2017年自考05963績(jī)效管理

1、績(jī)效管理 第一章績(jī)效管理概論1. 美國(guó)學(xué)者貝茨和霍爾頓指出， 績(jī)效是多維 建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同。 在績(jī)效概論的理解上，首先應(yīng)明確績(jī)效有 三個(gè)層次：企業(yè)、部門或團(tuán)隊(duì)、個(gè)人。2. 個(gè)人績(jī)效理念的演變經(jīng)歷了三個(gè)階段： 個(gè) 人績(jī)效理念的第一階段，即將任務(wù)績(jī)效等 同于個(gè)人績(jī)效，第二階段認(rèn)為個(gè)人績(jī)效包 括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效。第三階段是出適 應(yīng)性績(jī)效， 并認(rèn)為個(gè)人績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效、 關(guān)系績(jī)效和適應(yīng)性績(jī)效三部分。3. 在西方工業(yè)領(lǐng)域， 羅伯特 .歐文斯于 19 世 紀(jì)初將績(jī)效評(píng)估引入蘇格蘭。4. 美國(guó)軍方于 1813 年開始采用績(jī)效評(píng)估， 美國(guó)聯(lián)邦政府則于 1842 年開始對(duì)政府公務(wù) 員進(jìn)行績(jī)

2、效評(píng)估。5.1954 年首次提出目標(biāo)管理概念的是著名 管理學(xué)家彼得 .德魯克，在管理的實(shí)踐 一書中。6. 績(jī)效評(píng)估是對(duì)績(jī)效情況的反映， 是績(jī)效管 理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)， 但是在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)， 很多人都將其等同于績(jī)效管理。7. 績(jī)效管理應(yīng)包括三個(gè)過程：計(jì)劃、改進(jìn)、 考查。8. 績(jī)效管理是指對(duì)績(jī)效衡量、 績(jī)效診斷、 績(jī) 效改進(jìn)，從而達(dá)到組織總體目標(biāo)的綜合過 程。9. 績(jī)效管理包括兩大步驟： 第一晚上績(jī)效管 理的基礎(chǔ)；第二是績(jī)效管理實(shí)施，即績(jī)效 計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效 反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。10 績(jī)效管理的三層模式即企業(yè)層面的績(jī)效 管理、部門或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理、個(gè)人層次 的績(jī)效管理。11. 績(jī)

3、效管理的意義：第一績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn) 組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手 段。第二次公司治理角度，績(jī)效管理有助 于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束。第三 績(jī)效管理有助于為激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供可 靠依據(jù)。第四從企業(yè)管理的角度，績(jī)效管 理可以通過提高員工的績(jī)效水平來提高組 織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。第五績(jī)效管理提供了 一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。12. 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估，眾多國(guó)外學(xué)者 經(jīng)歷了一個(gè)多世紀(jì)的研究。他們研究為績(jī) 效評(píng)估奠定了極為堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和豐富 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在眾多的研究成果中主要以 下三條清晰的研究脈絡(luò)：企業(yè)績(jī)效評(píng)估內(nèi) 容的研究、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的研究、數(shù)理分 析方法的評(píng)價(jià)研究。13. 在科學(xué)管理理論

4、出現(xiàn)后，績(jī)效評(píng)估才以 系統(tǒng)化、科學(xué)化的形式得以進(jìn)行。14. 績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效管理經(jīng)歷了以工作分 析為基礎(chǔ)的績(jī)效考核、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ) 的績(jī)效管理、以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略 性績(jī)效管理三個(gè)階段。15.20 世紀(jì) 90 年代，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織 結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，導(dǎo)致以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人為基礎(chǔ) 來進(jìn)行組織工作分析。16. 目標(biāo)管理的基本管理流程包括五個(gè)程 序：目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和控 制、目標(biāo)評(píng)定和考核、信息反饋及處理。 17.1990 年，克羅斯和林奇提出一個(gè)把企業(yè) 總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來的評(píng)價(jià)體 系。18.1992 年，美國(guó)學(xué)者羅伯特 .卡普蘭和大衛(wèi) 諾頓創(chuàng)建了績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡計(jì)分卡。19.平衡

5、計(jì)分卡法通過以下四個(gè)方面評(píng)價(jià)企 業(yè)的績(jī)效：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流 程方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。20.20 世紀(jì) 90 年代，霍爾認(rèn)為，評(píng)價(jià)企業(yè) 的績(jī)效應(yīng)以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量尺度、 作業(yè)時(shí)間尺度、資源使用尺度、人力資源 尺度。21. 平衡計(jì)分卡為主要的績(jī)效管理之所以受 到廣泛歡迎，在于它具有如下特點(diǎn)：一是 它將績(jī)效評(píng)價(jià)納入戰(zhàn)略管理的全過程。二 是將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。三是 注重反映利益相關(guān)者的要求。四是將結(jié)果 評(píng)價(jià)與實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)過程評(píng)價(jià)相結(jié)合。五是注 重對(duì)知識(shí)與智力資本等無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)。 六是注重對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)。22. 和諧績(jī)效管理的理念開始出現(xiàn)，和諧績(jī) 效管理應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：

6、追求短期目標(biāo) 與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，追求企業(yè)發(fā)展與管理 者、員工發(fā)展的和諧，追求管理者與員工 的和諧，追求管理者及員工物質(zhì)需求和精 神需求的滿足與和諧。23. 我國(guó)曾先后制定并實(shí)施過三個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系： 一是 1993 年財(cái)政部出臺(tái)的 企業(yè)財(cái)務(wù)通則所設(shè)計(jì)的一套財(cái)務(wù)績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系； 二是 1995 年財(cái)政部制定的 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系； 三是 1999 年 由財(cái)政部等四部委聯(lián)合頒布實(shí)施的國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。24. 四個(gè)時(shí)期分別為：新中國(guó)成立后至企 業(yè)財(cái)務(wù)通則頒布的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)； 企業(yè) 財(cái)務(wù)通則頒布至企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指 標(biāo)體系 （試行）出臺(tái)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)； 企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指

7、標(biāo)體系（試行） 出臺(tái)至 國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則出臺(tái)的企業(yè) 績(jī)效評(píng)價(jià)；國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則出 臺(tái)至今。25. 從績(jī)效管理實(shí)踐的方法何工具方面來 看，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一，績(jī)效考核階段；第二，績(jī)效管理階 段，第三戰(zhàn)力績(jī)效管理階段。26. 績(jī)效管理體系主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效 實(shí)施何輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效溝通何反饋 等過程。27. 績(jī)效管理開展經(jīng)過兩大步驟是績(jī)效管理 體系基礎(chǔ)的完善和效管理實(shí)施過程。28. 績(jī)效管理開展經(jīng)過的三個(gè)層面是績(jī)效管 理、部門績(jī)效管理、個(gè)人績(jī)效管理。29. 績(jī)效管理開展經(jīng)過的四個(gè)主體是高層 管理者、被考核主體、評(píng)估人、人力資源 部。30 完善績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)

8、：一是要對(duì)組 織的使命何戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的了解；二是 對(duì)涉及的部門何職位有清楚的分析；三是 做好績(jī)效文化的營(yíng)造；四是要簡(jiǎn)歷績(jī)效薪 酬制度； 無是要做好績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)。31. 績(jī)效計(jì)劃在目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以 下幾個(gè)方面：第一企業(yè)目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì) 目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)保持一致。第二工作目 標(biāo)的設(shè)計(jì)是管理對(duì)象與其利益相關(guān)者共同 的任務(wù)。第三所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔 明了，符合“ SMART”目標(biāo)原則。第四應(yīng) 確定主要目標(biāo)，一般為 5-7 個(gè)目標(biāo)，而且， 每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按主要程度 進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五每 一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選

