客戶規(guī)劃及管理

1、客戶規(guī)劃與管理訪CNET中國咨詢培訓(xùn)總經(jīng)理孫峻濤期號：總第07期   提交時間 2004-12-8 11:13:58對于企業(yè)來說，客戶是最重要的資源，是企業(yè)生存的根本。然而，事實(shí)上很多企業(yè)缺乏對客戶的有效規(guī)劃，進(jìn)而在內(nèi)部缺乏相應(yīng)的管理機(jī)制，對客戶資源基本上處于一種放任自流的無控狀態(tài)。在這種情況下，要實(shí)現(xiàn)積極的、主導(dǎo)性的、高效能的銷售是不可能的。許多企業(yè)還沒有進(jìn)行客戶規(guī)劃和管理的意識。有些企業(yè)雖有察覺，但卻苦于找不到有效的方法，因?yàn)榭蛻糍Y源數(shù)量大、情況復(fù)雜、變化性強(qiáng)。在這種認(rèn)識下，企業(yè)只能是就人論人，就事論事，沒有方法論，沒有管理，造成企業(yè)資源分散、浪費(fèi)，缺乏靈活性和應(yīng)變能力，進(jìn)而產(chǎn)生

2、銷售不暢、客戶流失的嚴(yán)重后果。其實(shí)，在客戶群紛繁復(fù)雜的表象之下，依然有脈絡(luò)可尋，企業(yè)可以以此為標(biāo)準(zhǔn)將不同客戶納入一個規(guī)劃體系，進(jìn)而形成一系列相應(yīng)的有效管理體系。 客戶分類：兩種價值綜合考量客戶分類的原則說來簡單：按客戶價值進(jìn)行劃分。需要注意的是，對客戶價值的評定需要從橫軸、豎軸兩種價值方向綜合考量。所謂橫軸，即客戶當(dāng)前的業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)價值。所謂豎軸，即客戶潛在的業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)價值。以這種方式綜合分析，客戶呈現(xiàn)四種類型：一、當(dāng)前價值小，未來潛力低二、當(dāng)前價值大，未來潛力低三、當(dāng)前價值小，未來潛力高四、當(dāng)前價值大，未來潛力高需要指出的是，一些企業(yè)在對客戶價值進(jìn)行考量，以及對客戶層次進(jìn)行劃分時

3、，容易忽略對客戶潛在價值的考量。如對當(dāng)前業(yè)務(wù)價值大，而潛在價值小的客戶過于依靠，投入過多資源，這不僅造成資源浪費(fèi)，而且一旦客戶后勁不足的特點(diǎn)開始顯現(xiàn)，立刻會使企業(yè)陷入被動。再一種容易出現(xiàn)的情況是忽視了那些目前業(yè)務(wù)價值小，而潛在價值高的客戶，當(dāng)這些潛在客戶進(jìn)入采購高峰時，企業(yè)其實(shí)已經(jīng)失去了這樣的客戶，可謂追悔莫及。通過這種價值考量，可以看到客戶按其價值高低和重要性成一個金字塔型層級分布。客戶由上往下可清晰地劃分為四類：一、重要客戶（Major Account）二、次重要客戶（或稱命名客戶 Named Account）三、一般重要客戶（或稱非命名客戶 Non-named Account）四、不重要

4、客戶（Mass-market Account）客戶劃分是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作，企業(yè)的資源投入和相應(yīng)的管理模式都以此為標(biāo)桿來制定。 客戶目標(biāo)：魚與熊掌在對客戶進(jìn)行劃分之后，就可以根據(jù)客戶的不同層級制定相應(yīng)的客戶目標(biāo)。先舉一個事例來看。一家企業(yè)的兩位銷售人員：其中一位銷售人員從一個客戶那里取得了20萬元的銷售額，得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)；另一位銷售人員從一個客戶那里得到了60萬元的銷售額，卻被老板叫到辦公室批評了一頓。這看上去很矛盾，但分析起來卻很有道理。拿到20萬元銷售額的銷售人員所面對的那個客戶屬于一般重要客戶，這20萬幾乎是該客戶全年采購額的全部了。而拿到60萬銷售額的銷售人員所面對的客戶

