夏驚鳴談戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一種選擇學(xué)習(xí)資料

1、夏驚鳴談戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一種選擇一、“選擇是戰(zhàn)略狀態(tài)的核心本質(zhì)圈占時機往往帶來了人才、時間、資金的不平衡,實質(zhì)是資源與時機的匹配.尤其是時間與時機的不平衡是一個非常重要的問題, 一方面,我們需要時間去積累水平與資金,另一方面,我們必須積聚水平與資金,抓緊時間去實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破, 去爭奪市場空間,這個矛盾又如何解決呢不平衡與時間的緊迫性只有一個路徑去解決一一選擇！前面說到,時機不是錯, 但是時機主義是個問題.我們經(jīng)常講,企業(yè)有時機狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài),時機狀態(tài)與 戰(zhàn)略狀態(tài)最本質(zhì)的區(qū)別在于“選擇.時機主義是只要賺錢,根本上不做選擇的,戰(zhàn)略狀態(tài)往往會根據(jù)產(chǎn)業(yè)理想進行選 擇.企業(yè)必須進入戰(zhàn)略狀態(tài),明確主業(yè)、明確定位

2、,明確競爭的市場、區(qū)域、客 戶領(lǐng)域,只有選擇明確,我們才可以集中配置資源,同時,無論對于主業(yè)還是其 他產(chǎn)業(yè),我們也要思考是否需要通過合資、合作等不同方式整合資源.這些選擇, 都是基于如何解決時機與資源不平衡的現(xiàn)實.當(dāng)然,企業(yè)在小的時候,往往是時機主義,沒有定性,有什么時機就抓,就如聯(lián) 想,最初賣過旱冰鞋,做過電腦的安裝與維修,然后才演變到了電腦的代理和漢 卡業(yè)務(wù)；萬科原來是作飼料、玉米貿(mào)易的,后面抓到了房地產(chǎn)的時機；華為原先 也是做代理貿(mào)易的.但一直是時機主義就成問題了,那只有生意,沒有事業(yè),或 只是投資一個工程,而不是經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè).那么時機狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)到底有什么區(qū)別呢?時機狀態(tài)時,不會謀求

3、占據(jù)產(chǎn)業(yè)中的地位；戰(zhàn)略狀態(tài)時,是為了到達產(chǎn)業(yè)的某種 地位,也就是講有“產(chǎn)業(yè)理想.時機狀態(tài)時,往往只要賺錢就行,不作時機選擇； 戰(zhàn)略狀態(tài)時,會圍繞著產(chǎn)業(yè)理 想作時機的選擇.時機狀態(tài)時,往往是一個俠客的勝利,只要有老板或者幾個資源整合水平強的俠 客,企業(yè)就賺錢了；戰(zhàn)略狀態(tài)時,是軍隊的勝利,他需要市場、渠道、研發(fā)、生 產(chǎn)、供給、物流、質(zhì)管等協(xié)同作戰(zhàn).因此,企業(yè)對待時機必須做出選擇,明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖,并圍繞產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖 配置資源,集中力量而不是積聚力量,快速突破,并通過業(yè)績支撐市場優(yōu)勢, 進而形成組織優(yōu)勢,建立產(chǎn)業(yè)競爭力.二、選擇的是“增長：規(guī)模增長和價值增長戰(zhàn)略是一種選擇,核心要答復(fù)“增長在哪里戰(zhàn)略

4、首要的是尋找增長空間!首先是規(guī)模增長一一產(chǎn)業(yè)空間,只有大市場才能孕育大企業(yè).當(dāng)然,如果是想做 精做小那就另當(dāng)別論.所以,首先我們要判斷,要進入的行業(yè)是否是深海肥田, 否那么,你再怎么努力,也不可能成為大企業(yè),也沒有增長的空間.其次是選擇價值增長.企業(yè)不僅僅是要規(guī)模增長,更需要利潤增長.那么產(chǎn)業(yè)選 擇,產(chǎn)業(yè)價值鏈的定位選擇,不僅僅是要考慮規(guī)模增長空間,也要考慮利潤空間.三、增長是要基于“未來一一以零售業(yè)的開展為例戰(zhàn)略是一種選擇,是要基于未來進行選擇,基于未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵變化給我們 帶來哪些增長時機,而不是基于眼前,否那么,那就不叫戰(zhàn)略選擇,而是戰(zhàn)術(shù)選擇 了.我們看一個案例.2005年,我為一個