9、擇數(shù) 量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)。32. 簡(jiǎn)歷各個(gè)層次的績(jī)效指標(biāo)體系的過程 中，必須注意一下幾個(gè)方面：第一遵循上 級(jí)統(tǒng)領(lǐng)下級(jí)、低級(jí)服務(wù)高級(jí)的原則；第二 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)重在協(xié)商。第三績(jī)效指標(biāo) 應(yīng)符合“ SMART”原則。33. 績(jī)效輔導(dǎo)是指記錄績(jī)效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生 變差的原因、 提供有針對(duì)性的輔導(dǎo)和幫助。34. 績(jī)效評(píng)估就是按照績(jī)效指標(biāo)體系以及各 指標(biāo)的期望值，通過收集被考核主體的工 作任務(wù)完成情況，并江上述評(píng)定結(jié)果反饋 給被考核主體的過程。35. 企業(yè)績(jī)效包括企業(yè)績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī) 效、員工個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面。36. 企業(yè)績(jī)效管理也相應(yīng)地包括企業(yè)績(jī)效管 理、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理、員工績(jī)效管理

10、 三個(gè)層面。37. 個(gè)人績(jī)效管理是企業(yè)績(jī)效管理的基石。38. 績(jī)效管理的四大參與主體：由高層管理 者、被評(píng)估人、評(píng)估人、人力資源部。39. 績(jī)效管理的原則：一是績(jī)效指標(biāo)同戰(zhàn)略 目標(biāo)匹配原則；二是業(yè)態(tài)區(qū)別原則；三是 績(jī)效評(píng)估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則； 四是直線經(jīng)理指導(dǎo)原則，五是團(tuán)隊(duì)績(jī)效高 于個(gè)人績(jī)效原則；六是結(jié)果與過程并重原 則，七是等級(jí)分布原則；八是績(jī)效同薪酬 掛鉤原則；十是末位淘汰原則。第二章 績(jī)效驅(qū)動(dòng)理論與績(jī)效管理方法1. 亞當(dāng) .斯密從國(guó)際貿(mào)易的角度，提出了有 關(guān)企業(yè)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)理論。2. 英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧提出的國(guó)際生產(chǎn)折中 理論。3. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵： 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指 企業(yè)在特

11、定的市場(chǎng)、特定的階段、特定的 地域，在為消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服 務(wù)的過程中所具有的超越主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 獲得超過行業(yè)評(píng)價(jià)利潤(rùn)的能力或潛能。4. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部理論： 從企業(yè)外部市場(chǎng)結(jié) 構(gòu)中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；從企業(yè)外部群集與區(qū) 委環(huán)境中尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；從企業(yè)生態(tài) 系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部理論即企業(yè)能力理論： 企 業(yè)表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來自 外部市場(chǎng)力量， 而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以外的、 存在于企業(yè)自身的因素在起作用。6. 激勵(lì)是管理心理學(xué)的核心問題。 管理心理 學(xué)的宗旨就是眼睛人類心理和行為的規(guī) 律，調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。激勵(lì)理論是 管理心理學(xué)的核心理論。7. 內(nèi)容型激

12、勵(lì)理論包含： 層次需要理論、 奧 爾德弗的 ERG理論、赫茨伯格的雙因素理 論、麥克利蘭的成就需要理論、哈克曼和 奧德海姆的工作特性模型8. 麥克利蘭的成就需要理論側(cè)重于社會(huì)動(dòng) 因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán) 利需要何情誼需要。其中成就需要對(duì)一個(gè) 人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的成長(zhǎng)和發(fā)展起著特別重要的作用。9. 過程型激勵(lì)理論包含：弗洛姆的期望理 論、亞當(dāng)斯的公平理論、目標(biāo)管理理論10. 強(qiáng)化理論由著名的心理學(xué)家斯金納提 出。11. 美國(guó)心理學(xué)學(xué)家弗洛姆認(rèn)為，人們從各 項(xiàng)活動(dòng)得到的滿足，與他對(duì)自己能否勝任 這項(xiàng)任務(wù)以及任務(wù)成功可能性的評(píng)價(jià)有極 大關(guān)系。12. 在工作中的積極性或努力程度是效價(jià)、

13、 條件、期望值的乘積。13. 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯對(duì)獎(jiǎng)酬公正性進(jìn)行 了深入研究。他從報(bào)酬與其貢獻(xiàn)的比例關(guān) 系出發(fā)，提出了公平理論。14. 綜合激勵(lì)理論包含：波特和勞勒的綜合 激勵(lì)模型、 麥克雷戈的 X 理論Y理論、超 Y 理論、 Z理論。15. 麥克雷戈的 X理論Y理論： X理論認(rèn) 為，人天性懶惰、盡可能的逃避工作；16. 運(yùn)用激勵(lì)理論提高績(jī)效的幾種模式：物 質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、典型激勵(lì)、 組織文化激勵(lì)。17. 人們對(duì)勝任特征的界定主要有以下兩 種：勝任特征是個(gè)體的潛在特征；勝任特 征是個(gè)體行為。18. 勝任特征模型是一系列人力資源管理與 開發(fā)技術(shù)（招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī) 效管理、薪

14、酬管理等）的重要基礎(chǔ)。19. 基于勝任力的選任機(jī)制，科學(xué)招聘要根 據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任特征模型， 對(duì)包括性格、 態(tài)度、價(jià)值觀、行為方式等在內(nèi)的能力特 征何技能進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在該崗位 的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。20. 工作分析又叫崗位分析或職位分析，是 通過觀察法、訪談法、工作寫實(shí)法或問卷 調(diào)查法等方法，對(duì)組織中某個(gè)特定工作植 物的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、 工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集 與分析，對(duì)該植物的職責(zé)作系統(tǒng)的描述何 規(guī)范化記錄，并確定完成該工作所需要的 行為、條件、人員的過程。21. 系統(tǒng)的工作分析先后經(jīng)歷三個(gè)階段：一 是與科學(xué)管理理論相適應(yīng)的早期工作分 析。二

15、是與行為科學(xué)理論相適應(yīng)的工作分 析。三是與人本主義相適應(yīng)的工作分析。22. 基于工作分析的績(jī)效考核的實(shí)施：明確 績(jī)效考核目標(biāo)、進(jìn)行工作分析、績(jī)效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)績(jī)效考核方法及考核標(biāo)準(zhǔn)、 表現(xiàn)績(jī)效考核方法、綜合績(jī)效評(píng)定。23. 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基石。24. 目標(biāo)管理是德魯克提出的最重要、最有 影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學(xué)理 論體系的重要組成部分。25. 目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)，就是運(yùn)用了 行為科學(xué)理論。目標(biāo)管理具體運(yùn)用的行為 科學(xué)理論主要有兩個(gè)方面：自我控制和參 與管理。目標(biāo)管理的中心思想是引導(dǎo)管理 者從重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問題轉(zhuǎn)為 重視組織的目標(biāo)。26. 目標(biāo)管理的核

16、心是，每一個(gè)經(jīng)理人的工 作目標(biāo)，應(yīng)該由他們對(duì)自己所屬的上級(jí)單 位的成功應(yīng)做的貢獻(xiàn)賴規(guī)定。27. 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)： 形成激勵(lì)、 有效管理、 明確任務(wù)、自我管理、控制有效。28. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即將這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn) 行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 是伴隨著目標(biāo)管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它 已經(jīng)不是單純和目標(biāo)管理聯(lián)系在一起了。29. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建具有五個(gè)特征：縱向 分解、橫向聯(lián)系、整體考慮、重點(diǎn)突出。30. 建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體 系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。它有以下幾 層含義：第一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和 管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo) 準(zhǔn)體系。第二關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)

