超市采購控制及管理流程

1、超市采購控制及管理流程1、每月對單品進行檢查，依據(jù)商品組織結(jié)構(gòu)及商品銷售排行榜，對滯銷及質(zhì)次商品進行終止，不斷優(yōu)化商品組織結(jié)構(gòu)。2、對供應(yīng)商合作情況進行檢查，對不能持續(xù)供貨，促銷不配合及采取不正當(dāng)經(jīng)營手段的供應(yīng)商進行調(diào)整。3、對促銷商品進行檢查，對促銷商品斷貨及質(zhì)量問題，及時予以協(xié)商解決。4、對已簽訂的合同條款進行檢查，不斷改善談判條件。5、對談判與營業(yè)合作進行檢查，發(fā)現(xiàn)疏漏及時解決。6、對商品價格毛利率進行檢查，獲取競爭性低價，為公司贏得最大毛利。采購部經(jīng)理工作規(guī)范1、審核談判員所答合同是否符合要求；確認(rèn)供應(yīng)商及終止供應(yīng)商。2、審核新增單品是否適合當(dāng)?shù)叵M者，以便進行單品確認(rèn)。3、審核單品是

2、否調(diào)價（進/ 售價） ，并進行確認(rèn)；促銷單品是否合格；日期段內(nèi)商品排行、費用收取是否合理。4、每月分析一次銷售情況，審核各部組滯銷商品的淘汰以及暢銷商品的調(diào)整和新商品的導(dǎo)入。5、隨時掌握商品的毛利率和費用率的比例，進行及時調(diào)整。6、每周根據(jù)銷售報表，分析各部組的銷售及平均加價率是否合理，以便及時進行供應(yīng)商的篩選、單品調(diào)整。7、根據(jù)商品組織結(jié)構(gòu)表中的平均加價率報表，掌握各部組大分類、中分類、 小分類的加價率， 進行店內(nèi)毛利率的調(diào)整及商品組織結(jié)構(gòu)表的調(diào)整。8、每天對各部組工作安排完成情況進行監(jiān)督和檢查。9、每周組織談判員召開一次業(yè)務(wù)分析會，進行交流和培訓(xùn)。10、加強與供應(yīng)商的溝通，每季度召集一次供

3、應(yīng)商洽談會，及時解決工作中存在的問題。11、 隨時掌握店內(nèi)排面調(diào)整后對銷售額的影響， 并及時反饋至營業(yè)部。12、 每周參加一次與營業(yè)部門的溝通會， 及時解決談判與營業(yè)存在的問題。13、定期或不定期制定促銷計劃，并對每期促銷進行評估、總結(jié)。采購部談判員工作規(guī)范1、引進供應(yīng)商、引進單品，保證超市的單品供應(yīng)。2、向供應(yīng)商宣傳本公司的商務(wù)政策，爭取得到供應(yīng)商對本公司的最大支持；嚴(yán)格按照合同要求和規(guī)范，簽訂好供貨合同。3、每日巡店不少于一次，發(fā)現(xiàn)問題及時與營業(yè)部協(xié)商解決。4、按計劃要求收到供應(yīng)商的各項費用。5、每周市調(diào)不少于二次，并做出市調(diào)報告和工作計劃。6、對于營業(yè)部傳送的各項報告，及時予以反饋。7、

4、及時向談判經(jīng)理反饋市場信息，以便制定營銷策略。8、根據(jù)市場消費需求，爭取供應(yīng)商促銷支持，做好店內(nèi)外的促銷活動。9、做好促銷檢查和評估，不斷改善談判條件。10、依據(jù)市調(diào)及費用率合理制定商品價格，保證公司毛利。11、對新增單品上架、銷售進行及時跟蹤及評估。12、根據(jù)商品組織結(jié)構(gòu)，對單品銷售進行分析，做好單品調(diào)整13、優(yōu)化商品組織結(jié)構(gòu)，對單品銷售進行分析，做好單品調(diào)整采購部與工作溝通制度1、每周定期與營業(yè)部召開業(yè)務(wù)分析、協(xié)商會。2、對于各部組一周內(nèi)出現(xiàn)的無法及時解決的問題共同商討、并制定方案。3、根據(jù)所制定的方案下發(fā)督辦單，并落實到具體部門，營業(yè)部與采購部必須在一周內(nèi)給出各自的反饋信息。4、對于超低

5、價的促銷單品，在談判員把促銷協(xié)議錄入、談判經(jīng)理確認(rèn)后，建議營業(yè)部預(yù)備充足的貨源，保證商品高銷量。5、營業(yè)部每月根據(jù)銷售排行向采購部提出終止單品建議，談判員通過市調(diào)在一周內(nèi)找到同分類替代商品。6、營業(yè)部與采購部都應(yīng)愛護每一個單品，減少損耗，在退貨時減少不必要的麻煩，因為公司與供應(yīng)商的利益是相互的。7、互相學(xué)習(xí)研討，誠意溝通，提高公司經(jīng)營與管理技術(shù)水平。采購的控制作為商品流通企業(yè)， 控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。一、采購控制的目標(biāo)采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購計劃控制 采購計劃是達到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)， 因