5、電器零售連鎖企業(yè)作治理咨詢,在研究未來開展的時候,我 研究了美國零售業(yè)的開展歷程.在19世紀(jì)末的美國,有38個州,美國人口只有5600萬,其中65%生活在農(nóng) 村,消費者分布廣泛,中間本錢很高,1891年,每桶面粉的批發(fā)價為3.47美元,但是零售店里面的售價為7美元,加價100%.而且商品品種少,農(nóng)民主要 在當(dāng)?shù)赝s商購置商品,商品有限,即使有錢,也買不到東西.當(dāng)時農(nóng)民反感強 烈,甚至開展抗議活動.同時,美國農(nóng)村廣泛成立農(nóng)業(yè)社這一組織,該社提倡不 要中間推銷商,由農(nóng)場主們聯(lián)合采購,以節(jié)省費用.由于農(nóng)民分布廣泛,不用中間渠道,商品到達不了顧客的手里,利用中間渠道或 自設(shè)商店,由于分布的廣泛性,本錢

6、勢必大大增加,蒙哥馬利和西爾斯等看到了 其中的時機,采取“目錄銷售一一郵購的業(yè)務(wù)模式,很好解決這一矛盾,削減 中間渠道,并能組織豐富的貨源,讓廣闊農(nóng)民能夠獲得價格低廉和豐富的產(chǎn)品選 擇.隨著工業(yè)的開展,城市也得到了開展,許多農(nóng)場主進城了,有消費者到目錄銷售 產(chǎn)品樣品展示的地方,就要求直接購置樣品,當(dāng)時蒙哥馬利敏銳的感知到這一變 化,為什么不開一個店呢百貨公司就應(yīng)運而生.而隨著經(jīng)濟的飛速開展,城市進一步開展,消費旺盛,商業(yè)也更加興旺,競爭也 越來越劇烈,為了競爭,折扣店和超級市場的新業(yè)態(tài)就產(chǎn)生了.隨著城市的進一步擴大,交通越來越擁擠,包括住宅的郊區(qū)化開展,這給了在郊 區(qū)開設(shè)超級市場的沃爾瑪時機,

7、而昔日的商業(yè)霸主凱馬特由于多元化的不謹(jǐn)慎再 加上城市中央?yún)^(qū)的租金不斷上漲,出現(xiàn)經(jīng)營困境,在供貨商逼債等內(nèi)憂外患下轟 然倒塌.這一時期隨著科技、經(jīng)濟、城市的大開展,出現(xiàn)了很多新的業(yè)態(tài),比方專業(yè)連鎖、 便利店等.到了九十年代,最耀眼的明星莫過于以前賣唱片的百思買, 他開展成了零售業(yè)的新巨頭.他因應(yīng)了追求生活品質(zhì)、追求自我、生活多元化、電子產(chǎn)品越來越興旺的年代,創(chuàng)造了 “以客戶為中央的零售商業(yè)戰(zhàn)略.美國零售業(yè)的開展歷程,可以簡要總結(jié)如下:作為中國的電器零售連鎖,在這個年代,根本上有兩種模式,一種是“沃爾瑪 模式,以核心競爭力是極具競爭力的供給鏈系統(tǒng)；而另一個模式是“百思買模 式,以客戶為中央,進行門

