“全面預(yù)算管理”案例

1、“全面預(yù)算管理”案例案例 1: 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立， 必須以資金控制為重心。 浙江金鷹股份公司 （以下簡 稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：一、建立完整的內(nèi)控管理制度金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景， 實(shí)行集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的 管理體制。 公司本部為資金管理中心和投資中心， 實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”： 統(tǒng)一資金 調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格； 所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、 增加收入。公司以財(cái)務(wù)管理為主線， 建立一套層次分明、 責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系， 制 定

2、從材料采購到產(chǎn)品銷售、 從物流到資金流、 從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù) 管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工， 員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦问?，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相 扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中， 公司重點(diǎn)抓好“四查四建”： 一是查歷史上決策情況， 建立 科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款）管 理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購、驗(yàn)收、儲(chǔ)存管理制度，積極 實(shí)施ABC管理法。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水 平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。二、實(shí)行資金全面預(yù)算

3、管理一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營思想、 經(jīng)營 目標(biāo)和經(jīng)營決策。 它的核心功能在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、 資金流進(jìn)行全面的整合和 規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用， 公司成立單位預(yù)算管理委員會(huì)。 委員會(huì)要對(duì) 整個(gè)預(yù)算編制、審核的過程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析；圍繞總體目 標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實(shí)有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào) 控、考核以及各項(xiàng)預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測(cè)，（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算， （3）以 公司

4、技術(shù)改造、 固定資產(chǎn)和對(duì)外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。 分公司預(yù)算是公司 各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。 預(yù)算編制程序采取“二下一上” 的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作， 并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。 例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)供求變化，分析競(jìng)爭對(duì)手， 自身產(chǎn)品的先進(jìn)性和準(zhǔn)備采取的對(duì)策， 制定出分季、 分月的銷售計(jì)劃和貨款回收 進(jìn)度表，落實(shí)到每一位銷售人員。 每一項(xiàng)措施都列示詳細(xì)的數(shù)據(jù)和說明來支持年 度、季度及月度的目標(biāo)。其他預(yù)算也是如此。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分 交流信息， 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使各級(jí)責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)， 避免決策疏漏和使用上的 浪費(fèi)，從

5、根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部， 如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算 項(xiàng)目或金額， 按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。 調(diào)整額在 5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部 審定；5 萬元以上的由財(cái)務(wù)部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)單位土建工程投資的預(yù)算調(diào) 整，每增加 1萬元以上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定， 總經(jīng)理批準(zhǔn)； 1萬元以下由各分 （子） 公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、 批準(zhǔn)。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的 15日調(diào)整一次，各分（子） 公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核， 財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門的用款計(jì)劃進(jìn)行檢 查、分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平 衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)

6、執(zhí)行。 年度預(yù)算在每年的 6 月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映 了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制 采購過程主要控制請(qǐng)購、訂購、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)?？刂拼胧?主要有：（1）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類 似銷售、會(huì)計(jì)等其他業(yè)務(wù)。物資的請(qǐng)購、訂購、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款由各個(gè)部 門明確分工，各負(fù)其責(zé)。 （2）采購必須有計(jì)劃，有合同，采購費(fèi)用也要有計(jì)劃。 （3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門簽字、審計(jì) 部門審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)

7、承付貨款，缺一不可。銷售過程主要控制訂立銷售合同、 編制發(fā)貨單、 開票收款等環(huán)節(jié)， 控制措施 主要有：（1）公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷 科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。 （2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方 式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。 （3）嚴(yán)密登記分期收款銷售、 委托代銷、 移庫代銷或受托代銷， 嚴(yán)格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。 （ 5）針對(duì)不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。 如本地的轉(zhuǎn)賬支票、 小額現(xiàn)金， 外地的銀行匯票、 異地托收及出口信用證等， 均根據(jù)不同的資信等級(jí)選用。 財(cái)務(wù) 部門設(shè)立分地區(qū)、 分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細(xì)

