專心處理宏觀層面的問題；第二，阿米巴經(jīng)營體系要融入企業(yè)管理方式之中，不是各行其是的事情，而是全 員行動(dòng)，管理層更是中堅(jiān)力量和領(lǐng)頭羊，切實(shí)保證阿米巴經(jīng)營各項(xiàng)措施落 實(shí)，而不是走過場應(yīng)付式；第三，阿米巴經(jīng)營體系是更好的聆聽基層，更好的對(duì)基層組織進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)營會(huì) 計(jì)的推進(jìn)，把公司劃分為一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)，各團(tuán)隊(duì)的收入、支出做到了日日 上報(bào)，情況一目了然，實(shí)時(shí)高效。讓經(jīng)營者看清企業(yè)真實(shí)

9、的經(jīng)營狀況，哪 里賺，哪里虧一目了然，用經(jīng)營把管理做簡單。員工層解決的認(rèn)識(shí)問題第一，阿米巴經(jīng)營不是洗腦術(shù)，而是能動(dòng)的發(fā)揮個(gè)體聰明才智，利用自己熟悉基 層工作的特點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)的累積，將許多問題發(fā)現(xiàn)在基層，解決在基層；第二，阿米巴經(jīng)營更好的培養(yǎng)個(gè)人的能力，阿米巴經(jīng)營要求每個(gè)人都以經(jīng)營者的 角度思考問題，并持續(xù)養(yǎng)成習(xí)慣，讓自己的工作態(tài)度日益精進(jìn)；第三，阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)付出就有回報(bào)，個(gè)人所在的阿米巴小組每日的經(jīng)營業(yè)績一 目了然，薪酬的計(jì)算方式也更加透明和科學(xué)，付出不亞于別人的努力，同 樣也能做到，有成績就有回報(bào)。2、企業(yè)基本情況的診斷包括：企業(yè)文化薪酬制度KPI考核和5 s實(shí)施精益生產(chǎn)財(cái)務(wù)成本核算和預(yù)算實(shí)施

10、情況、企業(yè)內(nèi)控情況ERP實(shí)施和IT支撐安全生產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作企業(yè)后勤管理3、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)小組的建立阿米巴領(lǐng)導(dǎo)小組是整個(gè)阿米巴經(jīng)營體系的核心，一般由總經(jīng)理掛帥，各部門管理 層精干人員組成，基本人員配置如下：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)小組組長：總經(jīng)理阿米巴領(lǐng)導(dǎo)小組成員：阿米巴控制經(jīng)理、成本會(huì)計(jì)核算人員2-3人，IT支撐人員 1-3人，各部門經(jīng)理4、阿米巴理念和方法的初步推進(jìn)(1)、樹立正確的價(jià)值觀，全員行動(dòng)，全身心投入，付出不亞于任何人的努力； (2)、初步劃分阿米巴小組，建議開始實(shí)施時(shí)按照部門來劃分；(3)、公布阿米巴實(shí)施的原則：開源、節(jié)流、改善工作流程，化繁為簡；(4)、定典型，樹優(yōu)秀，在阿米巴經(jīng)營實(shí)施過程中，

11、會(huì)涌現(xiàn)出一大批先進(jìn)典型， 在適合的時(shí)候應(yīng)該給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以此來激發(fā)全員行動(dòng)的熱情；(5)、及時(shí)歸納和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出下一步規(guī)劃。5、阿米巴小組的劃分(1)、定位：定位就是細(xì)分組織，然后定組長、定員工、定設(shè)備、定產(chǎn)品、定地 盤；(2)、劃分部門的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位：就是 說這個(gè)部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費(fèi)用也是很明顯的。 劃分組織要滿足這個(gè)條件。不管什么組織，它的費(fèi)用是可以弄清的，但收入就不一定。有的部門收入不宜 看清，有的部門沒有收入。要進(jìn)行獨(dú)立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進(jìn)行收支 計(jì)算。就是說，有收入，費(fèi)用也能明確把握，這是分之合經(jīng)營的第一個(gè)