8、店定位、品類、產(chǎn)品選擇和售貨效勞.盡管學(xué)習(xí)沃爾 瑪、百思買不是問題,但學(xué)習(xí)沃爾瑪很難超過沃爾瑪,學(xué)百思買,很難超過百思 頭0我們?yōu)槭裁床幌胂胛磥頃鞘裁茨啬敲?下一個年代呢?我當(dāng)時提出了,下一個年代應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)時代網(wǎng)購在當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn),但是全線虧損!我進一步分析,作為中國知名的全國連鎖企業(yè), 可以做到不虧損.為什么呢網(wǎng) 購在當(dāng)時之所以虧損,還是本錢的問題,核心是規(guī)模的問題.而影響規(guī)模的當(dāng)然 是消費者的購置,為什么消費者不進行網(wǎng)絡(luò)購物呢我想大概有以下兩個主要原 因：一個是購置習(xí)慣,這個是我們不能左右的,但絕對可以影響的.最核心的一個問題是“信任一一錢給你了,你不給我東西,或者給我爛東西怎 么辦如果我

9、不滿意商品,你不給我替換怎么辦但作為一個全國知名連鎖企業(yè),這個問題輕易就能解決一一 跑了和尚跑不了廟.其實,當(dāng)時美國目錄銷售也會面臨這個問題. 蒙哥馬利還沒有全國知名,也沒有 遍布的實體店網(wǎng)絡(luò),他居然都能做到,我們看看他是怎么做到的：蒙哥馬利認(rèn)為目錄銷售的關(guān)鍵：取信于民.他采取了以下兩種方式.擔(dān)保銷售一一當(dāng)時農(nóng)民與商業(yè)的矛盾和不信任很強烈.沃德通過擔(dān)保銷售,即： 如果消費者對所購商品不滿意,可以不花運費把商品返送回公司退換, 取得消費 者信任與放心.產(chǎn)品巡展一一是進一步獲得農(nóng)民信任,確信產(chǎn)品豐富,同時促銷的手段：蒙哥馬 禾沃德不喜歡搞虛浮的宣傳,當(dāng)時他的一個推銷機構(gòu)開著巡回推銷火車,巡回 展覽

10、公司的商品,同時還為消費者提供娛樂活動,邀請顧客參觀公司在芝加哥的 工廠.在芝加哥世界博覽會期間,大約有 28. 5萬人進行了這種參觀.到1884年蒙哥馬利沃德郵售的商品種類已將近1萬種該企業(yè)可以利用自己實體店連鎖的聲譽和固定性, 再加上當(dāng)時可以網(wǎng)上網(wǎng)下銷售 可以做到規(guī)模和物流協(xié)同,對于其他網(wǎng)購企業(yè)具有極大的“信任優(yōu)勢和本錢優(yōu) 勢.很可惜,由于種種原因,沒有采取這種戰(zhàn)略行動因此,無論是價值增長還是規(guī)模增長,我們是要基于現(xiàn)實中隱藏的未來變化. 行 業(yè)的驅(qū)動因素是什么會有何變化這種變化會如何影響以下問題一一現(xiàn)在有 空間,未來是否有市場空間現(xiàn)在在增長, 未來的增長情況如何是更好地滿足 現(xiàn)有的需求,還

11、有創(chuàng)新滿足新的需求現(xiàn)在的競爭格局將來會有何變化等等.上文提到的零售業(yè)行業(yè)驅(qū)動因素是“社會變遷.再比方講,IT行業(yè)的驅(qū)動因素是“技術(shù)變遷.IT的鼻祖是 舊M公司,最早是機械為主的打孔機,可以用作公共部門的統(tǒng)計工 作,在打孔機領(lǐng)域,舊M公司是領(lǐng)頭羊.但 舊M公司差點失去了電子管革命, 隨著真正意義上的第一臺電子計算機 ENIAC ,出生在美國馬里蘭州阿貝丁陸軍 試炮場,EDSAC、ENIAC和UNIVAC等產(chǎn)品的相繼問世,尤其是 1951年,雷 明頓.蘭德公司首次在世界上出售商業(yè)電腦, 憑借先進的UNIVAC電腦讓 舊M面 臨著喪失傳統(tǒng)制表機業(yè)務(wù)的危機,舊M的小沃森下賭注式的開發(fā)更全面更先進的 電