8、賬， 專人詳細(xì)登記， 每月結(jié)賬后編 制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。 各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng) 的客戶往來款臺(tái)賬， 每月與財(cái)務(wù)部門核對(duì)， 在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理， 對(duì)超期未 收回的須將案卷移送合同辦公室， 報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后， 派專人前往清理和 催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán) 限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。每年修訂一次原材料消耗、 機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。 財(cái)務(wù)部門監(jiān)督成本 定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸

9、口管 理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。五、健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與， 由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市 場(chǎng)形勢(shì)，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)和不足， 預(yù)測(cè)該投資的動(dòng)態(tài)投資回收期， 估算經(jīng)濟(jì) 增加值，報(bào)董事會(huì)審議決定。已開始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在 建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評(píng)估，明 確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點(diǎn)， 由各部門按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)， 如供應(yīng) 部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲(chǔ)備和消耗的分析； 生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、 能源消耗、 原 料儲(chǔ)備分析

10、；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履 行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報(bào)告。 財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額， 按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng) 營管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額 度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。分析要求： 1根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？ 2從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？ 3結(jié)合理論分析，提出你對(duì)浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。 案例 2: 儀征化纖

11、的理財(cái)之道利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)下列案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)： 儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提， 以現(xiàn)金流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)行全 過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地， 主要 從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。 為了提高財(cái)務(wù)管理水平， 根據(jù)公司的 財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況， 儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、 財(cái)務(wù) 管理以資金管理為中心、 牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子， 開源節(jié)流， 生財(cái)聚財(cái)”的理 財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提， 以現(xiàn)金流量為中心， 對(duì)資金流入流出實(shí)行全過 程的監(jiān)控，收到了較好效果。1. 成立內(nèi)部結(jié)算中心 對(duì)資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。公司于 1

12、987年起，建立內(nèi)部銀行， 在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心， 負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀 行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。 對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理， 統(tǒng)借統(tǒng)還， 統(tǒng)一平衡調(diào)度， 實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。 經(jīng)過十幾年努力， 內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完 整的收支監(jiān)控體制， 其表現(xiàn)是： 公司的產(chǎn)品銷售收入、 勞務(wù)銷售收入等一切收入 項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶， 各二級(jí)單位做繳款處 理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核 確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。2. 財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控

13、起保證作用。公司從 1997 年 7 月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘 166 名財(cái)務(wù)人員，派駐到 18 個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的 理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。 儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來概括的話， 就是：你的 錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦?cái)權(quán)上 收，財(cái)務(wù)高度集中。 財(cái)務(wù)人員的委派制， 是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保 證作用。3. 推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。 財(cái)務(wù)部要求各二級(jí)單位在年度生產(chǎn)計(jì)劃和 成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上， 編制年底資金收支預(yù)算， 在年度資金預(yù)算計(jì)劃確定的基 礎(chǔ)上，編制季

14、度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次， 實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成 本核算體制， 強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。 以目標(biāo)利潤倒推成本， 對(duì)成本發(fā)生要做到心中 有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同 時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外付款審批權(quán)限，即： 10 萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長或分管經(jīng)理 會(huì)簽； 10 萬元 50 萬元的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長 或主管經(jīng)理會(huì)簽； 50 萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的 主管廠長或主管經(jīng)

15、理會(huì)簽外， 必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽 （ 或授權(quán)） ，經(jīng)內(nèi)部結(jié) 算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)； 100 萬元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會(huì) 計(jì)師確認(rèn)； 1000 萬元以上的重大開支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng) 理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。4. 資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是： 密切注視國內(nèi)國外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向， 充分調(diào)動(dòng) 中外多家商業(yè)銀行的積極性， 最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、 服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。 公司 調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有： （1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)， 規(guī)避了潛在的匯率風(fēng) 險(xiǎn)。（2）.調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。 （3）. 建立貸款

