方太公司績效管理制度

1、最新資料， WORD 文檔，可編輯】方太公司績效管理制度1 績效管理的目的1.1 幫助公司貫徹落實經(jīng)營戰(zhàn)略。 績效管理是戰(zhàn)略落地的工具， 通過確定組織和職 位的關鍵績效因素，以結果責任為導向，在方太廚具建立科學的績效管理體系， 使方太廚具實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一。結合公司整體目標確定個 人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹。1.2 幫助公司制訂科學的人力資源決策。 在員工績效與公司戰(zhàn)略、 目標和價值觀之 間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價員工績效，為浮動工資發(fā)放、獎金分配、晉 升與調(diào)配提供量化的依據(jù)和積累數(shù)據(jù)，為人力資源管理與開發(fā)提供準確的員工績 效信息。1.3 幫助員工不斷進步。 方太廚

2、具建立規(guī)范的績效溝通與反饋機制， 向員工反饋績 效評價和對比信息，可以為員工改進績效提供指導和幫助，同時激勵員工不斷學 習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。2 績效管理制度的適用范圍本制度適用于公司所有員工3 績效管理的指導思想3.1 方太廚具的績效管理有效性關鍵在于績效管理各環(huán)節(jié)流程制度的建設以及各 級管理者績效管理能力的提升。3.2 各級管理者作為所負責部門 / 業(yè)務單元的績效管理第一責任人，幫助下屬提升 能力與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。3.3 方太廚具的績效管理中， 突出績效考核對組織績效改進的關鍵作用。 績效考核 強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導；績效考核以

3、KPI 為基礎對部 門和員工行為結果進行考核；績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉 動促使員工實現(xiàn)績效目標。4 績效管理的原則4.1 責任結果導向原則：突出績效，以在正確的期間達成正確績效結果為依據(jù)，同 時兼顧能力或者關鍵行為以及個人態(tài)度對工作和團隊的價值貢獻。4.2 動態(tài)與發(fā)展原則： 績效管理保持動態(tài)性和靈活性， 績效指標及其目標以及指標 的權重將隨著公司和管理對象的成長以及戰(zhàn)略的變化而變化。4.3“三公”原則：“公正、公開、公平”，績效管理各環(huán)節(jié)目標公正，過程公開， 評價公平。4.4“三效（笑）”原則：效率，資源耗費的最小化；效果，在滿足效率的前提下， 追求結果的最大化；笑容，形成

4、良好的組織氣氛。4.5 團隊傾向性原則： 團隊的領導與員工是不可分割的利益共同體， 團隊中所有人 員都對部門的 KPI 和涉及的業(yè)務流程負責。領導要通過績效輔導幫助下屬提高績 效，各個任職者有責任幫助流程相關周邊人員提高績效。4.6 客觀性原則：各級主管在評價下屬時以績效為主，以日常管理中的觀察、記錄 為基礎，各部門要逐步規(guī)范對員工日常工作計劃與總結的管理，以此為考核提供 主要依據(jù)；各部門在制定本部門考核細則時要按 SMART 法則進一步確定每個崗 位的績效衡量指標。5 績效管理的組織5.1 在績效管理組織中，績效管理委員會、人力資源部、財務部、企管部和各級管 理者、員工分別承擔相應角色?？冃?/p>

5、管理組織的主體由績效管理委員會、人力資 源部、財務部、企管部和各級管理者構成，對績效管理的效率與效果承擔責任。5.2 績效管理體系中， 績效管理委員會及人力資源部負責績效管理制度的制定與指 導實施；人力資源部與各級管理者負責將績效管理制度細化，制訂適合不同系統(tǒng) 需要的實施細則；人力資源部、財務部、企管部與管理者共同建立與確定職位績 效標準；各級管理者負責績效管理的實施（包括計劃、觀察、評價、輔導、溝通 等）。5.3 績效管理的組織與公司 KPI 管理體系緊密結合， 績效管理委員會、人力資源部、 財務部、企管部及關鍵部門領導者組織或參與各級 KPI 的審視與調(diào)整，以保證目 標制訂的一致性。6 績