12、子管計算機,奮起超越,一舉扭轉(zhuǎn)局勢.同時,小沃森嘗到了緊跟技術(shù)革命的 甜頭,在晶體管技術(shù)革命出現(xiàn)時,他果斷地與過去電子管計算機產(chǎn)品決裂, 全面 向晶體管計算機轉(zhuǎn)型,成就了計算機行業(yè)的藍色巨人.這個時期的計算機是以大型機為主.但當(dāng)芯片業(yè)和集成電路的進一步開展,電腦 的微型化出現(xiàn)了可能,蘋果公司異軍突起,微型電腦數(shù)以百萬計地銷售,眼看舊M 喪失了微型電腦時代,舊M為打破蘋果公司“壟斷性優(yōu)勢,放棄電腦行業(yè)軟硬 件都自己設(shè)計生產(chǎn)的封閉系統(tǒng),采取開放式平臺策略,比方CPU芯片英特爾提供,操作系統(tǒng)微軟提供等,在1981年,IBM個人電腦一出世,便迅速攻城略地, 隨著喬布斯出走,蘋果一落千丈,另一個IT業(yè)的

13、明星一一當(dāng)時在小型商用機和 打字機等辦公自動化設(shè)備開展迅猛的王安電腦公司,也由于固步自封,沒有跟上個人電腦的時代浪潮也宣布破產(chǎn).IBM個人電腦開放式平臺的策略雖然擊敗了異軍突起的蘋果電腦,但也出現(xiàn)了一業(yè)新事物兼容機,催生了一大批電腦制造商如惠普、康柏、戴爾、索尼、富 士通、三星、華碩、聯(lián)想等等.在舊M個人電腦市場份額不斷下降的情況下, 舊M 逆潮流而動,又回到封閉系統(tǒng),讓IBM徹底喪失了個人電腦的主導(dǎo)地位,在1991 年至1993年連續(xù)三年產(chǎn)生從未有過的虧損,并且是巨額虧損,三年150億美元, 處于破產(chǎn)的邊緣.而郭士納敏銳洞察到“電子商務(wù)時代的到來,對商業(yè)模式的 重構(gòu)一一整體解決方案的提供商,

14、讓 舊M起死回生.而網(wǎng)絡(luò)時代的到來,除了老牌英特爾、微軟、 舊M等公司外,出現(xiàn)了百花齊放的 局面.高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、騰訊、臉譜公司, 未來還有什么變化,未來還會出現(xiàn)什么樣的公司呢而跟不上時代變化的,再厲害的也會隕落.2005年我在做一個 行業(yè)企業(yè)的咨詢時,當(dāng)時對諾基亞幾乎無懈可擊的優(yōu)勢時, 我就默默地問自己：諾基亞會怎 么樣倒下呢沒想到會這么快到來.因此,戰(zhàn)略是一種選擇,首要的是不斷的尋問自己：未來的變化是什么呢四、選擇不是模型戰(zhàn)略是一種選擇,那么如何選擇呢這不是一個數(shù)學(xué)題, 絕不是一個模型能解決 的,往往需要靠企業(yè)家對產(chǎn)業(yè)、市場的商業(yè)敏銳性和洞察力. 洞

15、察力也往往是一 種常識性的、本質(zhì)性的思考.那么我們可以概括出最本質(zhì)因素的, 通過掌握這些本質(zhì)因素情況,來對時機進行 藝術(shù)性決策,這絕不是通過模型,用賦權(quán)評分的方法進行選擇.以下五個因素非 常關(guān)鍵.戰(zhàn)略是一種選擇,首先是選擇產(chǎn)業(yè)空間,只有大市場才能孕育大企業(yè).當(dāng)然,如 果是想做精做小那就另當(dāng)別論.所以,首先我們要判斷,要進入的行業(yè)是否是深 海肥田,否那么,你再怎么努力,也不可能成為大企業(yè).這是答復(fù)能否“做大戰(zhàn)略的目的是為了成長,戰(zhàn)略是一種選擇,必須選擇“成長 .沒有成長性的機 會,或者無法通過商業(yè)模式創(chuàng)新,創(chuàng)造新的成長空間,我們的競爭面臨的就是慘 烈的紅海,而不是任你騰挪的藍海.這是答復(fù)能否“做