16、能上能下機(jī)制， 最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。 （ 4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù) 費(fèi)用。案例 3: 山東新華（華樂）集團(tuán)全面預(yù)算管理一、教學(xué)目的與要求通過本案例的學(xué)習(xí)， 掌握全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、 概念和內(nèi) 容體系，預(yù)算的組織程序、 機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn)， 了解推行全面預(yù)算管理的基本 條件。一、 預(yù)算管理的背景預(yù)算管理是我國現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。 其之所以被認(rèn)為是熱點(diǎn)問 題可以通過以下四個(gè)方面加以證明。 （一）關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè) 制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見 的頒布實(shí)施 國家經(jīng)貿(mào)委 2000 年就把“推行全 面預(yù)算管理”寫進(jìn)了 關(guān)于國有大中型企業(yè)建立

17、現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的 規(guī)范意見 中。可以毫不夸張地說， 該文件的頒布實(shí)施在我國對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制 度具有劃時(shí)代的意義。因?yàn)樵撐募粌H將我國國有企業(yè)改革20 年的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)， 加以科學(xué)地總結(jié)， 而且進(jìn)行了具有可操作性地規(guī)定。 通過這兩年的實(shí) 踐，越來越證明該文件的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。 該文件中有一條對(duì)預(yù)算管理的建 立進(jìn)行了專門規(guī)定。這是預(yù)算管理的第一個(gè)背景。 （二）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示 范制度 的頒布實(shí)施 財(cái)政部企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度 已于近期頒布實(shí)施。 可以預(yù)計(jì)該文件的頒布實(shí)施必將把我國的預(yù)算管理工作有推向一個(gè)新的階段。 這 是第二個(gè)背景。 （三）一批企業(yè)已把今、明兩年作為“全面

18、預(yù)算管理年” 據(jù)調(diào) 查，國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)一批企業(yè)， 其中既包括國有企業(yè)也包括上市公司和民營企業(yè) 都已把今、明兩年作為“全面預(yù)算管理年” 。這足以說明我國企業(yè)對(duì)對(duì)預(yù)算管 理的重視程度。這是第三個(gè)背景。 （四）“預(yù)算委員會(huì)”的設(shè)立 不少公司把董 事會(huì)下設(shè)立“預(yù)算委員會(huì)”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。 董事會(huì)下一般設(shè)立有 “投資委員會(huì)”、“審計(jì)委員會(huì)”和“預(yù)算委員會(huì)”。 還有“薪酬委員會(huì)”、 “業(yè) 績?cè)u(píng)價(jià)委員會(huì)”等。這是第四個(gè)背景。二、全面預(yù)算管理的概念定位 通過以上背景的介紹，同學(xué)們可以充分地認(rèn)識(shí)到，目前在我國無論是政府， 是企業(yè)，還是學(xué)術(shù)界對(duì)預(yù)算管理工作的重視都是空前的。 我們對(duì)企業(yè)要加強(qiáng)管理， 對(duì)

19、企業(yè)加強(qiáng)管理的中心環(huán)節(jié)是搞好財(cái)務(wù)管理。 而搞好財(cái)務(wù)管理在很大程度上則是 通過進(jìn)行預(yù)算管理來得以實(shí)現(xiàn)的。 這是預(yù)算管理的背景問題。 盡管預(yù)算管理目前 大家都給以高度的重視， 是企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)。 但是我們認(rèn)為大家對(duì)全面預(yù) 算管理的概念， 預(yù)算管理應(yīng)該做什么， 它應(yīng)該完成什么任務(wù)等尚未統(tǒng)一。 我們的 教材通過這個(gè)案例強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)方面。請(qǐng)同學(xué)們加以關(guān)注。（一）全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一 我們強(qiáng)調(diào)的 “游戲規(guī)則”是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”。治理結(jié)構(gòu)就是要權(quán)責(zé)明確、 授權(quán)清晰、監(jiān)管嚴(yán)格。為什么說全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則” 之一。我們?cè)谡劦焦局卫頃r(shí)一般指出