17、目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。第三通過在 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理 人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)何未 來發(fā)展等方面的溝通。31. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四類： 數(shù)量、 質(zhì)量、 成本和時(shí)限。32. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立：確定工作產(chǎn) 出、建立評(píng)估指標(biāo)、確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、審核 績(jī)效指標(biāo)33. 為使工作產(chǎn)出的確定更加符合組織的戰(zhàn) 略目標(biāo)，促進(jìn)組織工作績(jī)效的改進(jìn)，在確 定工作產(chǎn)出時(shí)， 應(yīng)遵循以下幾個(gè)基本原則： 增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則、結(jié)果 導(dǎo)向的原則、確定權(quán)重的原則。34. 一般來說，我們可以用以下幾種方法來 提煉評(píng)估指標(biāo)：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評(píng)估指 標(biāo)；以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)；綜 合業(yè)

18、務(wù)流程設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)。35. 一般地，審核 KPI 可以從以下幾個(gè)主要 方面進(jìn)行：產(chǎn)品是否為最終產(chǎn)品？多個(gè)評(píng) 估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果能 否取得一致？是否從客戶的角度來設(shè)定 KPI？ KPI 必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作 性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義， 建立完善的信息收集渠道。36. 基于目標(biāo)管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理 強(qiáng)調(diào)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾個(gè)步 驟：績(jī)效計(jì)劃、動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通、 績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷與輔導(dǎo)、績(jī)效再計(jì)劃。37. 以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理容易出現(xiàn) 的問題及其對(duì)策：注重形式、思想不變； 設(shè)置目標(biāo)、不重實(shí)效；抓大放小、層級(jí)混 亂；強(qiáng)調(diào)速度、忽視溝通；二級(jí)目

19、標(biāo)、目 的混淆；只顧兩頭、不顧中間；素質(zhì)考核、 標(biāo)準(zhǔn)不一。38. 平衡計(jì)分卡的主要特征：平衡記分卡提 供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的架構(gòu)；平衡記分 卡強(qiáng)調(diào)目標(biāo)之間的因果關(guān)系； “平衡”觀念 是平衡記分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵；平衡記分卡是 一種有效的組織溝通工具。39. 平衡計(jì)分卡的基本框架：財(cái)務(wù)維度、客 戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。40. 企業(yè)生命周期的三個(gè)階段分別是成長(zhǎng) 期、維持期、豐收期。41. 客戶維度的五大衡量核心：卡普蘭、諾 頓認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客何市場(chǎng)份額為 方向，故以市場(chǎng)占有率、現(xiàn)有客戶的維系、 新客戶的取得、客戶滿意度及顧客的獲利 能力作為客戶維度。42. 客戶價(jià)值主張可以歸納成三大

20、類：產(chǎn)品 何服務(wù)的屬性、客戶關(guān)系、形象何商譽(yù)。43. 內(nèi)部流程的關(guān)系：創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)、售后服 務(wù)。44. 平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評(píng)估體系的原 則：一是指標(biāo)要體現(xiàn)因果關(guān)系、二是成果 測(cè)量指標(biāo)與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)相結(jié)合、三 是成果測(cè)量指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。45. 平衡計(jì)分卡包括三個(gè)層級(jí)：企業(yè)層面平 衡記分卡、部門層面平衡計(jì)分卡、普通員 工平衡記分卡。46. 以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體 系的制定流程：戰(zhàn)略研討、構(gòu)建企業(yè)平衡 計(jì)分卡、構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡、構(gòu)建個(gè)人 平衡計(jì)分卡。47. 按照戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主體 可劃分為四種類型：開創(chuàng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、增加 客戶價(jià)值、建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)、成為良好的企 業(yè)公民。

21、48. 平衡計(jì)分卡的適用對(duì)象：適用戰(zhàn)略導(dǎo)向 型企業(yè)、適用具有較高管理水平和溝通能 力的企業(yè)、適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力何意愿 的企業(yè)。第三章 企業(yè)層面績(jī)效管理1. 企業(yè)層面的績(jī)效管理： 廣義的企業(yè)層面績(jī) 效管理也可稱之為整合績(jī)效管理、它是通 過制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、 科學(xué)的薪酬制度、 完善的培訓(xùn)制度、合理的工作流程何建立 高績(jī)效的企業(yè)文化等配套措施，同時(shí)進(jìn)行 三層績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的持續(xù)提 高。狹義的企業(yè)層面績(jī)效管理是指通過科 學(xué)的方法進(jìn)行企業(yè)層面的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效 實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋何改進(jìn) 的管理循環(huán)， 狹義的企業(yè)層面績(jī)效管理中， 企業(yè)目標(biāo)確定和企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建 是基礎(chǔ)和核心。

22、2. 企業(yè)層面績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)體系的演 變：成本績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期、財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí) 期、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)創(chuàng)新時(shí)期。3. 企業(yè)層面績(jī)效管理實(shí)施的流程： 企業(yè)績(jī)效 計(jì)劃、企業(yè)績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、企業(yè)績(jī)效評(píng) 估、企業(yè)績(jī)效反饋與改進(jìn)4. 以 BSC 為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前 期準(zhǔn)備：組建以 BSC 為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系 統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目小組、編制以 BSC 為基礎(chǔ)的 績(jī)效管理系統(tǒng)的推薦計(jì)劃、以 BSC 為基礎(chǔ) 的績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期調(diào)查、進(jìn)行前 期宣傳、組織培訓(xùn)何學(xué)習(xí)、收集所需要的 信息資料進(jìn)行戰(zhàn)略分析5. 組建以 BSC為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè) 的項(xiàng)目小組應(yīng)具備以下特征：具有組建以 組建以 BSC 為基礎(chǔ)的績(jī)效

23、管理系統(tǒng)所需要 的組織能力；了解企業(yè)整體運(yùn)作、熟悉各 個(gè)只能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；擁有 BSC 系統(tǒng)建設(shè)所 需要的專門知識(shí)和技術(shù)。6. 在系統(tǒng)建設(shè)之前， 應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織一次 大面積的前期調(diào)查活動(dòng)，調(diào)查活動(dòng)主要是 為了明確四個(gè)方面的問題：了解員工對(duì)戰(zhàn) 略的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同程度、了解全體員工對(duì)以 BSC 為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)何認(rèn)同 的程度、掌握企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀、傳 達(dá)企業(yè)將要進(jìn)入以 BSC 為基礎(chǔ)的績(jī)效管理 階段的信號(hào)。7. 為了獲得全體員工的支持、參與以理解、 項(xiàng)目小組應(yīng)組織號(hào)建立何實(shí)施以 BSC 為基 礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)的宣傳、培訓(xùn)何學(xué)習(xí)工 作。具體包括以下幾個(gè)方面：動(dòng)員大會(huì)、 網(wǎng)站宣傳、培訓(xùn)、方法

24、宣傳資料、分小組學(xué)習(xí)。8. 戰(zhàn)略研討會(huì)上， 項(xiàng)目小組應(yīng)與參會(huì)的高層 管理人員一起明確以下內(nèi)容： 企業(yè)的使命、 核心價(jià)值觀以及愿景；未來幾年內(nèi)企業(yè)的 戰(zhàn)略管理何目標(biāo)；驅(qū)動(dòng)這些戰(zhàn)略管理重點(diǎn) 或目標(biāo)的主要流程即關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；項(xiàng)目 小組要依據(jù)前面幾個(gè)內(nèi)容繪制戰(zhàn)略地圖。 9.SWOT分析方法是在于企業(yè)外部環(huán)境何內(nèi) 部環(huán)境分析中最常用的方法。它是把企業(yè) 內(nèi)部環(huán)境所形成的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威 脅四個(gè)方面結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制 定合適本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略 的方法。10. 根據(jù) SWOT 分析，企業(yè)可以選擇四種戰(zhàn) 略方案：優(yōu)勢(shì) -機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，劣勢(shì) -機(jī)會(huì)戰(zhàn)略， 優(yōu)勢(shì) -劣勢(shì)戰(zhàn)略、劣勢(shì) -威脅戰(zhàn)略。1