16、活.戰(zhàn)略要構(gòu)建競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略是一種選擇,必須考慮“壁壘,進入后,要構(gòu)建壁壘,贏得競爭,抵御競爭；選擇進入,對于具有強大壁壘的行業(yè)需要謹(jǐn)慎.這是 答復(fù)能否“做強戰(zhàn)略要形成持續(xù)成長,形成核心、成長、未來業(yè)務(wù)組合,企業(yè)的資源需要提供有效支撐,那么投資回收期是一個資源與時機平衡的考慮因素.這是答復(fù)能否“做長.戰(zhàn)略就是應(yīng)對不確定性,戰(zhàn)略也有無限想象的創(chuàng)新空間.戰(zhàn)略永遠有“其他因素 需要考慮,諸如能否改變規(guī)那么,創(chuàng)造新模式,或產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同,形成新優(yōu)勢或系 統(tǒng)優(yōu)勢.這是答復(fù)能否“做奇：表：業(yè)務(wù)選擇的因素我們看看華為、聯(lián)想、美的、萬科,乃至國外的企業(yè)三星、豐田、GE等.這些企業(yè)的成長史,首先是選擇了一個大行業(yè)

17、,其次,都是在行業(yè)開始萌動或快速成 長期的時候進入.試想,電腦行業(yè)盡管很大,如果現(xiàn)在進入,而不是技術(shù)或商業(yè) 模式的革命,存活的可能性都很小,別說是做大了.五、選擇形成“組合一一老母雞、小母雞、公雞、小雞企業(yè)進行業(yè)務(wù)選擇,形成了可持續(xù)開展的業(yè)務(wù)組合,我們可以把業(yè)務(wù)分成以下幾 類： 老母雞：已經(jīng)比擬成熟的主業(yè),具有一定規(guī)模和盈利水平,就像下蛋的老母雞 這也就是前面所說的主業(yè)一一打糧食的根據(jù)地. 小母雞：業(yè)務(wù)開始啟動,有盈利水平,但是規(guī)模較小.但如果買的是寵物雞就是 長不大,或者飼養(yǎng)不當(dāng),中途夭折,就成問題了. 公雞：業(yè)務(wù)已經(jīng)運作,規(guī)?？赡艽?也可能小,問題是不盈利,就是不下蛋,當(dāng) 然公雞也可能還是

18、有價值的,比方打打鳴,為公司帶來規(guī)模的聲譽,或者融資的 便利,但是喂養(yǎng)的本錢大于價值的話,就有可能變成投資的黑洞了. 小雞：看起來未來很美好,你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞, 問題是這是未來,但也有可能他是一只公雞,吃的是飼料,但就是不下蛋,可以 打打鳴而已.這是一些盈利模式還不是很清楚的夢想業(yè)務(wù).六、“業(yè)務(wù)組合弁不簡單,發(fā)生錯誤就是大問題業(yè)務(wù)選擇完成后,實質(zhì)是形成了業(yè)務(wù)組合.上面提到老母雞、小母雞和小雞是一 種業(yè)務(wù)組合的表達,對應(yīng)的是我們通常講的現(xiàn)金業(yè)務(wù)、 成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù).業(yè) 務(wù)組合對我們的意義在哪里呢僅僅是告訴我們企業(yè)要持續(xù)開展, 就要吃著碗里, 看著鍋里,等著田里我想業(yè)務(wù)組合還有兩個經(jīng)常無視的問題:一主業(yè)需要有規(guī)模性盈利水平如果沒有形成有規(guī)模性盈利水平的業(yè)務(wù), 就等于沒有主業(yè),沒有主業(yè)就像沒有根 據(jù)地,企業(yè)是“流寇主義.在此時,如果受時機的誘惑,沒有集中力量喧雜一 個主業(yè),形成一個主業(yè)一一有規(guī)