20、， 公司治理的“游戲規(guī)則”有兩個(gè)， 一個(gè) 是公司法，一個(gè)是公司章程。今天還要補(bǔ)充一個(gè)，這就是全面預(yù)算管理。為什么 要將全面預(yù)算管理補(bǔ)充為公司治理的“游戲規(guī)則”哪。這是因?yàn)楣痉鞔_規(guī) 定，股東大會(huì)的權(quán)限之一就是批準(zhǔn)、 審議公司的預(yù)算和決算。 董事會(huì)的權(quán)限之一 是制定公司的預(yù)算。 經(jīng)理層是執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的決議。 由此可見， 預(yù)算有 嚴(yán)格的制度背景，它和別的概念不一樣。預(yù)算的概念就是明確股東大會(huì)作什么、 董事會(huì)作什么、經(jīng)理層作什么，同時(shí)，預(yù)算也就明確了他們不能夠做什么。所以 說預(yù)算管理是一個(gè)與治理機(jī)構(gòu)密切相關(guān)的概念。預(yù)算管理是一個(gè)極具操作性的 “游戲規(guī)則”。（二）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障

21、與支持系統(tǒng) 公司戰(zhàn)略的重要性這個(gè) 問題的本身，大家都很清楚， 無須在課堂上加以證明。 公司戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保 障公司的核心競(jìng)爭能力。 而公司的核心競(jìng)爭能力如何加以保障， 這是一個(gè)很重要 的問題。因?yàn)槲疫@個(gè)公司在制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略之后， 依靠什么進(jìn)行保障以確保該戰(zhàn) 略得以順利地實(shí)施， 可以說是至關(guān)重要的。 那么公司究竟可以依靠什么來保障其 戰(zhàn)略哪？就是要依靠預(yù)算。很多人都認(rèn)為預(yù)算是個(gè)會(huì)計(jì)概念而不是一個(gè)財(cái)務(wù)概 念，或者其是會(huì)計(jì)人員的事情而不是財(cái)務(wù)人員的事情。 這是個(gè)誤解。 會(huì)計(jì)確實(shí)談 預(yù)算，例如，管理會(huì)計(jì)學(xué)中有一章專門論述全面預(yù)算。但是，對(duì)預(yù)算這個(gè)概念論 述得最多的不是在會(huì)計(jì)學(xué)里面， 而是在公司管理戰(zhàn)

22、略里面。 我們可以看公司戰(zhàn)略 方面的書籍，除了 SWO分析以外，其中很重要的篇幅就是談?lì)A(yù)算。就是保障戰(zhàn) 略的實(shí)施。 所以說預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)略的思想， 要保障戰(zhàn)略的實(shí)施。 可以說沒有戰(zhàn)略 的預(yù)算是沒有方向的，沒有目標(biāo)的。反過來，沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有 可操作性的。 二者之間可以進(jìn)行這樣的定位。 所以說預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障 與支持系統(tǒng)。（三）全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力 這個(gè)公 式從流程來講有四大流。即，業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流 如果通過一個(gè)東西綱舉目張地整合起來， 而不要形成一個(gè)個(gè)板塊、 一個(gè)個(gè)支離破 碎的系統(tǒng)，而應(yīng)該是一個(gè)整合系統(tǒng)，我們就會(huì)發(fā)

23、現(xiàn)，預(yù)算是一個(gè)很有效的辦法。 因?yàn)轭A(yù)算是以價(jià)值指標(biāo)為主導(dǎo)的， 它通過價(jià)值指標(biāo)來整合這四大流。 所以說， 加 強(qiáng)企業(yè)的控制力通過財(cái)務(wù)的預(yù)算是很有效的。 因此，我們說預(yù)算是極具有全面控 制力的一個(gè)系統(tǒng)。（四）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心 我們可以發(fā) 現(xiàn)，在如何進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)上有三類標(biāo)準(zhǔn)。第一類是和歷史比。例如，某位經(jīng)理工 作出色，因?yàn)楣颈热ツ暧辛税l(fā)展。 用什么進(jìn)行比較哪， 就是用公司歷史上的最 好的水準(zhǔn)比。 這是縱向進(jìn)行比較。 第三類是橫向比較， 被評(píng)價(jià)的公司和同行比是 個(gè)什么水準(zhǔn)。該公司在同行之中占據(jù)什么位置。 其位置是靠前了， 競(jìng)爭力增加了， 還是后退了，沒有競(jìng)爭力了。我們