12、條件。如 果只有費(fèi)用，收入看不清只能作為非功能性分之合組合。(3)、定設(shè)備、定地盤：合長要訂出員工人數(shù)計(jì)劃，也就是下屬到底需要多少人, 到底是誰？機(jī)器設(shè)備、工具有哪些？產(chǎn)品有哪些？半成品是哪些？地盤在哪，有 多少平米？也就是說要把地面以上的所有物品都要做出標(biāo)識(shí)，做到人人都管事， 事事有人管，無盲點(diǎn)、無漏項(xiàng)。6、設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格定價(jià)即經(jīng)營之本。定價(jià)就是制定客戶喜歡接受的最高價(jià)。客戶即內(nèi)部客戶及外部 客戶，內(nèi)部制定的價(jià)格不一定讓各個(gè)分之合組合都滿意，只要雙方能接受就可以。 (1)、把市場機(jī)制引入制造現(xiàn)場，客戶決定價(jià)格，從產(chǎn)品導(dǎo)向到市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變， 即產(chǎn)品的最終價(jià)格并非完全取決于成本，而是取決于其價(jià)值

13、是否能得到客戶的認(rèn) 可。(2)、動(dòng)態(tài)修訂，不但市場信千變?nèi)f化，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)也會(huì)隨之變化，阿米 巴制訂的內(nèi)部交易價(jià)格并不是一成不變，而是定期根據(jù)反饋情況，跟蹤修正。(3)、內(nèi)部交易價(jià)格的劃分也是一個(gè)復(fù)雜的工作，定多定少都會(huì)影響某些阿米巴小組的積極性，科學(xué)的制定必須建立在細(xì)致的工作上，公平、公正、均衡的對(duì)待。7、 定PDCA循環(huán)與自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)（1）、重視現(xiàn)場：計(jì)劃執(zhí)行階段有個(gè)特點(diǎn)，就是高度的重視現(xiàn)場，管理人員必須親自 到現(xiàn)場，并親自確認(rèn)。本著每月巡視100次的目標(biāo)，每次2個(gè)小時(shí)，巡視完公司內(nèi)的角角落 落，音音兄兄，向遇到的員工說：“大家辛苦了，還剩XX多少元，能完成嗎？”等等。（2）、親自確認(rèn)：光

14、靠電話溝通不行。必須要面對(duì)面的感受真實(shí)的氣氛。面臨困境的 時(shí)候，負(fù)責(zé)人本人往往很難主動(dòng)開口，這就需要我們及時(shí)掌握情況，協(xié)助他們解決問題。并 且不同的管理者均要進(jìn)行不同確認(rèn)、培訓(xùn)（而不是處罰），因此最終形成了一種多重確認(rèn)體 系。（3）、在晨會(huì)或周會(huì)上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)：教育場合有三個(gè)，晨會(huì)、午會(huì)、總結(jié)會(huì)（夕 會(huì)）。制造部門的晨會(huì)是各級(jí)阿米巴為單位依次召開，所有成員都要參加。午會(huì)和夕會(huì)根據(jù) 實(shí)際需要召開。各級(jí)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)照計(jì)劃宣讀截止前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品 率等實(shí)績。同時(shí)指出當(dāng)天的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有成員都要邊聽邊做記錄。其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車間前方貼著，但這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有

15、 通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)。筆記內(nèi)容：每天的總計(jì)；截止目前的累計(jì)； 訂單量；良品率等數(shù)字?？傊m然每次會(huì)議內(nèi)容相同，但仍要以部、車間、分之合組合為單位反更強(qiáng)調(diào)。這看似 浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去 做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無法提高單位時(shí)間核算。四、通過核算把握現(xiàn)狀：通過上文中提到的晨會(huì)等會(huì)議上的反更傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核 算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會(huì)養(yǎng)成從 現(xiàn)金角度“出了 XX多少元的貨”的思維方式，而不是“出了 XX個(gè)。五、人員的相互借用：阿米巴小組的溝通還表現(xiàn)在人員的