25、1.SO 戰(zhàn)略是用一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而 且利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。12. WO 戰(zhàn)略的目標(biāo)是用過利用外部機(jī)會(huì)來 彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。13.ST戰(zhàn)略旨在利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減 少外部威脅的影響。14.WT 戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)同時(shí) 回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。15. 典型的平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)由關(guān)鍵 績(jī)效領(lǐng)域、績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值等四 個(gè)核心要素組成。16. 平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)各要素的確 定：確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、確定測(cè)量指標(biāo)、 確定指標(biāo)權(quán)重、確定目標(biāo)值、制定行動(dòng)計(jì) 劃、確定相關(guān)責(zé)任人 / 部門。17. 高層管理團(tuán)隊(duì)是指企業(yè)高層經(jīng)理的相關(guān) 效群體、包括 CEO、總經(jīng)理、副經(jīng)理以及 直接

26、向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理。18. 高層管理團(tuán)隊(duì)的傳紀(jì)性特征及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 對(duì)組織績(jī)效的影響：包括年齡、教育水平、 專業(yè)背景、任期、同質(zhì)性與異質(zhì)性等。19. 高層管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程：高層管理團(tuán) 隊(duì)運(yùn)作過程研究的核心問題是行為的整合 和協(xié)調(diào)，即高層管理者在班子內(nèi)參與集體 互動(dòng)，者種整合包括信息交流的數(shù)量和質(zhì) 量、合作行為以及共同決策。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、 團(tuán)隊(duì)沖突、團(tuán)隊(duì)溝通。第四章 部門和團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理1. 部門績(jī)效管理是通過一定方法對(duì)部門的 績(jī)效進(jìn)行測(cè)量、發(fā)現(xiàn)問題、改善工作的過 程。它包括部門績(jī)效計(jì)劃、部門績(jī)效實(shí)施 和輔導(dǎo)、部門績(jī)效評(píng)估、部門績(jī)效反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。2. 部門績(jī)效管理實(shí)施流程：部門績(jī)效計(jì)劃、 部

27、門績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、部門績(jī)效評(píng)估、 部門績(jī)效反饋與改進(jìn)。3. 部門績(jī)效計(jì)劃是確定部門績(jī)效目標(biāo)和建 立部門績(jī)效指標(biāo)體系的過程。4. 通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法確定部門績(jī) 效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)體系：平衡計(jì)分卡、客 戶關(guān)系圖法、組織績(jī)效目標(biāo)法、工作流程 圖法。5. 工作流程圖是描述各部門向組織內(nèi)外部 客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟?？蛻?既包括組織內(nèi)部的客戶、也包括組織外部 的客戶。在工作流程圖內(nèi)，含有三個(gè)衡量 部門績(jī)效的測(cè)評(píng)維度：向客戶提供最終的 產(chǎn)品、整個(gè)部門應(yīng)發(fā)展的重要工作的移交 質(zhì)量、整個(gè)部門應(yīng)負(fù)責(zé)的重要工作步驟的 執(zhí)行情況。6. 用工作流程圖作為確定部門業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)維 度的工具有幾點(diǎn)好處：把質(zhì)量與流程

28、改良 計(jì)劃何績(jī)效管理聯(lián)系起來，那些有清晰工 作流程的部門能夠?qū)λ鼈冊(cè)诠ぷ髁鞒谭矫?的有效性進(jìn)行評(píng)估，對(duì)工作流程進(jìn)行計(jì)劃 可以確定簡(jiǎn)化何重新設(shè)計(jì)流程的機(jī)會(huì)，從 而形成更好的工作流程。7. 部門績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)包括從計(jì)劃形成起 到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動(dòng)。這個(gè)過程中 主要包括三個(gè)方面：績(jī)效指導(dǎo)、持續(xù)的溝 通、收集信息。8. 實(shí)施部門績(jī)效管理應(yīng)處理好的幾個(gè)問題： 確保部門績(jī)效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略掛 鉤；處理好人力資源管理部門人員和部門 管理人員在績(jī)效管理中的職責(zé)關(guān)系，合理 確定績(jī)效管理的考核方法，平衡制度與經(jīng) 理人的責(zé)任，建立支持績(jī)效管理的管理信 息系統(tǒng)，協(xié)調(diào)好部門之間的績(jī)效管理。9. 部門平衡計(jì)分卡設(shè)

29、計(jì)的基本原則： 第一原 則是指標(biāo)設(shè)置宜簡(jiǎn)不宜繁，宜粗不宜細(xì)； 第二原則是注重溝通，不易強(qiáng)加。10. 從一個(gè)部門的角度看，企業(yè)的內(nèi)部利益 相關(guān)者莫過于兩個(gè)：一是企業(yè)與上級(jí)；二 是組織中的其他平級(jí)部門。11. 從企業(yè)與上級(jí)的角度看，部門運(yùn)作的最 終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所 以部門必須滿足企業(yè)、上級(jí)的期望，這可 以通過分解企業(yè)層次平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體 系來實(shí)現(xiàn)。而滿足其他部門的期望有兩種 方法：一是在企業(yè)層次平衡卡計(jì)分卡的指 標(biāo)體系設(shè)計(jì)中進(jìn)行全面的工作流程分析； 二是部門層次平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí) 進(jìn)行其他部門的需求分析。12. 部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的選擇，一般有四個(gè) 步驟：分解企業(yè)層面何高層

30、管理人員的平 衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，初步獲得部門關(guān)鍵績(jī) 效領(lǐng)域；分析其他部門對(duì)該部門的需求， 補(bǔ)充部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。進(jìn)行部門職能分 析，完善部門職能對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。 將上述三個(gè)步驟得到的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域進(jìn)行 對(duì)比、調(diào)整、形成最終的部門平衡計(jì)分卡 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。13. 以人力資源管理部門為例說明部門平衡 計(jì)分卡的構(gòu)建：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi) 部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。14. 團(tuán)隊(duì)：就是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由 相互寫作的個(gè)體組成的正式群體。15. 團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)造集體主義精神、使管 理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考、提高決策效 率、促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化、提高績(jī)效。16. 團(tuán)隊(duì)的形式：質(zhì)量圈、任務(wù)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目

31、團(tuán)隊(duì)、過程完善團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)、自我 管理的團(tuán)隊(duì)以及虛擬團(tuán)隊(duì)等。17. 高效團(tuán)隊(duì)的特征：清晰的目標(biāo)、相互的 信任、良好的溝通、一致的承諾、相關(guān)的 技能、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。18. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的關(guān)鍵。19. 以 Pettigrew 等的“內(nèi)容 過程 背景” 方法歸類，可以將團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量系統(tǒng)的研 究分為 TPMS 指標(biāo)內(nèi)容、 TPMS開發(fā)過程特 征、 TPMS開發(fā)和實(shí)施的影響因素三大類。20. 團(tuán)隊(duì)與績(jī)效衡量系統(tǒng)開發(fā)的核心內(nèi)容是 確定績(jī)效指標(biāo)。21. 在 綜 合 上 述 研 究 的 過 程 中 ， JILL MACBRYDE等人提出團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)符合 的十大特征：源于團(tuán)隊(duì)的利益相關(guān)者、能