24、可以發(fā)現(xiàn)，無論是與歷史比，還是與同行比都 沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向。 為什么說這兩種比較沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向， 我們可以舉例加以說明。 例 如，一個(gè)投資公司搞房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在以前既可以與歷史比， 也可以與 同行比。但是，現(xiàn)在該公司不做房地產(chǎn)業(yè)務(wù)了， 準(zhǔn)備將那些業(yè)務(wù)進(jìn)行清理和出售。 在這種情況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標(biāo)準(zhǔn)，只能用 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。 該公司決定在一年內(nèi)清理這項(xiàng)業(yè)務(wù)就必須做相應(yīng)的預(yù)算。 清理結(jié)果如 何，效果如何都可以與預(yù)算相比較。 現(xiàn)在的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)很重要的導(dǎo)向， 就是運(yùn) 用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)最有效， 最符合管理的原則。 激勵(lì)與約束的一個(gè)重點(diǎn)就是 預(yù)算是否完成。在很多外國公司

25、經(jīng)理人員被辭退唯一的理由， 就是沒有完成預(yù)算， 而不存在其他理由。 例如， 會(huì)計(jì)信息不真實(shí)或侵吞公司財(cái)物。 很多公司把預(yù)算的 完成情況作為主導(dǎo)性的考核指標(biāo)。 我們認(rèn)為只有通過以上四個(gè)方面理解預(yù)算， 才是正確的，我們的預(yù)算才是有效率的。三、山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理制度分析新華集團(tuán)的預(yù)算管理制度有以下幾個(gè)方面值得同學(xué)們予以關(guān)注。 第一個(gè)方面 就是她的定位。她的定位是：1全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科 學(xué)的一種管理方法。 什么是叫 就是資源優(yōu)化配置。 該集團(tuán)預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)資源優(yōu) 化配置，這可以說是該集團(tuán)預(yù)算的第一個(gè)閃光點(diǎn)。2利潤全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為管理

26、的最終目的。在目 標(biāo)利潤的引導(dǎo)下，各分廠、部門都要圍繞目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。 該集 團(tuán)是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的這樣一種模式。 這里需要說明的是， 我們目前有些教材， 例如，管理會(huì)計(jì)教材，是以銷定產(chǎn)的模式，它做預(yù)算先做銷售預(yù)測(cè)，做完銷售預(yù) 測(cè)之后再在做生產(chǎn)，然后再算利潤。這種以銷定產(chǎn)的模式中的利潤是計(jì)算出來的。 而新華集團(tuán)預(yù)算中的利潤是先確定下來的， 利潤確定下來后再做銷售的。 通過比 較我們不難發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)做預(yù)算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反， 她不是以 銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤。而是以利潤定銷售。這可以說是該集團(tuán)預(yù)算 的第二個(gè)閃光點(diǎn)。3預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、

27、預(yù)算編制、預(yù)算控 制與差異分析、 預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則七部分。 第三個(gè)閃光點(diǎn)是該集團(tuán)的預(yù)算制 度是完整的。該集團(tuán)的預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算 編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則。這才是完整的預(yù)算制度。 預(yù)算在很多公司盡管也叫預(yù)算， 但是確實(shí)沒有發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的效率， 其中，一個(gè) 很重要的原因就是， 這些公司僅僅把預(yù)算定位于預(yù)算編制。 而在這個(gè)案例中， 同 學(xué)們會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制雖然也很重要， 但是其僅僅是新華集團(tuán)預(yù)算的一個(gè)很小的組 成部分。所以說，預(yù)算體制如何架構(gòu)，預(yù)算編制如何做，預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算考評(píng) 工作都是很重要的。 有些公司的預(yù)算之所以沒有效率， 就是因?yàn)檫@