5、是公司的重要客戶，這60萬只占該客戶采購額總微乎其微的一小部分。也就是說，盡管后一位銷售人員拿到的銷售額絕對數(shù)高于前一位，但在所占的客戶采購份額上卻是明顯不足，也就怪不得要受批評了。由此可見，企業(yè)從客戶處得到的銷售額絕對數(shù)和所占客戶整體采購額的份額，是企業(yè)所追求的魚與熊掌。針對不同層級的客戶，企業(yè)所追求的目標(biāo)也應(yīng)不同。對于不重要客戶、一般重要客戶，企業(yè)主要追求銷售額的絕對數(shù)。而對于重要客戶，次重要客戶，企業(yè)則必須重視對所占份額的目標(biāo)追求。簡單來說，客戶的級別越高，價值越大，企業(yè)就越要關(guān)注和追求份額這一目標(biāo)，因?yàn)檫@意味著企業(yè)的銷售能否隨著客戶自身的發(fā)展而發(fā)展，發(fā)展的空間又有多大。所以常常看到企業(yè)

6、為了一個利潤很薄的項(xiàng)目忙的熱火朝天，目的就是能爭取在重要客戶的采購中占據(jù)更大的份額。同樣的項(xiàng)目，如果來自不重要客戶，或來自一般重要客戶，則企業(yè)很可能不會，也沒有必要投入很多的資源來操作。一句話：客戶劃分不同，企業(yè)追求的目的不同，魚和熊掌的關(guān)系要處理得當(dāng)。 客戶覆蓋方式：見人下菜碟所謂客戶覆蓋方式，也可叫客戶接觸方式，就是企業(yè)針對不同層級客戶的銷售模式和銷售人員的投入。簡單來說，客戶級別越高，投入資源越大、投入銷售人員越多。對于重要客戶，采取1：1的覆蓋模式，即一個銷售人員專對一家客戶。對于一些特別重要的戰(zhàn)略性客戶，有的企業(yè)則進(jìn)一步采取一個銷售團(tuán)隊(duì)專對一家客戶的模式。對次重要客戶，采取

7、1：few的覆蓋模式，即一個銷售人員對很少的幾個客戶。對一般重要客戶，采取1：many的覆蓋模式，即一個銷售人員對多個客戶。對不重要客戶，則可選擇采用call-center（電話銷售）模式覆蓋。以清晰的客戶劃分為基礎(chǔ)，采取適當(dāng)?shù)母采w方式，雖然有點(diǎn)見人下菜碟的味道，但這確實(shí)是取得最佳銷售效果所必需的。 組織結(jié)構(gòu)：隨客戶而動常言道：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對客戶組織結(jié)構(gòu)的理解，以及基于這種理解的自身調(diào)整才能做到有的放矢的客戶管理和銷售。事實(shí)上很多企業(yè)都有這樣的意識，很多銷售人員也會有意識地去接近和突破客戶高層。但在實(shí)踐中，所取得的效果依然有限。其主要問題在于，許多企業(yè)對客戶組織結(jié)構(gòu)的了解還局

8、限在“客戶關(guān)系人行政分級”這一個方面。對客戶組織結(jié)構(gòu)的把握和了解應(yīng)該從更為全面的角度著眼：一、              客戶關(guān)系人行政分極。這是絕大部分企業(yè)都會關(guān)注的問題，即客戶方跟采購相關(guān)的人員的行政級別。二、              采購角色與組織?？蛻舴饺藛T在行政級別之外，在采購過程中，還擔(dān)任著特定的角色，有具體負(fù)責(zé)的范圍。采購