32、清晰界定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、 相關(guān)且易建立和維護(hù)、 易理解和適用、 可提供快速和準(zhǔn)確的反饋、 能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)提高、指標(biāo)精煉、有意 義、數(shù)據(jù)收集何績(jī)效水平計(jì)量的方法要界 定清晰、清晰界定績(jī)效衡量頻率、與團(tuán)隊(duì) 績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素掛鉤。22. 根據(jù)以上特征要求總結(jié)了決定團(tuán)隊(duì)績(jī)效 的四個(gè)維度：效果或有效性、效率、學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)成員滿意度。23. 影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施的因 素分析：商務(wù)運(yùn)作視角、組織文化類型、 戰(zhàn)略部署、組織在績(jī)效衡量系統(tǒng)使用方面 的經(jīng)驗(yàn)、 使用 TPMS的目的和好處、 質(zhì)量管 理框架的系統(tǒng)使用、團(tuán)隊(duì)成熟程度、關(guān)注 評(píng)估和建立內(nèi)容、管理承諾何管理驅(qū)動(dòng)、 TPMS開發(fā)的結(jié)構(gòu)化方法、 IT

33、 支持程度。24. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量系統(tǒng)開發(fā)過程的七個(gè)步 驟：考場(chǎng)現(xiàn)有的組織績(jī)效內(nèi)涵，確保上一 層次的績(jī)效內(nèi)涵被團(tuán)隊(duì)理解、并與團(tuán)隊(duì)績(jī) 效衡量有聯(lián)系；確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的衡量點(diǎn)。 確定團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)有支持作用的 “功”。對(duì)“功”賦予權(quán)重。發(fā)展團(tuán)隊(duì)和個(gè) 人產(chǎn)生的支持作用的“功” 。發(fā)展團(tuán)隊(duì)和個(gè) 人績(jī)效度量方法。發(fā)展團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在各績(jī) 效指標(biāo)上的標(biāo)準(zhǔn)。決定如何跟蹤績(jī)效、即 確定團(tuán)隊(duì)如何收集各指標(biāo)方面的數(shù)據(jù)并將 數(shù)據(jù)反饋給團(tuán)隊(duì)的方法。25. 在開發(fā)過程的要求方面，提出了團(tuán)隊(duì)績(jī) 效衡量系統(tǒng)發(fā)展過程應(yīng)符合的特征要求： 對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量系統(tǒng)作綜述、能夠界 定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、能夠照顧團(tuán)隊(duì)利益相關(guān) 者的利益、績(jī)效指標(biāo)能

34、夠不斷發(fā)展、聚焦 于團(tuán)隊(duì)能夠負(fù)責(zé)的領(lǐng)域、績(jī)效目標(biāo)清晰明 了可排優(yōu)先次序、必須得到團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量 系統(tǒng)關(guān)鍵使用者、高層管理者、團(tuán)隊(duì)成員 的支持和參與。設(shè)立團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量系統(tǒng)開 發(fā)何實(shí)施的時(shí)間表、確定何定義團(tuán)隊(duì)績(jī)效 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的衡量指標(biāo)、明確個(gè)人能促 進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作的責(zé)任。第五章 個(gè)人績(jī)效管理1. 在研究績(jī)效問題上， 研究人員普遍采用以 下三種觀點(diǎn)：個(gè)體差異觀點(diǎn)尋找個(gè)體性格 差異作為績(jī)效差異的根源；情境觀點(diǎn)，集 中研究了情境因素如促進(jìn)何妨礙的因素、 績(jī)效監(jiān)控觀點(diǎn)，主要描述了績(jī)效過程。2. 個(gè)人績(jī)效管理就是通過科學(xué)的方法， 促進(jìn) 員工的績(jī)效提高的過程。它包括個(gè)人績(jī)效 計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、個(gè)

35、人績(jī)效評(píng) 估、反饋何改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。3. 個(gè)人績(jī)效計(jì)劃是管理人員與員工共同討 論以確定員工評(píng)估期內(nèi)應(yīng)該完成那些工作 和達(dá)到怎樣的績(jī)效水平的過程。它最終形 成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系和 各指標(biāo)期望值。4. 個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的制定過程分為準(zhǔn)備、 溝通 和確定三個(gè)步驟。5. 績(jī)效計(jì)劃是雙向溝通的過程， 績(jī)效計(jì)劃的 溝通階段也是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的核心階段。6. 績(jī)效計(jì)劃的溝通步驟： 選擇適宜的溝通環(huán) 境、回顧有關(guān)的信息、績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)具體 化、制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)、討論計(jì)劃實(shí)施的困 難和需要提供的幫助、結(jié)束會(huì)議。7. 個(gè)人績(jī)效管理流程： 個(gè)人績(jī)效計(jì)劃、 個(gè)人 績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、個(gè)人績(jī)效評(píng)估、個(gè)人績(jī) 效反饋與改進(jìn)。

36、8. 績(jī)效溝通的必須要性主要體現(xiàn)在以下幾 個(gè)方面：作為個(gè)人績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)的目標(biāo)責(zé) 任書、工作計(jì)劃表必須在有效溝通的基礎(chǔ) 上完成。正向激勵(lì)作用的發(fā)揮需要通過有 效的雙向溝通來實(shí)現(xiàn)。有效的績(jī)效溝通是 提升管理者素質(zhì)的重要手段。9. 績(jī)效溝通的原則： 真誠(chéng)原則、時(shí)效性原則、 發(fā)展性原則。、10. 溝通方式可分為正式溝通和非正式溝 通。11. 績(jī)效溝通的內(nèi)容：工作目標(biāo)和任務(wù)、工 作評(píng)估、要求與期望。12. 工作目標(biāo)和任務(wù)主要包括：雙方各自闡 述自己的工作目標(biāo)、明確團(tuán)體目標(biāo)、并努 力把二者統(tǒng)一起來；討論確定下一個(gè)個(gè)人 績(jī)效評(píng)估周期的工作計(jì)劃何目標(biāo)，以及為 此應(yīng)采取的措施，制定短期和長(zhǎng)期個(gè)人發(fā) 展計(jì)劃。13

37、. 績(jī)效溝通的技術(shù)包括：傾聽技術(shù)和反饋 技術(shù)。14. 個(gè)人績(jī)效反饋與改進(jìn)是個(gè)人績(jī)效管理過 程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。面談是績(jī)效反饋的 主要方式。15. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估的方法可以分為特征導(dǎo)向 的評(píng)估、行為方法何結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估，具 體操作方法則包括比較法、行為法、目標(biāo) 導(dǎo)向法等。16. 績(jī)效反饋面談的主要目的：首先，在評(píng) 估者和被評(píng)估者之間架起一座溝通的橋 梁，使評(píng)估公開化、確保評(píng)估的公平和公 正。其次，使被評(píng)估者了解到自己工作中 的不足，有利于改善績(jī)效。最后，績(jī)效反 饋可以排除目標(biāo)沖突、有利于增強(qiáng)企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力。17. 績(jī)效反饋面談?dòng)幸韵滤姆N類型：發(fā)現(xiàn)事 實(shí)和收集情報(bào)型、 通知指導(dǎo)與激發(fā)向上型、 解

38、決問題與商量型、混合型。18. 個(gè)人績(jī)效管理流程的特點(diǎn)：有序性和相 關(guān)性、動(dòng)態(tài)性和循環(huán)性、環(huán)境的適應(yīng)性。19. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估也叫個(gè)人績(jī)效考核，是指 采用既定的績(jī)效指標(biāo)體系， 對(duì)照統(tǒng)一 的評(píng) 估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量和定 性對(duì)比評(píng)估，對(duì)員工業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。20. 績(jī)效評(píng)估是一個(gè)含義廣泛的概念，它包 括由直線管理者帶著解決問題、改善績(jī)效 和發(fā)展個(gè)體的目的，對(duì)員工的工作行為與 工作結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)、科學(xué)的考察、 分析、評(píng)估與傳遞的過程。21. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估的目的：作為人力資源的 工具、作為薪酬分配的依據(jù)。22. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估的類別：特征導(dǎo)向評(píng)估、 行為方法評(píng)估、結(jié)果導(dǎo)向