28、些公司的預(yù)算 的定位錯(cuò)了， 預(yù)算制度的體系不完整造成的。 這也是我們通過這個(gè)案例獲得的一 點(diǎn)啟示。4預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。 全面預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算部 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) / 第四個(gè)閃 光點(diǎn)是該集團(tuán)預(yù)算的組織。 方才我們通過一個(gè)概念已經(jīng)明確指出： 全面預(yù)算管理 是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。 預(yù)算是高層、 管理層、決策層的一個(gè)戰(zhàn) 略安排。預(yù)算不是操作層的事情。 該集團(tuán)在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)方面的閃光點(diǎn)就是， 在 董事會(huì)下面設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)。 從而，體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性和預(yù)算的決策 性。該集團(tuán)在預(yù)算組織方面有三個(gè)部分。 （用上面的圖式）第一，她有預(yù)算管理 委員會(huì)。第二，她有預(yù)算部。她的預(yù)算部相當(dāng)于行政職能機(jī)

29、構(gòu)，是完成預(yù)算的辦 事機(jī)構(gòu)。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三，她有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算 責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立是該集團(tuán)的又一個(gè)閃光點(diǎn)。預(yù)算的組織一定要是全方位、全員、 全過程的。她必須體現(xiàn)出， 投資中心應(yīng)該做什么預(yù)算， 利潤中心應(yīng)該做什么預(yù)算， 成本中心應(yīng)該做什么預(yù)算， 費(fèi)用中心應(yīng)該做什么預(yù)算。在本案例中這些都很明 確、清晰。每一個(gè)層面、 每一個(gè)責(zé)任中心都有自己的預(yù)算， 形成集團(tuán)的預(yù)算體系。 在預(yù)算組織的安排方面，新華集團(tuán)非常有特色。這一點(diǎn)請(qǐng)同學(xué)們給予關(guān)注。5預(yù)算體系 要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。 （1）目標(biāo)利潤；（2）銷售預(yù) 算；（3）銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（

30、6）直接人 工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金 預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（ 12）預(yù)計(jì)損益表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。 這個(gè)思路與 預(yù)算的模式相關(guān)。 據(jù)我們了解， 以上的預(yù)算模式和有些公司的預(yù)算模式確實(shí)存在 差異。差異在于新華集團(tuán)的預(yù)算模式是目標(biāo)利潤為導(dǎo)向， 而有些公司的的預(yù)算模 式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 由于這個(gè)集團(tuán)的預(yù)算模式的導(dǎo)向是目標(biāo)利潤， 所以她的起點(diǎn) 是目標(biāo)利潤預(yù)算，再推動(dòng)銷售預(yù)算，再推動(dòng)費(fèi)用、成本、生產(chǎn)，最后推出資產(chǎn)負(fù) 債表和損益表。 由此可見， 預(yù)算體系的構(gòu)架是與預(yù)算模式相關(guān)。 由于她這個(gè)預(yù)算 是全面的預(yù)算管理， 所以她這個(gè)體系是完整的。 正

31、因?yàn)樗@個(gè)預(yù)算反映了一系列 的財(cái)務(wù)事項(xiàng)， 她能夠統(tǒng)馭本集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)， 所以說這個(gè)預(yù)算體系 是完整的， 是相互聯(lián)系在一起的。 在我們的教材中間介紹了預(yù)算的編制過程， 也 可以說是這個(gè)體系的完成過程。這是第五個(gè)閃光點(diǎn)。6預(yù)算編制程序 第六個(gè)方面是預(yù)算的編制程序。 預(yù)算編制的程序是一種管 理思想的體現(xiàn)， 她也影響到預(yù)算的編制效率。 預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三 種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。 1）第一種就是 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思 想）上面人員布置了，下面的人員就進(jìn)行預(yù)算的編制。 2）第二種就是自下而上 （作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）下面的人員先編制了預(yù)算，然后將預(yù)算送到上面，由上 面的