6、效管理概要流程考核 / 檢查報酬 /反饋董事會戰(zhàn)略目標經(jīng)營計劃 臨時性任務目標實施考核績效考核表績效管理 委員會公司 高層人力資源 / 財務 /企管標 分 解確立 目標 計劃績效管理 制度要求各部門基于目標 指標進行 輔導 /溝通建立溝通制度KP審視調(diào)整分解目標考核指標 內(nèi)容確定改進計劃 /績效分析信息上年度績效 調(diào)整計劃人力資源/財務/企管Performance management macro process考核投訴指導督察/附加獎勵獎金總額核發(fā)審視數(shù)據(jù) 庫績效 分析匯總 整理考核結果溝 通人員獎金核發(fā)備案考核結果結論績效診斷改進 措施改進計劃審視7 績效計劃和目標的制訂7.1 績效計劃制

7、訂流程7.2 方太的績效計劃和目標包括二個載體： 關鍵績效指標和定性工作目標設定。 關 鍵績效指標是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的具體量化指標；定性工作目標設定是 對職責范圍內(nèi)一些難以量化的、過程性的、長期性、階段性的、輔助性的關鍵工 作任務完成情況的考核辦法。定性工作目標設定是由主管領導與員工在制訂績效 計劃時共同商定的，員工在考核期內(nèi)應完成的一些主要工作及效果，考核期結束 后由主管進行評分。具體績效計劃內(nèi)容的設立因職位層級和職位特質(zhì)而異。層級績效計劃組成（供參考）高層主管（ 8 職等及以上的部長、 總監(jiān)等）80KPI 目標 20定性工作目標中層主管（ 6、7 職等的主任、經(jīng)理）70KPI 目標

8、+30定性工作目標基層主管和其他 4 職等及以上的非管理人 員50KPI 目標+50定性工作目標上述以外的其他員工20KPI 目標 80定性工作目標7.3 制訂績效計劃的過程是一個上下級相互溝通， 以上級主管為主導的過程。 上下級之間應就績效計劃目標進行充分溝通并達成共識，共同探討達成績效目標的措施,根據(jù)工作的重要性和緊急程度確定工作安排的優(yōu)先次序，于期初將績效目標與 計劃填寫于“績效計劃及評估表”(見附件)中。7.4 職位績效計劃和目標從本質(zhì)上來源于公司使命愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預 算管理，通過 KPI 體系的建立使發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標轉化為各部門以及公司成員 的具體行動。7.5 績效計劃

9、和目標分解要體現(xiàn)： 基于職位職責的責任與貢獻； 基于職位對總目標 的貢獻；基于職位對流程的貢獻。職位績效計劃和目標的制訂必須符合 SMART 法則:即：具體的(Specific) 、可衡量的 (Measurable) 、可以達到的 (Attainable) 相 關的 (Relevant) 、以時間為基礎的 (Time-based)7.6 指標目標值的設定主要依據(jù)經(jīng)營管理目標、 外部競爭環(huán)境、 基于未來發(fā)展需要 的能力提升等三方面的要求。設立績效目標，應基于基值但要高于基值，其比例 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃確定。對基值應每半年進行審視，根據(jù)公司經(jīng)營情 況適當調(diào)整。在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，對基

10、值與目標值都要及時修正，并將 原因記錄在案。8 績效計劃實施與輔導8.1 持續(xù)地審視績效目標達成情況，是各級管理者日常最重要的工作之一8.2 各級管理者應通過溝通與輔導，保證績效目標 / 計劃順利達成。在過程中，各 級管理者要注意收集及記錄員工行為 / 結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)，關注員工績效目標 完成情況，及時進行糾偏。8.3 各級管理者要建立健全“雙向溝通”制度，包括周 / 月例會制度、匯報 /述職制 度、員工平時工作觀察記錄制度、周工作記錄制度等，并落實實施（建議各系統(tǒng) / 部門內(nèi)部建立溝通制度）8.4 各級管理者對下屬員工的溝通與輔導，在活動領域要做到：員工有任務做、能 按要求的標準去做、能