39、評(píng)估、評(píng)估趨勢(shì)。23. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估的原則：內(nèi)容規(guī)范化原則 （全面性與完整性、相關(guān)性與有效性、明 確性與可操作性、可靠性與正確性） ；客觀 公正的原則（依據(jù)職務(wù)公正的客觀需要， 建立科學(xué)適用的評(píng)估指標(biāo)體系和評(píng)估標(biāo) 準(zhǔn)，實(shí)事求是地進(jìn)行考察；評(píng)估的量表要 科學(xué)嚴(yán)密，評(píng)估量表的設(shè)計(jì)既要集中專家 智慧和國(guó)內(nèi)外企業(yè)評(píng)估工作經(jīng)驗(yàn)，又要適 合本企業(yè)的特點(diǎn)； 評(píng)估過程要民主和透明； 評(píng)估人員應(yīng)具有代表性，應(yīng)有代表企業(yè)不 同領(lǐng)域部門和不同層次的廣大員工參與， 檢查公正性、原則性、能夠客觀、辯證、 全面、深入、細(xì)致地認(rèn)識(shí)問題和分析問題， 對(duì)員工的績(jī)效做出實(shí)事求是的客觀評(píng)價(jià)） 。 全方位評(píng)估的原則（上級(jí)評(píng)估、同級(jí)評(píng)

40、估、 下級(jí)評(píng)估、員工評(píng)估、客戶評(píng)價(jià)） 。評(píng)估經(jīng) ?；?、制度化原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的 原則?？?jī)效評(píng)估的效率原則。24. 績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì) 量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。25. 績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)由三個(gè)要素組成：標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)度和頻率、標(biāo)號(hào)、尺度。26. 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分類： 按評(píng)估的手段分類 （定 量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)） ；按評(píng)估的尺度分類 （類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值 標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)） ；按標(biāo)準(zhǔn)的屬性和形態(tài) 分類（主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)；按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和 動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)）。27. 靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式 標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度 標(biāo)準(zhǔn)。28. 動(dòng)態(tài)

41、標(biāo)準(zhǔn)主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管 理標(biāo)準(zhǔn)、情景評(píng)估和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。29. 制定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的程序：對(duì)員工進(jìn)行 績(jī)效評(píng)估，就是要給每個(gè)員工的績(jī)效指標(biāo)， 以及每個(gè)指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效指標(biāo)及其 標(biāo)準(zhǔn)由三個(gè)來源綜合形成。績(jī)效指標(biāo)及其 標(biāo)準(zhǔn)的第一個(gè)來源是由組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐 步分解而來。第二個(gè)來源是職位說明書、 職位描述。第三個(gè)來源是業(yè)務(wù)流程的最終 目標(biāo)。30. 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素：強(qiáng) 有力的支持者、溝通、企業(yè)文化、人力資 源管理政策的配套、培訓(xùn)、評(píng)估周期、容 易操作和具體化、對(duì)評(píng)估者的監(jiān)督、對(duì)系 統(tǒng)的檢查。31. 影響評(píng)估過程的因素：評(píng)估者、被評(píng)估 者、評(píng)估者和被評(píng)估者的關(guān)系。32. 不同的個(gè)

42、體在評(píng)估過程中有不同的反應(yīng) 方式，有許多人格特質(zhì)可能會(huì)影響個(gè)體在 被評(píng)估時(shí)的反應(yīng)，包括：動(dòng)機(jī)、自我察覺、 自尊和自我效能感、控制點(diǎn)和歸因方式、 反饋態(tài)度等。33. 個(gè)人平衡計(jì)分卡構(gòu)建步驟：制定企業(yè)戰(zhàn) 略、構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡、構(gòu)建部門平衡 計(jì)分卡、將部門平衡計(jì)分卡分解至個(gè)人、 確定崗位職責(zé)、調(diào)查與明確客戶需求、明 確個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、形成最終的個(gè)人平 衡計(jì)分卡。34. 個(gè)人戰(zhàn)略地圖：崗位價(jià)值和個(gè)人發(fā)展規(guī) 劃、財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。35. 績(jī)效衡量模塊包括以下幾個(gè)主要要素： 績(jī)效指標(biāo)說明、計(jì)算公式、目標(biāo)值設(shè)置責(zé) 任人、跟蹤報(bào)告責(zé)任人、完成目標(biāo)責(zé)任人、 數(shù)據(jù)來源、考核周

43、期、上一期實(shí)際值、本 次考核期的期望或目標(biāo)值。36. 行動(dòng)方案模塊包括以下幾個(gè)主要要素： 行動(dòng)方案描述、方案支持人、責(zé)任人及其 項(xiàng)目小組成員、方案開始及結(jié)束日期、階 段里程碑及其描述。37. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估的其他方法：比較法、行 為法、目標(biāo)導(dǎo)向法、責(zé)任中心法、工作標(biāo) 準(zhǔn)法、直接指數(shù)法、成就記錄法、手段導(dǎo) 向法、強(qiáng)制選擇法、因素評(píng)分法、圖表評(píng) 估法、評(píng)語法、考試評(píng)議法、 360 度反饋。38.360 度反饋又稱多評(píng)估或多來源反饋， 它是人力資源管理中正式化的反饋系統(tǒng)。 其具體含義是指幫助一個(gè)組織成員從與自 己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體哪里獲得關(guān)于 本人績(jī)效信息反饋的過程。39.360 度反饋的作用機(jī)理

44、可以從以下幾點(diǎn) 體現(xiàn)：信息來源多元化、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化、 評(píng)估過程公正化、評(píng)估結(jié)果可接受性強(qiáng)、40.360 度反饋成功的關(guān)鍵因素：管理要健 全、做好信息渠道管理、選好并培訓(xùn)評(píng)估 者、結(jié)果的陳述講求策略、對(duì)結(jié)果保密。41.360 度反饋系統(tǒng)的影響：對(duì)個(gè)人績(jī)效的 影響、對(duì)組織績(jī)效的影響、對(duì)組織文化的 影響。42. 影響高績(jī)效的需求因素：目標(biāo)、自我效 能感、增長(zhǎng)性任務(wù)、個(gè)體差異。43. 影響高績(jī)效的中介變量：注意力指向、 努力和堅(jiān)持、任務(wù)策略。44. 影響高績(jī)效的調(diào)節(jié)因素：能力和工作復(fù) 雜度、條件局限性和不確定性、反饋以及 目標(biāo)承諾感。45. 高績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生的影響：績(jī)效的內(nèi)部和 外部獎(jiǎng)勵(lì)，滿意引起組織

45、承諾感。第六章 個(gè)人績(jī)效潛能分析和評(píng)估1. 潛能分析： 是機(jī)械化的觀點(diǎn)， 它認(rèn)為潛能 分析是對(duì)個(gè)體可以發(fā)展的方向和程度的測(cè) 量，而發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力完全來源于個(gè)體的外 部，例如：來源于組織。對(duì)個(gè)體可能發(fā)展 或肯呢過發(fā)展的能力和技巧的確定。包括 了解自然發(fā)生改變的可能性。2. 績(jī)效評(píng)估與潛能分析的區(qū)別： 績(jī)效評(píng)估和 潛能分析都是測(cè)量績(jī)效的，但是潛能分析 與績(jī)效評(píng)估在許多方面都不一樣。第一個(gè) 重要的區(qū)別是績(jī)效測(cè)量的時(shí)間范圍?？?jī)效 評(píng)估反映了個(gè)體的工作行為滿足其職位的 績(jī)效期望的程度；而潛能分析并不一定限 制于現(xiàn)有職位相關(guān)的績(jī)效維度?？?jī)效評(píng)估 聚焦個(gè)體在過去表現(xiàn)出的績(jī)效；潛能分析 的績(jī)效描述都是聚焦于對(duì)個(gè)