32、人員予以審批。 3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、 集權(quán)為主） 編制的方針政策先布置下去， 下面的人員編制完成后再自下而上的進(jìn) 行匯總，再審批下去， 成為一個(gè)操作性的預(yù)算。 以上三種模式實(shí)際上是三種管理 思想的體現(xiàn)。比如，自上而下的方式體現(xiàn)的是集權(quán)思想，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒 有協(xié)商的余地。 自下而上的方式體現(xiàn)的是民主思想， 她以作業(yè)為基礎(chǔ)， 她的導(dǎo)向 也非常明確。 自上而下、 自下而上、 自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜 合。她是一個(gè)上下搏弈的過程，以集權(quán)思想為主。她需要設(shè)計(jì)好，否則，她會(huì)影 響預(yù)算編制的效率和預(yù)算組織安排。 請(qǐng)同學(xué)們注意的是， 在財(cái)政部的規(guī)定之中所

33、推崇的預(yù)算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我 們這個(gè)案例之中也是運(yùn)用的第三種方式。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們這個(gè)案例中在編制程序方面的閃光點(diǎn)就是她把這個(gè)程序 變成表格。請(qǐng)同學(xué)們看我們的教材， 什么時(shí)間完成什么事項(xiàng)， 由什么人予以完成。 完成之后下面一個(gè)程序怎么操作， （存額）一直到 12 月 25 日做什么都有具體的 安排。這是一個(gè)非常必要的制度安排， 這里不僅僅是一個(gè)上下搏弈的問題。 而是 把何時(shí)，由何人，完成何項(xiàng)目，接下來又由何人在何時(shí)進(jìn)行何項(xiàng)工作，都白紙黑 字地形成書面材料。從而，使得她極具可操作性。因此，我們說預(yù)算編制程序必 須制度化。而本案例中的預(yù)算編制程序確實(shí)值得

34、人們?cè)诰幹祁A(yù)算時(shí)參考和借鑒。7預(yù)算控制與差異分析 第七個(gè)方面是預(yù)算控制。 預(yù)算編制是預(yù)算管理的重 要方面，但是， 我們必須認(rèn)識(shí)到預(yù)算重在過程。 該集團(tuán)在預(yù)算控制方面的三個(gè)做 法是值得學(xué)習(xí)的。 確實(shí)有可以借鑒的價(jià)值。 該集團(tuán)在預(yù)算控制方面有以下三個(gè)方 面的舉措。金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理：以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理。 數(shù)量管理：對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù) 量方面進(jìn)行管理。 預(yù)算以金額為主，這是預(yù)算的一大特征。預(yù)算以金額為主最 大的好處在于可以充分地體現(xiàn)價(jià)值管理。 金額管理是管大的方面， 管重要的事項(xiàng)， 管范圍上的事項(xiàng)。 項(xiàng)目管理是管理具體的事項(xiàng)。 項(xiàng)目管理可以使得金額

35、管理更加 憨實(shí)。項(xiàng)目管理當(dāng)中特別是對(duì)于一些資本性的預(yù)算，例如，大修理、更新改造等 都是必須的。 數(shù)量管理是加強(qiáng)數(shù)量的鉤稽和牽制， 使得預(yù)算控制得以落實(shí)。 在我 們的教材中對(duì)這一點(diǎn)論述得非常清楚。我們這個(gè)案例中預(yù)算的編制是很煩瑣的， 預(yù)算監(jiān)控也是高成本的一項(xiàng)管理工作。8. 預(yù)算考評(píng)： 預(yù)算考評(píng)制度是預(yù)算之中的一個(gè)終極環(huán)節(jié)。我們觀點(diǎn)是預(yù)算 沒有考評(píng)， 不把預(yù)算列入考評(píng)之中， 這個(gè)預(yù)算必然會(huì)虎頭蛇尾， 這個(gè)預(yù)算制度也 肯定是一個(gè)空泛的制度。 只有把預(yù)算列入考評(píng)之中， 這個(gè)預(yù)算制度才是一個(gè)有效 的制度，一個(gè)完整的制度。 從預(yù)算考評(píng)方面考察， 本案例不僅提供了一個(gè)很好的 思路，而且，也確實(shí)具有可操作性。