6、此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標(biāo)值、 市場份額值和盈利值和盈利率， 一般可考慮以下集中控制的方法：（ l ）采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量， 采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符合目標(biāo)顧客的需求。同時采購計劃的小分類細分也是對采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動給出了一個范圍和制約。（ 2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分那么就要要求在與供應(yīng)商簽訂年度采購合同之前 要求供應(yīng)商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案， 便于我們在制定促銷計劃時參考， 必須認(rèn)識到連鎖企業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷動員， 促銷組合。

7、 還必須認(rèn)識到在制定采購計劃時要求供應(yīng)商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。二、采購考核的指標(biāo)體系對采購的控制除了采購計劃的控制外， 還有與供應(yīng)商進行交易的制度計劃（供應(yīng)商文件） ，采購組織機構(gòu)控制和采購程序控制。但在日常具體的采購業(yè)務(wù)活動中， 還必須建立考核采購人員的指標(biāo)體系對采購進行細化的控制。采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。l 、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細分為人類商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、 小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項商品指標(biāo)。 應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。2、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體

8、現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)： 如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)， 反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占 8 ，公司自有品牌商品占互2，其他商品則高達80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重， 并進行考核， 通過指標(biāo)的制定和考核可同時達到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標(biāo)。根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個綜合毛利率的指標(biāo)， 這個指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率， 然后分解綜合毛利率指標(biāo)， 制定比例不同的類別商品的毛利率指標(biāo)并進

9、行考核。 毛利率指標(biāo)對采購業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點是， 讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)， 擴大毛利率， 并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴人銷售量， 增大供應(yīng)商給予的“折扣率”， 擴大毛利額率。 對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做人品牌商品銷售量， 或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量， 然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。4、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。 通過這一指標(biāo)可以考核采購業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況， 合理地控制庫存

10、， 及是否合理地確定了 訂貨數(shù)量。5、門店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個指標(biāo)一般不能低于98，最好是10戊。這個指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。 這個指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后或特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。6、配送商品的銷售率指標(biāo)。門店的商品結(jié)構(gòu)、 布局與陳列量都是由采購業(yè)務(wù)部制定的， 如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標(biāo)， 可能是商品結(jié)構(gòu)、 商品布局和陳列量不臺理。 對一些實行總部自動配送的公司來說， 如果配送商品銷售率低，可能還關(guān)系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。7、

11、商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要， 這些商品又不得不備， 但如果庫存準(zhǔn)備的不臺理損失就很大。 商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店P(guān)OSM中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率， 說明一些商品為無效備貨， 必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。8、新商品引進率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力， 必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整和創(chuàng)新 使用新商品引進率指標(biāo)就是考核采購人員的創(chuàng)新能力，對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設(shè)計。 如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，

12、 其新商品的引進力度就要大， 一般一年可達6O7O%。當(dāng)一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當(dāng)月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為6戢。每月則為5，如當(dāng)月完成3，則下月必須達到7。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)， 當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進時， 就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進率指標(biāo)低10左右，即每月低 1左右。10、 通道利潤指標(biāo)。 連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，

13、在消化了營運費用之后， 利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。 一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個考核指標(biāo)體系中占很大比例。 否則會把方向領(lǐng)偏， 通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。采購定價六大策略1、 經(jīng)營規(guī)模策略不同經(jīng)營規(guī)模（賣場面積、品項多少） ，其毛利空間大小不同，這是其經(jīng)營方式、投入資金多寡等決定的。如：超市賣場面積 3000 平方米以上，品項在15000 以上，定價毛利率較高，在1425迄間；而量販倉儲店，賣場面積50001500

14、0平方米，品項數(shù)少于超市，定價毛利率較低，在 69炕間。2、 市場區(qū)隔策略不同地方、城市、消費水平，決定了毛利空間大小不同，不能以偏概全。要會綜合該地影響價格的種種因素：消費人群的收入、 支出水平、 人口密集度、 消費習(xí)慣等來決定自己的價格水平。另外，市場空間的大小、市場的成熟度、競爭環(huán)境的優(yōu)劣及市場的開放或封閉程度，都影響價格的制定。如農(nóng)村市場由于其生產(chǎn)力、交通狀況等原因?qū)儆诜忾]性市場，價格很少受外界干預(yù)起伏波動。3、 商品的敏感度策略消費者對商品的敏感度決定價格的變化、 毛利率的高低。較不敏感品項（水產(chǎn)凍品、干貨）價格、毛利偏高；較敏感品項（肉、蛋、菜）價格、毛利偏低。4、 樹立公司低價形象策略不僅利用生鮮商品， 還要利用食品、 百貨。通過經(jīng)常性的促銷， 略低于競爭對手的價格水平， 調(diào)低敏感商品價格等方式，在消費者頭腦中