46、體未來行為的 判斷，它不僅僅指向現(xiàn)在的職位，也指向 個(gè)體在組織和不同類型工作達(dá)到高水平的 績(jī)效的可能性。第二個(gè)區(qū)別在于兩者的目 的。潛能分析通常是確定被評(píng)估者的優(yōu)點(diǎn) 和缺點(diǎn)，并提供反饋以獲得績(jī)效的改善和 支持人員調(diào)配的決策。而績(jī)效評(píng)估的主要 目的，是對(duì)行為的控制和對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的評(píng) 價(jià)。另外，潛能分析并不具備績(jī)效評(píng)估所 具有一些作用?？?jī)效評(píng)估可作為薪水分配 及企業(yè)決定雇傭關(guān)系的維持和終止的基 礎(chǔ)，但潛能分析則不能。第三個(gè)區(qū)別在于 績(jī)效評(píng)價(jià)的來源。理論上講，績(jī)效評(píng)估有 許多獲得數(shù)據(jù)的來源， 但在大多數(shù)情況下， 只有上司是評(píng)估數(shù)據(jù)來源。相比之下，潛 能分析的數(shù)據(jù)來源顯得更多，其來源不僅 有上司， 還有

47、高級(jí)管理者和人力資源專家。 第四個(gè)區(qū)別是評(píng)估維度的種類。在非判斷 的測(cè)量或定量結(jié)果、可觀察的工作行為、 個(gè)人特征等判斷性的結(jié)果之間，績(jī)效評(píng)估 傾向于使用定量結(jié)果維度和行為維度，而 潛能分析中則普通使用個(gè)人特征。3. 潛能分析的功能和目的： 從組織整體的角 度來看，潛能分析是系統(tǒng)地使未來的人事 決定最優(yōu)化、使培訓(xùn)投資和管理發(fā)展開支 更有效率的方法。潛能分析中獲得的信息 是企業(yè)晉升決策的基礎(chǔ)。潛能分析還可以 幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃并控制人力資源。 潛能分析為培訓(xùn)決策提供正當(dāng)理由。制度 化的潛能分析程序?yàn)槿肆Y源管理拒絕晉 升候選人或錄用應(yīng)聘者提供了合理的解 釋。潛能分析是組織的動(dòng)力和文化財(cái)產(chǎn)。4.

48、潛能分析的方法： 需要分析、 未來工作職 責(zé)和所需資格的確定、 個(gè)人特征的穩(wěn)定性、 預(yù)測(cè)的不確定性、判斷者評(píng)估的信度和效 度。5. 潛能分析的需要分析應(yīng)分三步：組織分 析、未來工作職責(zé)分析、滿足工作職責(zé)所 需求的資格以及個(gè)人分析。6. 測(cè)量潛能的方法和技術(shù)包括：智力測(cè)驗(yàn)、 人格測(cè)量、價(jià)值和動(dòng)機(jī)測(cè)量以及評(píng)估中心 和發(fā)展中心。7. 智力測(cè)驗(yàn)也叫智力測(cè)量， 是心理測(cè)量的一 種。8. 智力的差異如同認(rèn)定其他差異運(yùn)用是客 觀存在的，人們很早就有用數(shù)量來區(qū)分折 中差異的想法。但是由于智力的復(fù)雜性， 人們一直找不到好的方法。9. 科學(xué)的智力測(cè)驗(yàn)起始于 20 世紀(jì)的法國(guó)， 比奈和西蒙用語言、文字、圖畫、物品等

49、 形式編制了世界上第一個(gè)智力測(cè)驗(yàn)量表， 產(chǎn)生了測(cè)量智力的測(cè)量工具、開啟了智力 測(cè)量的發(fā)展道路。10 心理測(cè)試的基本性質(zhì)：心理測(cè)驗(yàn)的對(duì)象 是心理特質(zhì)； 對(duì)心理特質(zhì)的測(cè)驗(yàn)是間接的； 心理測(cè)驗(yàn)具有誤差；心理測(cè)驗(yàn)工具的使用 性與社會(huì)文化背景有關(guān)；心理測(cè)驗(yàn)要考慮 信度和效度。8. 智力測(cè)驗(yàn)的類型：個(gè)別測(cè)驗(yàn)和團(tuán)體測(cè)驗(yàn)、 文字測(cè)驗(yàn)和非文字測(cè)驗(yàn)、速度測(cè)驗(yàn)和難度 測(cè)驗(yàn)。9. 智力測(cè)驗(yàn)的構(gòu)成： 第一層次即頂端為一般 智力因素，它是個(gè)人解決新的問題而組織 其適應(yīng)策略的一種認(rèn)知組合及控制的過 程。第二個(gè)層次由晶體能力、流體 -分析能 力及短時(shí)記憶構(gòu)成。第三個(gè)層次報(bào)三個(gè)因 素：語言推理、 數(shù)量推理、 抽象 /視覺推理，

50、 這些因素比第一、二個(gè)層次的因素更特殊 和更具體。10. 短時(shí)記憶有兩種功能：暫時(shí)地保存新接 受的信息直到它能被存于長(zhǎng)時(shí)記憶中、保 存由長(zhǎng)期以及正在進(jìn)行中的工作信息。11. 人格測(cè)驗(yàn)是以人格為測(cè)量對(duì)象的測(cè)驗(yàn)。 人格是個(gè)體其環(huán)境交互作用的過程中所形 成的一種獨(dú)特的身心組織，而此組織使個(gè) 體適應(yīng)環(huán)境時(shí)，在需要、動(dòng)機(jī)、興趣、態(tài) 度、價(jià)值觀念、氣質(zhì)、性向、外形及生理 等諸多方面不同于其他個(gè)體。12. 人格的顯著特點(diǎn)： 復(fù)合性、 相對(duì)穩(wěn)定性、 差異性、可變性。13. 人格測(cè)驗(yàn)的分類：一類為結(jié)構(gòu)明確的問 卷測(cè)驗(yàn)、 另一類為結(jié)構(gòu)不明確的投射測(cè)驗(yàn)。14. 問卷式人格測(cè)驗(yàn)又可以分兩類：自陳式 量表、評(píng)定量表。1

51、5. 自陳式量表是一種自我報(bào)告式問卷，即 對(duì)擬測(cè)量的人格特征編制許多測(cè)試題，要 求受測(cè)者作出是否符合自己情況的回答， 從其答案來衡量這項(xiàng)特征。16. 霍蘭德職業(yè)能力人格測(cè)驗(yàn)是美國(guó)心理學(xué) 家與就業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德在其職業(yè)人格理 論的基礎(chǔ)上修訂的。17. 羅克奇價(jià)值觀包括兩種價(jià)值觀類型：終 極價(jià)值觀、工具價(jià)值觀。18. 動(dòng)機(jī)是個(gè)體通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體 的某些需要為條件。19. 馬斯洛需要層次理論假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都 存在著以下 5 種需要層次： 一是生理需要， 包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需 要；二是安全需要，即保護(hù)自己免受生理 和心理傷害的需要；三是社會(huì)

52、需要，包括 愛、歸屬、接納和友誼；四是尊重需要， 分內(nèi)部尊重因素和外部因素， 前者如自尊、 自主和成就，后者如地位、認(rèn)可和關(guān)注； 五是自我實(shí)現(xiàn)需要，即追求個(gè)人能力極限 的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和 自我實(shí)現(xiàn)。20. 馬斯洛的需要層次理論得到了廣泛的認(rèn) 可，尤其是在從事實(shí)際工作的管理者中， 這可歸功于改理論的直覺邏輯和易于理 解。21. 價(jià)值和動(dòng)機(jī)測(cè)量的應(yīng)用：使用動(dòng)機(jī)測(cè)量 有須有有點(diǎn)，在個(gè)體層次上，使用動(dòng)機(jī)測(cè) 量工具可揭示個(gè)體的動(dòng)機(jī)模型特征、評(píng)估 動(dòng)機(jī)與職業(yè)的匹配度，有助于個(gè)人了解自 我、評(píng)估工作滿意度、作出適當(dāng)?shù)淖晕以O(shè) 計(jì)和調(diào)整。對(duì)組織來說冊(cè)有助于預(yù)測(cè)員工 的行為表現(xiàn)、穩(wěn)定性，是有效地