9、組內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也與固有的行政級別劃分不盡相同。例如分管技術(shù)的人員，分管業(yè)務(wù)的人員，分管財務(wù)的人員。了解客戶方的采購角色和組織，對于在銷售過程中有針對性的各個突破非常重要。三、              關(guān)系層次?；蚍Q態(tài)度層次，即對客戶方相關(guān)人員針對本企業(yè)的不同態(tài)度進(jìn)行劃分。大體可劃分為中立、支持、反對三種不同態(tài)度。針對不同態(tài)度的客戶方人員采取不同的銷售策略和方法。企業(yè)了解客戶各方面組織結(jié)構(gòu)的根本目的使以此為基礎(chǔ)對自身的銷售組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整， 競爭對手分析

10、：廣義的競爭對手對競爭對手進(jìn)行深入分析，才能明確銷售策略，合理調(diào)配資源。一般來說，企業(yè)都會關(guān)注和分析同行業(yè)、同業(yè)務(wù)類型的競爭企業(yè)，即打單投標(biāo)中常遇的對手。這種競爭對手可被稱為直接競爭對手。需要注意的是，在直接競爭對手之外，企業(yè)在面向客戶的銷售過程中，還受到來自間接競爭對手的威脅和挑戰(zhàn)。所謂間接競爭對手是指來自客戶內(nèi)部或客戶上級的銷售阻礙。如客戶內(nèi)部對我方企業(yè)持反對態(tài)度的相關(guān)人員?；蛉鐚蛻魶Q策有重要影響力的客戶上級單位或領(lǐng)導(dǎo)者。在采購大集中的背景下，采購決定權(quán)逐步上移，或客戶的上級單位對采購決策的影響力越來越強(qiáng)。在某些情況下，間接競爭對手會起到?jīng)Q定性作用，其威脅程度甚至高于直接競爭對手。因此，

11、絕不能忽視對間接競爭對手的分析。對競爭對手需要從多方面進(jìn)行綜合分析。從產(chǎn)品、方案、聯(lián)盟資源、優(yōu)勢劣勢比較多方面入手，從而最終形成行之有效的銷售策略。正面戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游記戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、發(fā)展戰(zhàn)，根據(jù)客戶情況，及我方在競爭中所處于的位置而靈活選擇。 評估：不見兔子不撒鷹銷售過程本身是一個資源投入的過程。因此，要避免資源的浪費(fèi)，對客戶及銷售機(jī)會的評估就顯得至關(guān)重要。根據(jù)客戶的不同級別，在評估上的重點(diǎn)也有所不同。一般來說，對于一般重要客戶和不重要客戶，評估的著眼點(diǎn)是量；對于重要客戶和次重要客戶，評估的著眼點(diǎn)是項(xiàng)目，是大單。對于客戶及銷售機(jī)會的評估應(yīng)本著“不見兔子不撒鷹”的原則。通過四步的方法進(jìn)行

12、系統(tǒng)行的評估：第一步：是不是機(jī)會？在市場中充斥著眾多的銷售信息，公司的銷售人員也會帶回眾多的銷售信息和銷售可能性，但很顯然，這些信息并不都是銷售機(jī)會。如果對這些紛雜的信息全部進(jìn)行實(shí)際跟進(jìn)的話，則必然造成資源浪費(fèi)和資源分散，并錯失真正的銷售機(jī)會。哪些信息還只是停留在客戶空洞的想法層面？哪些信息是客戶已經(jīng)產(chǎn)生了明確的需求？哪些信息只是畫餅充饑？哪些信息背后有足夠的采購資金支持？當(dāng)銷售信息擺到面前，還需要收集盡可能多的資料和信息，并以此為根據(jù)對銷售信息進(jìn)行全面的評估，其目的就是確定真正的銷售機(jī)會，選擇跟進(jìn)的目標(biāo)，第二步：是不是能競爭？當(dāng)通過第一步的分析，明確了銷售機(jī)會的存在后，企業(yè)很可能也基本明確了