36、她的五個(gè)原則都很有價(jià)值。 目標(biāo)原則： 目標(biāo)原則，她一定是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。例如，該集團(tuán)施行目標(biāo)利潤管理，她的 目標(biāo)利潤預(yù)算一定要保證利潤的實(shí)現(xiàn)。 這是一個(gè)前提。 激勵(lì)原則： 激勵(lì)原則， 在預(yù)算的考評(píng)過程中要體現(xiàn)激勵(lì)原則。鼓勵(lì)被考核人積極向上。 時(shí)效原則： 這個(gè)集團(tuán)的預(yù)算考評(píng)是分時(shí)間段的。 月份的、 季度的、半年的一年的考核都進(jìn)行 了相應(yīng)的規(guī)定。并且認(rèn)真地加以執(zhí)行。 例外原則：例外原則是用于處理例外 事項(xiàng)的。因?yàn)轭A(yù)算很復(fù)雜的，她在執(zhí)行過程中畢竟會(huì)出現(xiàn)事先無法預(yù)料的事情， 所以必須應(yīng)用例外原則加以處理。 分級(jí)考評(píng)原則。分級(jí)考評(píng)是這個(gè)集團(tuán)的特 點(diǎn)。集團(tuán)對(duì)子公司，子公司對(duì)車間，車間對(duì)工段、班組進(jìn)行分級(jí)

37、考評(píng)。分級(jí)考評(píng) 和預(yù)算的分級(jí)是連在一起的。 無論是預(yù)算的編制、 預(yù)算的控制、 預(yù)算的考評(píng)都必 須體現(xiàn)分級(jí)的理念。責(zé)任中心有投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心。通 過這幾大中心來建立預(yù)算編制、 預(yù)算的控制、 預(yù)算的考評(píng)的分級(jí)管理制度。 使得 我們的預(yù)算無論從編制， 還是從控制和考核成為一個(gè)完整的體系， 這個(gè)預(yù)算才是 都是有效的。案例 4: 東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、教學(xué)目的與要求通過本案例了解集團(tuán)公司對(duì)資金集中控制與結(jié)算的重要性， 了解目前主要的 幾種結(jié)算模式及運(yùn)用的現(xiàn)狀與問題， 掌握總公司結(jié)算中心、 下屬分支機(jī)構(gòu)、 與銀 行之間的票據(jù)流、 資金流和信息流程， 了解相關(guān)制度對(duì)企業(yè)結(jié)

38、算和資金控制的規(guī) 定。運(yùn)用所掌握的資料獨(dú)立完成要求的練習(xí) 東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中 心這個(gè)案例我們首先了解要她的背景。二、政策背景了解中國人民銀行關(guān)于財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定 這個(gè)審批的規(guī) 定主要包括一下幾個(gè)方面。 1申請(qǐng)開戶的條件 （包括資產(chǎn)規(guī)模、 年?duì)I業(yè)總收入、 同城集中度等），符合上述條件之一者，可申請(qǐng)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)； 2001 年中國人民 銀行關(guān)于財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳目結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定， 與過去相比較更為嚴(yán)格。 其具 體體現(xiàn)在對(duì)資產(chǎn)規(guī)模和年?duì)I業(yè)總收入等方面的要求更加為格。 2向中國人民銀 行提交的材料 上述的規(guī)定主要是針對(duì)財(cái)務(wù)公司的。具體標(biāo)準(zhǔn)較原有的結(jié)算制度 更嚴(yán)格。 對(duì)非財(cái)務(wù)公司的企業(yè)開展結(jié)算未做規(guī)定。 不過， 現(xiàn)在有好多的企業(yè)她雖 然沒有成立財(cái)務(wù)公司， 但是這些企業(yè)為了資金的集中控