馬來(lái)西亞航空公司營(yíng)銷案例探析

1、馬來(lái)西亞航空公司營(yíng)銷案例公司介紹：馬來(lái)西亞航空公司是馬來(lái)西亞國(guó)家航空公司，總部設(shè)在馬來(lái)西亞吉隆坡，以位于雪邦的吉隆坡國(guó)際機(jī)場(chǎng)為中心，其航線覆蓋了五大洲的111個(gè)國(guó)際城市，在馬來(lái)西亞國(guó)內(nèi)也擁有航線網(wǎng)絡(luò)。新任總裁Mohamed的公司經(jīng)營(yíng)思路：1.處理好虧損，從經(jīng)營(yíng)中獲取更多的收入；2.重建公司聲譽(yù)，要通過使公眾意識(shí)到公司員工的杰出能力來(lái)重塑形象。新任高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理的戰(zhàn)略構(gòu)思：一 公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及內(nèi)外部環(huán)境分析二 市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃：短期（1年）和長(zhǎng)期（3年）戰(zhàn)略三 營(yíng)銷長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃一 公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及內(nèi)外部環(huán)境分析公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀依據(jù)公司十年統(tǒng)計(jì)回顧資料，在最近的十年里（19902000），公司的營(yíng)業(yè)收入呈逐年穩(wěn)步增

2、加趨勢(shì)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和客貨郵總運(yùn)輸量也在逐年增大，稅后利潤(rùn)在98年之前一直保持盈利。只是在98亞洲金融危機(jī)到來(lái)之后，公司受外部大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)虧損的情況。外部環(huán)境分析亞洲金融危機(jī)對(duì)馬來(lái)西亞航空公司的影響主要體現(xiàn)在燃油價(jià)格上升，匯率變化導(dǎo)致以美元表示的成本上升，航空業(yè)需求大幅下滑，這些都給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的困難。但是，金融危機(jī)對(duì)馬來(lái)西亞經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)造成的影響雖然嚴(yán)重卻很短暫，政府采取得力措施使國(guó)民經(jīng)濟(jì)再次重現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)。同時(shí)，政府也回購(gòu)了馬來(lái)西亞航空公司的股份，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的改善及將來(lái)長(zhǎng)足的發(fā)展充滿信心。公司所處地理位置優(yōu)越，覆蓋范圍廣。以位于雪邦的吉隆坡國(guó)際機(jī)場(chǎng)為中心，其航線覆蓋了五大洲

3、的111個(gè)國(guó)際城市，在馬來(lái)西亞國(guó)內(nèi)也擁有航線網(wǎng)絡(luò)。為公司的全面運(yùn)作提供了廣闊的空間。航空旅行和一國(guó)GDP有密切聯(lián)系。從航空旅行與經(jīng)濟(jì)之間的聯(lián)系的國(guó)際比較圖可以清晰的得知：馬來(lái)西亞比較特殊，是屬于人均GDP較低，但平均每人乘坐飛機(jī)的次數(shù)是相對(duì)最高的。也就是說(shuō)馬來(lái)西亞航空公司在航空旅行的前景很樂觀。據(jù)國(guó)際民用航空組織對(duì)2005年的空運(yùn)預(yù)測(cè)概要分析，在9505年間，定期航班旅客周轉(zhuǎn)量年均增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)為5.5%，高于8595年間5%的年均增長(zhǎng)率，其中對(duì)于國(guó)際旅客周轉(zhuǎn)量的預(yù)測(cè)，更是高達(dá)7%，可見，進(jìn)入21世紀(jì)后的5年，市場(chǎng)規(guī)模會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。特別是在“歐洲和亞太地之間”“,”橫跨太平洋”，國(guó)際定期航班服務(wù)中

4、載客人數(shù)年均增長(zhǎng)率分別為%和7.0%，高于載客人數(shù)平均增長(zhǎng)率6%，在全球各地區(qū)中排名第一和第二。根據(jù)機(jī)會(huì)矩陣得知，我們?cè)谶@市場(chǎng)大有可為。在生態(tài)環(huán)保方面，馬來(lái)西亞也給與了比較多的考慮。如：使用更安靜，燃料能更充分利用且符合空氣動(dòng)力學(xué)的飛機(jī)；新吉隆坡機(jī)場(chǎng)遠(yuǎn)離市中心；建立連接機(jī)場(chǎng)輕軌減少汽車污染等。內(nèi)部環(huán)境分析公司的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造并保持著一系列的業(yè)內(nèi)第一，也被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的典范，例如航空研究服務(wù)機(jī)構(gòu)（英國(guó)），美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)等。但是，公司同樣也面臨著國(guó)際知名度不高，優(yōu)質(zhì)服務(wù)并沒有被更多的顧客接受和認(rèn)可的境況。公司也擁有一大批能夠承接國(guó)際航運(yùn)任務(wù)的B747，A330等大型客機(jī)，而且這些客機(jī)

5、使用平均年齡都很低，具備進(jìn)一步競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)的硬件實(shí)力。比如，在2000年3月時(shí)，公司的主力機(jī)型：B747-4H6P平均年齡為年，A330為年，B737-500平均年齡為年?；谝陨戏治?，進(jìn)入21世紀(jì)，公司正面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。通過實(shí)施以下營(yíng)銷戰(zhàn)略，努力使公司成為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力的真正的全球性航空公司。二 市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃：短期戰(zhàn)略（1年）最近2年的公司財(cái)報(bào)顯示，公司經(jīng)營(yíng)虧損。如何在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈是當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)制定短期營(yíng)銷戰(zhàn)略如下：1 在公司內(nèi)部實(shí)施整體營(yíng)銷策略，各部門協(xié)同努力提高服務(wù)質(zhì)量。營(yíng)銷不單是營(yíng)銷部門的工作，對(duì)客戶的服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)在從客戶預(yù)定機(jī)票開始后的各個(gè)環(huán)節(jié)。2 在電子銷售領(lǐng)域，MAS有5