13、客戶的需求。那么此時則要從客戶的需求內(nèi)容出發(fā)，來衡量企業(yè)是否能夠參與這一銷售機(jī)會的競爭。也就是說企業(yè)手中的資源與所能提供給客戶的產(chǎn)品、方案、技術(shù)、服務(wù)等是否能夠滿足客戶的需求？如果有些客戶需求的內(nèi)容并非企業(yè)目前所掌握和擁有，是否可通過其它途徑獲得？企業(yè)資源與客戶需求相匹配，是企業(yè)能夠參與競爭的基礎(chǔ)。如果缺乏這一基礎(chǔ)，則機(jī)會依然不真正成其為機(jī)會。第三步：是不是能贏能夠滿足客戶需求還僅僅是一個參與競爭的基礎(chǔ)，能不能真正在競爭中獲勝還需要對更多的條件進(jìn)行評估。這包括本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，與客戶關(guān)系的緊密程度，競爭對手與客戶關(guān)系的緊密程度，所提供的產(chǎn)品、方案、技術(shù)、服務(wù)等方面的差異，價格上的競爭力

14、等等因素。盡管在銷售中，很難說有必勝的把握，但如果通過分析發(fā)現(xiàn)贏的可能性過低，則是否值得跟進(jìn)投入資源，以及資源投入的多少都需要進(jìn)行再考量。必輸之仗則要根本放棄。第四步：是不是值得贏要考慮到這一步，似乎有點(diǎn)“那個”，仗還沒打呢，已經(jīng)在想著戰(zhàn)利品。因此，這一點(diǎn)很容易被企業(yè)所忽略。但在銷售實(shí)戰(zhàn)中，我們常常能發(fā)現(xiàn)這樣的案例，即企業(yè)投入了大量資源贏得銷售后，卻發(fā)現(xiàn)得不償失。比如被占用了大量資金，所可能得到的利潤卻微乎其微，還帶來了不小的資金風(fēng)險。比如，拿下一個項(xiàng)目，卻引發(fā)了其他重要客戶或者重要合作伙伴的不滿。再比如，因此而偏離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。所以，值不值得贏的問題需要做未雨綢繆的考慮。否則，正應(yīng)

15、了那句老話：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。需要說明的是，評估值不值得贏不是光看利潤，客戶的重要性，對企業(yè)發(fā)展方向等方面的價值也要綜合考慮。掙錢的未必就值，不掙錢的未必不值。關(guān)鍵要從本企業(yè)角度出發(fā)，綜合評估。 資源分配：二八法則要贏得客戶，贏得銷售，對有限資源的合理分配至關(guān)重要。這不僅關(guān)系多具體銷售機(jī)會的成敗，更關(guān)系到企業(yè)對客戶的管理能力，維護(hù)能力，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。一般來說，企業(yè)的資源包括時間、人員、資金、精力、物力等等內(nèi)容，這里不再做過多贅述。而就資源分配來說，這也是與企業(yè)對客戶的清晰規(guī)劃密不可分的，實(shí)現(xiàn)針對性強(qiáng)的資源投入必然是以清晰的客戶規(guī)劃為基礎(chǔ)的。從重要客戶到不重要客戶，客戶的劃分

16、形成了一個正金字塔形，重要客戶最少，不重要客戶最多。而企業(yè)的資源投入則又形成了一個倒金字塔形，對最少的重要客戶，要投入最多的企業(yè)資源；而對最多的不重要客戶，則投入較少的資源。在資源分配上，二八法則非常明顯，即多達(dá)80%的企業(yè)資源投放給僅占整體客戶資源20%的重要客戶。 行動計(jì)劃：步步為營以上這一系列對客戶的規(guī)劃、分析、評估，其根本目的都是為了要轉(zhuǎn)化為有針對性、有效能的具體行動。而一個明確的行動計(jì)劃非常重要。具體所可采取的行動細(xì)節(jié)要由本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，才能具有針對性。不過行動計(jì)劃的制定亦應(yīng)遵循一定的條理并涵蓋以下幾方面，以做到步步為營，把握更大的勝算。一、證明價值，體現(xiàn)價值：通過行動展示、體現(xiàn)企業(yè)對于客戶的價值，使企業(yè)價值得到證明，得到客戶的認(rèn)可。二、挽回丟失的有用信息：通過行