【流程管理宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美

1、（流程管理）宇通流程再造 案例不要指望次把流程做完美20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有宇通流程再造案例：不要指望壹次把流程做完美2 0 0 5年報顯示，于上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股運營型現(xiàn)金 流2 . 13元位列第三，而于此前的2 0 0 3年，其每股運營型現(xiàn)金流不到1元 錢。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長的關(guān)鍵。2 0 0 4年，宇通集團(tuán)銷 售收入7 4億元，比上年增長5 2%,而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的6 0多天下 降到不到3 0天,公司存貨也因此下降了2 0%。歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，

2、大哥最次。扁鵲對此解釋 道，他于別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了， 所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉壹下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解 釋運用到企業(yè)中，就是于最關(guān)鍵的時刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企 業(yè)做好。宇通的流程再造正是于關(guān)鍵時刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請見本期 管理案例一一不要指望壹次把流程做完美一一宇通企業(yè)集團(tuán)流程再造案例 什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？2 0 0 4年7月，于宇通的物料車間發(fā)生了這樣壹幕：壹位領(lǐng)料員來不及履行正 常領(lǐng)料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間于迫切地

3、等待。為了保證本 單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動用了私人關(guān)系，另壹個能夠直接進(jìn)入倉庫的員工幫助 他取來了物料“好心”沒有好報沒有人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”于快速成長的過程中成為企業(yè)行為 的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出當(dāng)下領(lǐng)料的員工中，也出當(dāng)下管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。面對紛繁復(fù)雜的訂單，于風(fēng)險巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存于管理漏洞的賬務(wù)報銷面前，壹位“好心的管理者”于“壹切服務(wù)于銷售”的思想指導(dǎo)下認(rèn)為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了， 他們的訂單應(yīng)盡快確認(rèn)，賬務(wù)應(yīng)當(dāng)以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查 但從2 0 0 4年6月開始，員工

4、們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來自公司上層的力量 控制。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，壹些員工納悶，這些人 大均是公認(rèn)的“好人”啊，有壹顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？“那些好心人解決問題的辦法正是對方逃避責(zé)任的臨時做法，雙方見似配合 默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題。”宇通企業(yè)集團(tuán)副總裁兼財務(wù)及運 營總監(jiān)葉照友認(rèn)為，部門的職能應(yīng)是對立且分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購部 門、倉儲和生產(chǎn)部門、銷售和售后部門、技術(shù)和市場部門、財務(wù)和業(yè)務(wù)部門等。每個人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。而讓公司形成有機(jī)的統(tǒng)壹，則是業(yè)務(wù)流程所承擔(dān)的責(zé)任。2 0 0 4年6月，當(dāng)壹場大規(guī)

5、模的流程再造工程于宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。舊習(xí)慣造成ERP失控對“好心人”現(xiàn)象的打擊且非空穴來風(fēng)，或者只是來自某壹理論。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù)9年5 0 %高速增長，正處于成長期 管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了 “壹桿子捅不到底” 的困擾，于壹系列的兼且、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗式的管理已無法對 企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的ERP,且以此開始強(qiáng)化內(nèi)部控制。宇通接受了I BM的咨詢，投資2 0 0 0萬的SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲

6、定實施于短短壹個多月里完成，2 0 0 3年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、MRP I I系統(tǒng) 被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)于內(nèi)的十個模塊壹次實施。系統(tǒng)很快上線，且 成為IBM的樣板客戶。就是慶祝的聲音仍未落定時，壹個更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了。從2004年1月到5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額于繼續(xù)增加，但利潤卻于逐 月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司 的資金周轉(zhuǎn)率下降。更為糟糕的是，不僅沒有實現(xiàn)強(qiáng)化控制的初衷，而且整個企 業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所方案的數(shù)據(jù)和實際脫節(jié)。E R P有1 0 0個緯度，每個緯度有1 0 0個參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)整 到位。壹個簡單的例子是對交貨期

7、的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單 需求，且無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺之 上輸入月中和月末各交貨1/2這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，且錯誤地誘導(dǎo)了物料、采購、生產(chǎn)等 環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面見來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸數(shù)據(jù)。 原本指望9 0 %的日常工作依靠系統(tǒng)實現(xiàn)的愿望落空，事實上，系統(tǒng)只承當(dāng)了1 0 %的記錄功能。管理人員對日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題無法實現(xiàn)歸納、分解， 而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。那位“靈活”地采取從倉庫中自行領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成

8、了對公司系統(tǒng)數(shù)據(jù) 安全的威脅，當(dāng)1 9個物料莫名其妙地變成1 8個的時候，也威脅了后來領(lǐng)料者 的效率。當(dāng)下，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。公司開始聲稱要“上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，于實踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作:轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣； 優(yōu)化和固定工作流程； 加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化； 加強(qiáng)和優(yōu)化績效考核。過去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)壹的成熟的業(yè)務(wù)流程。把復(fù)雜的系統(tǒng)簡單化 這是壹個復(fù)雜的系統(tǒng)，于早期的ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術(shù)、 生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲

9、管理、項目管理模塊等。當(dāng)2 0 0 4年6月1 5日流程再造項 目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成 立。三個項目組均會涉及E R P的十個模塊，對接如何進(jìn)行？更何況改變員工的工作 流程習(xí)慣遠(yuǎn)比調(diào)試計算機(jī)困難得多。不過，這是從西方的ERP和B PR （流程再造）實施的思維，宇通且沒有鉆入 這個復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為，中國企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型和流程再造和國外是相反的。 國外是很發(fā)達(dá)了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但 中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。當(dāng)下，流程再造壹切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求倆大塊。通過割裂開來，其頭且進(jìn) 開始時宇通主要從壹