16、相互借用上，這也由各阿米巴 領(lǐng)導(dǎo)人自主決定。人員借用最常見的原因是工作量突增，靠現(xiàn)有的人手己經(jīng)無法完成工作，需要接受其他 小組的支援。另外也有委派具有特殊優(yōu)秀技術(shù)的員工支援其它小組的情況，這對(duì)借方小組合 來說當(dāng)然是件好事，而對(duì)借方分來講，員工的勞動(dòng)時(shí)間可以轉(zhuǎn)到借方分之合，有助于提高單 位時(shí)間核算。7、 利用IT支撐建立信息化阿米巴處理手段阿米巴的時(shí)間單位核算，要求是建立在日?qǐng)?bào)基礎(chǔ)上，甚至精確到時(shí)，這對(duì)管理和 阿米巴核算都是一件挑戰(zhàn)的事情，如果純手工將導(dǎo)致進(jìn)程緩慢，數(shù)據(jù)無法對(duì)接， 錯(cuò)誤率高，查詢資料慢，利用IT支撐，和ERP進(jìn)行對(duì)接和整合，是快速構(gòu)建阿 米巴體系的快速手段，近年來用友等一批軟件服

17、務(wù)商都把目光投入了阿米巴經(jīng)營 考核上來，這對(duì)企業(yè)也是一次良機(jī)。二、第二年，深化阿米巴經(jīng)營體系，形成獨(dú)特企業(yè)文化1、工資薪酬與阿米巴考核結(jié)合阿米巴經(jīng)營體系并不是輕物質(zhì)重理論，而是有機(jī)結(jié)合，相輔相成。沒有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 久而久之，員工會(huì)懷疑，付出是否有回報(bào)，而產(chǎn)生惰性，產(chǎn)生抵觸情緒。理論是 對(duì)工作的總結(jié)和升華，沒有總結(jié)就不能有效的評(píng)介和判斷，不能揚(yáng)長避短，一味 蠻干，努力得不到成績，也得不到收獲。只有將阿米巴考核納入薪酬和晉升制度, 獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，公正對(duì)待，自然引起員工共鳴。2、時(shí)刻保持清醒，中期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合。阿米巴經(jīng)營體系的一個(gè)缺點(diǎn)就 是容易造成短期行為，片面追求短期利益，而長期導(dǎo)致經(jīng)營受損。管

18、理層和各級(jí) 阿米巴領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻清醒，杜絕有害的短期行為。3、科學(xué)的宣傳手段。宣傳工作也是阿米巴體系完善的良好措施，對(duì)內(nèi)挖掘成績 突出者，鼓舞士氣，對(duì)外吸納優(yōu)秀人才。和供應(yīng)商、客戶建立良好的社會(huì)關(guān)系。4、精益求精，不斷精進(jìn)阿米巴體系不是萬能藥，不能包治百病。也不是一中僵硬模式，一成不變?cè)冢?是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，動(dòng)態(tài)變化，各阿米巴小組也許會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整進(jìn)行分合。 經(jīng)營核算考核定價(jià)等工作也會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展而調(diào)整。三、費(fèi)用和成果估算1、阿米巴實(shí)施的前兩年投入的人力、物力也是巨大的，對(duì)企業(yè)管理的影響也是 深刻的。成果估計(jì)，能節(jié)約費(fèi)用10%左右，實(shí)施更深入可能會(huì)更高，達(dá)到一定高 度可能會(huì)維持一固定比例。2、費(fèi)用預(yù)算，開始實(shí)施阿米巴實(shí)施費(fèi)用，占到節(jié)約費(fèi)用的30%左右，穩(wěn)定后， 會(huì)固定在一個(gè)數(shù)額，比例比開始要低。3、納入獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的費(fèi)用，占到節(jié)約費(fèi)用的30-50%左右。四、小問題的阿米巴分析1、人事招聘公告：本公司招聘XX職位一人，請(qǐng)聯(lián)系XXXXXX電話。這是經(jīng)常在QQ群或者一些招聘廣告看到的，經(jīng)常被人戲稱世界500強(qiáng)企業(yè)招聘, 地球人都知道。而產(chǎn)生的后果是人事每天要接N個(gè)電話都是詢問地址、薪酬、 工作要求。如果我們把信息寫詳細(xì)一些，既可以節(jié)約人事的工作時(shí)間，也可以節(jié) 約應(yīng)聘者的工作時(shí)間，留下良好的印象。實(shí)現(xiàn)，費(fèi)用和時(shí)間最小化，利潤最大化 的目標(biāo)。2、某公司業(yè)務(wù)經(jīng)理