6、0%的訂票是通過計(jì)算機(jī)預(yù)定系統(tǒng)進(jìn)行。從開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和客戶方便的角度考慮，不主張建立自己的網(wǎng)絡(luò)連接，而是利用原有的系統(tǒng)建立新界面，是更多的客戶能夠方便通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)預(yù)定機(jī)票。3 加快加入與其它航空公司的結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐。全球化浪潮下航空公司的發(fā)展使聯(lián)盟成為必要。同時(shí)，在國(guó)際航線上，與其它航空公司簽訂更多的代碼協(xié)議，通過參與與合作伙伴的服務(wù)而擴(kuò)大自己的航線范圍。4 開發(fā)并提供新的服務(wù)產(chǎn)品，包括：A 提供“校園卡”服務(wù)爭(zhēng)取學(xué)生客戶B 面向2億的印度高收入階層，以及160萬(wàn)本土印度人，開發(fā)鄉(xiāng)情服務(wù)航線。目前和印度政府簽約的航線著陸點(diǎn)還很少，努力開發(fā)更多的著陸點(diǎn)。C 推出“黃金假日”計(jì)劃長(zhǎng)期戰(zhàn)略（3年）馬

7、來(lái)西亞航空公司是一家國(guó)有控股的企業(yè)，在國(guó)際市場(chǎng)上也代表了國(guó)家的形象。在馬來(lái)西亞國(guó)內(nèi)，MAS更受公眾歡迎，下一步，需要國(guó)際市場(chǎng)也進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位：1 商務(wù)旅行對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)非常重要，以英國(guó)航空公司為例，“環(huán)球俱樂部”中5%的顧客創(chuàng)造了25%的收入。因此，MAS應(yīng)該協(xié)同馬來(lái)西亞政府，努力建立一個(gè)新的國(guó)際商務(wù)中心。定期舉辦各類大型國(guó)際會(huì)議，吸納各大國(guó)際企業(yè)來(lái)馬來(lái)西亞設(shè)立公司，最好是亞太區(qū)總部。2 馬來(lái)西亞是一個(gè)有吸引力的旅游中心，休閑旅行比商務(wù)旅行增長(zhǎng)快得多，全世界休閑/商務(wù)旅行的比例接近于8：2.充分利用旅游資源，為更多的國(guó)際精品旅游航線提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)顯得尤為重要。作為營(yíng)銷手段，還可以采用旅行

8、?？陀?jì)劃(FFP)。三 營(yíng)銷長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相對(duì)于亞洲的其它同行對(duì)手，比如新加坡航空和泰國(guó)國(guó)際航空公司，MAS無(wú)論是在經(jīng)營(yíng)收入還是國(guó)際知名度方面都處于劣勢(shì)。MAS也曾嘗試過依靠降低價(jià)格來(lái)使客運(yùn)量達(dá)到最大化，并提高知名度。但是，這樣的努力，效果并不好。在顧客心中，就服務(wù)而已，MAS只是家二流的公司。盡管MAS提供的服務(wù)已經(jīng)達(dá)到非常好的程度，但是這樣的形象并沒有很好地傳遞給顧客。從某種意義來(lái)說(shuō)，公司面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將優(yōu)勢(shì)傳達(dá)給全球的顧客。也正如CEO所說(shuō)：當(dāng)前最重要的就是重建公司聲譽(yù)。目前的航空行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，特別是在解除管制之后，出現(xiàn)了很多中小型航空公司參與競(jìng)爭(zhēng)。但是，將來(lái)的發(fā)展，全球航空業(yè)務(wù)

9、將會(huì)變得越來(lái)越集中，MAS可以充分利用大馬政府的支持，和吉隆坡機(jī)場(chǎng)作為戰(zhàn)略中心的優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中做強(qiáng)做大，合并的趨勢(shì)對(duì)于有政府背景的大公司非常有利。但是，行業(yè)大環(huán)境的優(yōu)勢(shì)并不代表企業(yè)就一定能更好地生存。能否重建公司聲譽(yù)才關(guān)系公司的存亡，作為長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略可以考慮的是：1 控制成本，始終堅(jiān)持強(qiáng)化公司的盈利能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)歷考驗(yàn)；2 在營(yíng)銷溝通方面嘗試具有競(jìng)爭(zhēng)性的首創(chuàng)性的方式，提供更多的差異化服務(wù)，尋找新的方法來(lái)提高品牌在全球范圍內(nèi)的地位：A 提高公司服務(wù)的穩(wěn)定性（eg：說(shuō)到做到，頭等艙/商務(wù)旅客行李確實(shí)能優(yōu)先出來(lái)，行李延誤可免費(fèi)送到顧客的酒店或公司等）B 提高公司服務(wù)的差異化（eg：顧客可在登記之前，在公司提供的幾個(gè)不同風(fēng)格的套餐中，選擇想用的餐點(diǎn)，如馬來(lái)西亞風(fēng)情餐點(diǎn)/家鄉(xiāng)的餐點(diǎn)等）C 讓公眾意識(shí)到公司連貫的形象：我們一直默默為顧客服務(wù)，不斷超越和創(chuàng)新。（建立在以上2點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上）D 公司品牌全球化的打造（與國(guó)際化的品牌合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造國(guó)際化的品牌，如星巴克與