10、些關(guān)鍵流程著手，如對公司的產(chǎn)供銷流程進(jìn)行優(yōu)化和改善， 延長需求計劃的下達(dá)周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運行效率和 效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到壹股流程及推廣到企業(yè) 集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。這種再造是整個企業(yè)從文化到組織，再到考核的全方位的企業(yè)轉(zhuǎn)型。事實上，于 湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問題見待。流程再造不只 是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到壹定規(guī)模后必須進(jìn)行的工 作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他 認(rèn)為：流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的壹個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的 工作；流程再

11、造且不是對過去的否定，而是改進(jìn)，是壹個揚棄的過程；流程再造不僅要對當(dāng)下正于執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化， 更重要的是要形成自我更新、 自我優(yōu)化機(jī)制。這種壹把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢公司刻壹個模子然后企業(yè)去 套，而是于過程中模式化。于大方向的指引下，循序漸進(jìn)地改進(jìn)。要將流程設(shè)計得簡單可行，而又合理周密，壹個技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種 管理工具。于宇通，已獲認(rèn)證的德國T S 1 6 9 4 9質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良 好基礎(chǔ)和框架，對流程進(jìn)行管理評審。而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的SAP 系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。事后的現(xiàn)金流利用和利潤率增長證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時也

12、讓ERP開始更多地發(fā)揮作用28定律不必追求完美于流程再造的過程中，以往存于的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟壹途徑是要轉(zhuǎn)變原有的部分工 作方法和思維模式，學(xué)會用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其 是中高層管理人員的工作習(xí)慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹立嚴(yán)格按流程操作意識問題千頭萬緒，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：“不要追求完美，要于過程中不斷抓重點。先抓重點，先抓能激勵人的。同時兼顧方法?！背龀煽兪亲钊菀准钊说模钊菀妆灰姷降某煽兪抢麧櫟脑黾?。于是，壹場

13、“成本有效”的活動于流程再造中展開，包括市場成本財務(wù)成本、采購成本、機(jī)會成本、風(fēng)險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購和庫存周期。且通過這些措施改變員工的思維觀念。不過，他們且沒有指望壹步到位。譬如于ERP的系統(tǒng)中，是完成按J IT （準(zhǔn) 時化生產(chǎn)）的方式動作，但于流程再造之初，這壹準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念沒出現(xiàn)過。這 些均有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點，抓8 0分。甚至于庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現(xiàn)，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了8 0 %的部件供應(yīng)，從而使員工有8 0 %的精力去保證那些20 %的非通用部件和昂

14、貴的容易出問題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是于倡導(dǎo)重 要性原則和經(jīng)濟(jì)價值導(dǎo)向?！翱砍删图畲蠹?，省錢是重要的，可是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對流程再造 的認(rèn)同?！比~照友認(rèn)為，對少部分人的行為改變能夠靠強(qiáng)來、硬來。但對整體人 的行為改變，是不能夠逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動積極性。據(jù)鄭州宇通客車股份XX公司倉儲處處長助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高 庫存時期有3個多億，但當(dāng)下，原材料加半成品倉庫只有2個多億，流動資金減 少了 1億元占用量。而那些參和流程再造的人幾乎均受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認(rèn)為流程 再造遠(yuǎn)沒有成功，至少仍需要5年的時間去改進(jìn)、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過階段性 的效果已經(jīng)出來了。案

15、例點評“嚴(yán)刑峻法”的作用中國自古就有“刑不上大夫”壹說。從中國的歷史經(jīng)驗上見，這句話似乎造成了 人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果。當(dāng)下見來，于中國進(jìn)入改革開放之后， 有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害?，F(xiàn)實社會中，企業(yè)中人治為主的例 子也比比皆是。我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這樣壹種深層文化于發(fā)揮作用。如果中國要順應(yīng)市場化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)是壹條不得不走的道路。對于中國企業(yè)來說，其實情況也類似。因此，“嚴(yán)刑峻法”不管對于中國國家來說，仍是對于中國的企業(yè)來說，均具有非?，F(xiàn)實的意義。于宇通客車的 案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣壹種“嚴(yán)刑峻法”的作用。很多年前，就有

16、人提過，中國原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱之為 業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，于 中國太多的企業(yè)當(dāng)中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個人能力、經(jīng)驗和機(jī)緣巧合， 而取得了暫時的成功。對于這樣的經(jīng)濟(jì)，對于這樣的企業(yè)來說，無論是增進(jìn)它的 管理能力，仍是增進(jìn)它的科學(xué)計劃能力，均能夠為它的價值增長帶來貢獻(xiàn)。市場經(jīng)濟(jì)，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟(jì)”于此，也套用壹下這句話，中國的企因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計劃科學(xué)性。能取得好的業(yè)績增長，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數(shù)的制造型企業(yè) 來說，仍遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)

17、，是有足夠的理由加強(qiáng)“科學(xué)管理”的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇 通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及 的零部件近萬個。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來強(qiáng)化“科學(xué)管理” 來加強(qiáng)“計劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。這里仍需要強(qiáng)調(diào)的壹點是，憑借法治、計劃管理等辦法加強(qiáng)了企業(yè)流程的科學(xué)性, 固然能夠于當(dāng)下起到價值增值的作用，但我們不能忘記，計劃管理始終是不適合 未來市場化發(fā)展潮流的。當(dāng)下之所以能夠發(fā)揮作用，壹是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的 供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實際上，制造型企業(yè)即便未來達(dá)到了 要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為 基礎(chǔ)）；二是