53、控制管理 人員和選拔合格應(yīng)聘者的重要信息支持。 在團(tuán)體層次上，使用動(dòng)機(jī)測(cè)量工具可幫助 管理者了解控制組織成員的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)、水 平，并進(jìn)行有效的激勵(lì)，以提高組織績(jī)效 和員工滿意度。22 典型的評(píng)價(jià)中心或發(fā)至中心包括以下模 擬練習(xí)：公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管 理游戲、個(gè)人演說、客觀測(cè)試、面試。23. 管理培訓(xùn)生計(jì)劃是企業(yè)為獲取優(yōu)秀經(jīng)理 人才流而制定的一種人才發(fā)展計(jì)劃，管理 培訓(xùn)生計(jì)劃是指向“高潛能者”的目標(biāo)群 體提供廣泛的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目、24. 管理培訓(xùn)生制度的內(nèi)容： 招聘甄選機(jī)制、 定期的專題培訓(xùn)、導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制、工作輪 換、項(xiàng)目管理、表現(xiàn)評(píng)估機(jī)制。25. 管理培訓(xùn)生成功的關(guān)鍵因素：全員認(rèn)同 與支

54、持、清晰定義管理者內(nèi)涵，輸入符合 要求的人才。26. 管理發(fā)展活動(dòng)是指一切通過傳授知識(shí)、 轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管 理工作績(jī)效的活動(dòng)。管理發(fā)展是人力資源 領(lǐng)域最有可能決定組織管理團(tuán)隊(duì)的決策能 力的活動(dòng)。27. 管理人員發(fā)展過程包括兩項(xiàng)基本任務(wù)： 人員規(guī)劃與預(yù)測(cè)；管理人員需求與分析。28. 管理發(fā)展活動(dòng)的步驟：一是制作一個(gè)組 織設(shè)計(jì)圖，并根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展或縮減等因素 來設(shè)計(jì)部門的管理人員需求。二是由人力 資源管理部門盤點(diǎn)本企業(yè)管理人才庫，以 確定當(dāng)前聘用的管理人才狀況。三是畫出 管理人員安置圖，用這種圖概括每個(gè)管理 職位可能的候選人， 以及每個(gè)的開發(fā)需求。29. 管理發(fā)展活動(dòng)的方式：在職

55、培訓(xùn)、脫崗 開發(fā)、特殊的管理人員發(fā)展活動(dòng)。30. 脫崗開發(fā)管理人員的方法有：案列研究 法、管理競(jìng)賽、企業(yè)外研修班、與大學(xué)相 關(guān)的教學(xué)計(jì)劃、角色扮演、行為模仿、企 業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心等。31. 特殊的管理人員發(fā)展活動(dòng)主要用于開發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)能力， 增強(qiáng)管理人員對(duì)他人的敏感性， 減少部門之間的沖突。包括領(lǐng)導(dǎo)者匹配培 訓(xùn)，維羅姆 -耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)、人際關(guān)系 心理分析和組織發(fā)展。32. 工作輪換是管理人員培訓(xùn)的技術(shù)之一， 包括讓受訓(xùn)者到各部門去豐富工作經(jīng)驗(yàn)， 確定其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。 工作輪換是一個(gè)工具， 它的目標(biāo)在于，一方面增加員工的受雇就 業(yè)能力和進(jìn)一步發(fā)展管理潛能，另一方面 為員工提供所需要的挑戰(zhàn)。33. 工

56、作輪換的優(yōu)缺點(diǎn)：通過在個(gè)體需要時(shí) 給他們展示新的挑戰(zhàn)，可以激發(fā)個(gè)體更好 的工作、相關(guān)個(gè)體的靈活性得到了增強(qiáng)， 這對(duì)組織和個(gè)體都有積極的影響；是一個(gè) 使個(gè)體達(dá)到持續(xù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的目標(biāo)的好工 具。為每個(gè)人提供周密的培訓(xùn)體驗(yàn)計(jì)劃外， 它還有助于避免由于不斷介紹每個(gè)部門的 新情況而造成的呆板。定期改變工作還可 以改善部門間的合作，使經(jīng)理人員能更好 地理解相互間的問題，輪換使受訓(xùn)者更多 地與管理人員相識(shí)。缺點(diǎn)：一些涉及諸如 生產(chǎn)過程技術(shù)和某些任務(wù)要求的基本專業(yè) 知識(shí)的領(lǐng)域，工作輪換就無法實(shí)現(xiàn)，經(jīng)歷 越來越多地根據(jù)“賦權(quán)”和“指導(dǎo)”的原 則來定義他們的職位，這樣做可以使得參 與該項(xiàng)目的經(jīng)歷人員在較高的管理層次

57、積 累越來越多的與其原有專業(yè)相區(qū)別的管理 和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。第七章 績(jī)效培訓(xùn)1. 績(jī)效管理培訓(xùn)的內(nèi)容：績(jī)效管理的介紹、 績(jī)效評(píng)估的培訓(xùn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的培訓(xùn)、 績(jī)效評(píng)估工具的培訓(xùn)、準(zhǔn)備和實(shí)施績(jī)效反 饋面談的培訓(xùn)、 績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)技能的培訓(xùn)。2. 三層次培訓(xùn)需求分析： 組織分析、 工作分 析、個(gè)人分析。3. 組織分析主要包括以下幾個(gè)方面： 組織目 標(biāo)分析、組織資源分析、組織特質(zhì)與環(huán)境 分析。4. 工作分析的母的在于了解與績(jī)效問題有 關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、績(jī)效期望值及達(dá)到 績(jī)效期望值所具備的知識(shí)和技能。5. 個(gè)人分析也稱工作者分析， 主要是通過分 析員工個(gè)體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差 距，來確定誰需要接受培訓(xùn)

58、以及培訓(xùn)的內(nèi) 容，工作者分析的重點(diǎn)是評(píng)價(jià)員工的實(shí)際 工作績(jī)效以及工作能力。6. 確定培訓(xùn)需求的具體方法： 面談、 問卷調(diào) 查、評(píng)價(jià)中心、觀察管理者的行為、客戶 的反饋意見、利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來確定培訓(xùn)需 求、利用績(jī)效差距來確定培訓(xùn)需求。7. 面談：是培訓(xùn)工作人員通過與員工的面對(duì) 面談話確定對(duì)方的培訓(xùn)必要性和培訓(xùn)內(nèi) 容。8. 培訓(xùn)設(shè)計(jì)的考慮因素：培訓(xùn)內(nèi)容的順序、 適當(dāng)?shù)男畔⒓庸ず途毩?xí)、反饋、認(rèn)知和元 認(rèn)知能力的練習(xí)。9. 培訓(xùn)方法： 演示法、互動(dòng)法、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)法、 新技術(shù)培訓(xùn)法。10. 演示法是將受訓(xùn)者作為信息的被動(dòng)接受 者的一些培訓(xùn)方法。這些信息包括事實(shí)、 過程及解決問題的方法。演示法包括：將 座法、視聽法。11. 互動(dòng)法是要求受訓(xùn)者積極參與學(xué)習(xí)的培 訓(xùn)方法。這類方法包括主動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制 或?qū)W徒制、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)、案列研究、商 業(yè)游戲、情景模擬、角色扮演、行為模仿。12. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)法主要有冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)13. 冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)注重利用