11、在規(guī)定的時間內(nèi)完成、工作不斷趨于熟練化；在績效領域 要做到：提高下屬目前的績效的滿意度、分析績效下降的原因、激發(fā)員工提高自 身技能和水平的動機、為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會；在職業(yè)領域要做到： 不斷挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力、對員工的職業(yè)生涯選擇提出建議、幫助員工 做出最適當?shù)倪x擇、支持員工達到預期目的。8.5 每月初員工對上月工作計劃完成情況進行總結。 主管對其工作完成情況進行檢 查，從進度、質(zhì)量、成本 / 效率等方面進行評價，并將評價意見反饋給員工。9 績效考核責任與權限9.1 各級管理者和員工共同承擔考核責任。原則上，直接主管為一級考核者，對考 核結果的公正、合理性負責；直接主管的上

12、級主管為二級考核者，對考核結果負 有監(jiān)督、指導責任。若二級考核者修改了一級考核者的考核結果，應向一級考核 者反饋。在具體考核過程中，主管和員工要形成績效伙伴關系，員工績效目標沒 達成，主管要承擔責任。9.2 人力資源部對各系統(tǒng)、各部門績效考核的全過程負有指導、推進、監(jiān)督責任， 接受與處理員工對考核結果投訴，分析考核結果決定部門主要負責9.3 績效管理委員會負責對公司各部門及部門領導的考核工作，人的評議等級。10 績效考核的流程和周期10.1 考核流程10.2 公司目前對各職位實行季度考核，但根據(jù)業(yè)務的需要，公司可對考核周期做相應調(diào)整。10.3 季度考核的部門，內(nèi)部必須進行月度檢查10.4 直接

13、主管的考核結果需要上交二級考核者進行審核和調(diào)整，調(diào)整幅度一般在 10%以內(nèi)。二級考核者需將審核與調(diào)整結果及時反饋給被考核者的直接主管。10.5 被考核者的直接主管收到二級考核者的修正結果后，必須就考核結果向被考 核者進行面對面的反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足、周邊流程評議及建議， 并共同制訂改進措施及下一步工作目標 / 計劃等。反饋是雙向的，考核者應注意留 出充分的時間讓被考核者發(fā)表意見。 溝通記錄由被考核填者寫，考核者簽名確認 后上交部門主管。10.6 反饋時，被考核者無論認不認可考核結果，都須在考核表上簽字。簽名僅代 表知曉，并不一定代表認可。員工也可以在溝通欄寫上本人對考核結果的意見。

14、10.7 被考核者倘若不認同主管對自己的考核結果，可向人力資源部投訴。投訴的 受理者需在受理日起 10 個工作日內(nèi)作出處理，并將處理意見反饋給投訴人。10.8 考核結束后考核結果作為保密資料， 由人力資源部歸入考核檔案并負責保存。11 考核結果與參考比例11.1 考核等級分為（ A、B、C、D）四級,定義如下表 :等級等級定義與基值 / 目標的關系參照分數(shù)A-優(yōu)實際績效明顯超過預期計劃 / 目標或崗位職 責 / 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 / 分工明顯超過目標值90要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。實際績效達到或超過預期計劃 / 目標或崗位超過基值，達<90且B-良職責 /

15、 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 / 分成或部分超過工要求所涉及的主要方面取得良好的成績。目標值75實際績效基本達到預期計劃 / 目標或崗位職實際完成值基<75且C-一般責 / 分工要求，在一些方面存在不足或失誤， 待改進。本達到目標值60達不到基值 ,D-不合格實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃即達不到基于<60/ 目標或崗位職責 / 分工要求，在很多方面或公司目標和該主要方面存在嚴重不足或失誤。職位職責的基本要求11.2 根據(jù)績效管理的團隊傾向性原則，各部門的考核等級比例與部門考核結果掛 鉤，各部門人員考評等級比例按以下比例執(zhí)行。員工績效部門績效優(yōu)秀良好一般不合格部門領導考核為優(yōu)秀10 15%65 70%15-20%0-5%部門領導考核為良好510%60 65%20 25%510%部門領導考核為一般5%55 60%25 30%10%部門領導考核為不合格0%50 55%30 35%15%12 績效回報 （考核結果的應用 ）12.1 績效考核的結果是年度綜合評定中進行“年度績效”評估的主要依據(jù)，年度 績效評估的結果直接與年度獎金、工資調(diào)整掛鉤。12.2 績