項目里程碑-簡介教學(xué)文案

1、項目里程碑-簡介精品資料項目里程碑-簡介”i|黑寓f .i bme 5上“I *,Im I 11l» |fef aw 4 g a II*追蹤項目最重要的里程碑，并通過郵件提醒使您更好的追蹤項目進程項目里程碑(milestone)并沒有形成統(tǒng)一的定義，但是各個定義的核心基本上都是圍繞事件(event)、項目活動(activity) 、檢查點(checkpoint) 或決策點，以及可 交付成果(deliverable)這些概念來展開的。里程碑是項目中的重大事件，在項目過程中不占資源，是一個時間點，通常指一個 可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標(biāo)和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，

2、給項目執(zhí)行提供指導(dǎo)，好的里程碑計劃就像一張地圖指導(dǎo)您該怎么走。里程碑目標(biāo)一定要明確。通過這種集體參與的方式比項目經(jīng)理獨自制定里程碑計劃 并強行要求項目組執(zhí)行要好得多，它可以使里程碑計劃獲得更大范圍的支持。完成 階段性工作的 標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意 義。項目里程碑-具體步驟BvtNH* H不K-3項目里程碑僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝2精品資料1、認(rèn)可最終的里程碑：要求參會人員一致認(rèn)可最終的里程碑，并取得共識。這項 工作在準(zhǔn)備項目定義報告時就應(yīng)完成。2、集體討論所有可能的里程碑：集體討論所有可能的里程碑，與會成員通過頭腦 風(fēng)暴法，把這些觀點一一

3、記錄在活動掛圖上，以便選擇最終的里程碑。3、審核備選里程碑：得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部 分；有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助我們明確認(rèn)識一些里程 碑。當(dāng)整理這些里程碑之間的關(guān)系時，應(yīng)該記錄下您的判斷，尤其是判定那些具有 包含關(guān)系的里程碑時。4、對各結(jié)果路徑進行實驗：把結(jié)果 路徑寫在白板上，把每個里程碑各寫在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。項目管理培訓(xùn)5、用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系：用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項 目最終產(chǎn)品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個步驟有可能會促使您重新考 慮里程碑的定義，也有可能是添加新

4、的里程碑、合并里程碑，甚至?xí)淖兘Y(jié)果路徑 的定義。6、確定最終的里程碑計劃，提供給項目重要干系人審核和批準(zhǔn)。然后把確定的里 程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室，以便大家時時能把握。1經(jīng)過以上的6個步驟，您可以確定最終的里程碑了。將它挑選出來并納入計劃，您 的里程碑計劃編制工作就完成了。以上是編制里程碑計劃常用的步驟，但是由于項 目的唯一性和獨特性特點，我們在實踐中不要拘泥于形式，靈活運用即可。僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝3精品資料項目里程碑-管理模式項目里程碑管理：管理項目里程碑信息，這些信息以短信或頁面提醒的方式通知項目組成員，確保不遺漏重大事項。第一，里程碑管理框架通過關(guān)

5、鍵的里程碑決策點，將企業(yè)的市場產(chǎn)品線規(guī)劃 MP橋口新產(chǎn)品開發(fā)SPDW個核心業(yè)務(wù)過程劃分為商業(yè)計劃開發(fā)、投資計劃、項目定義、項 目實現(xiàn)和項目交付收口五個階段進行管理。第二，里程碑管理框架持續(xù)跟蹤分析客戶需求和 市場情況，采用市場驅(qū)動、工程 實現(xiàn)的項目運作機制，著重加強市場產(chǎn)品線規(guī)劃過程與產(chǎn)品開發(fā)過程的信息溝通， 使開發(fā)的目標(biāo)系統(tǒng)和產(chǎn)品更符合市場需求。第三，里程碑管理框架整合了企業(yè)的市場、工程、項目管理和制造等一系列業(yè)務(wù)活 動過程，建立了一套規(guī)范一致的軟件項目過程管理體系，它具有前瞻性的過程管理 機制，能夠幫助識別并選擇最好的解決方案。第四，里程碑管理框架在設(shè)計上符合 CMM勺要求，是一個可以不斷

6、進化和持續(xù)改 進的管理體系。作為一種具體的軟件項目過程管理方法，里程碑管理框架填補了CMMfc這方面研究的空白。同時，將里程碑管理框架與 CMM6合在一起實施，能有效地提高企業(yè)的軟件過程能力和成熟度等級，能夠幫助軟件企業(yè)通過CM畸級評估認(rèn)證。應(yīng)用里程碑管理框架，能對國內(nèi)軟件企業(yè)原有的項目管理過程模式進行改造，能 夠有效克服舊的管理方式在商業(yè)計劃、投資計劃、需求基準(zhǔn)、工作量預(yù)估、項目計 劃、成本控制和質(zhì)量保證等方面存在的缺點。在應(yīng)用里程碑管理框架對軟件項目管理過程進行改造時，可能會遇到阻力或進入誤區(qū)，因此本文又針對這些問題，對僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝4精品資料過程改造的原則、策

7、略、準(zhǔn)備 工作、保障措施、實施計劃、日程安排和實施步驟 進行了探討，為企業(yè)實施軟件項目管理過程改造提供了一個參考方案。項目里程碑-掌握的要點一、 可重現(xiàn)性：可重現(xiàn)性指的是有能力準(zhǔn)確回到一個先前的軟件版本?；氐较惹?的版本有助于重現(xiàn)歷史版本中的 BUG以協(xié)助排錯，并在歷史版本的基礎(chǔ)上開發(fā)對 應(yīng)的補??；在最新版本中發(fā)現(xiàn)問題時，回到歷史版本可以幫助判斷新發(fā)現(xiàn)的問題到 底是在歷史版本中業(yè)已存在(只是當(dāng)時未發(fā)現(xiàn))還是僅僅在新版本中引入；同時維 護多個版本、針對不同版本進行本地化、擴展的也要求準(zhǔn)確回到歷史版本。二、可追蹤性：可追蹤性保持項目需求、項目計劃、測試用例等與源代碼之間的一 致性，為實現(xiàn)可追蹤性，

8、要求不僅對源代碼進行配置管理，對項目需求、項目計 劃、測試用例等也要進行配置管理，并對所有工件統(tǒng)一進行基線管理。三、配置狀態(tài)報告：有了適時創(chuàng)建的基線，就可以查詢、報告、比較基線的內(nèi)容，尤其是基線的比較能力對于排錯、為新的發(fā)布生成準(zhǔn)確的發(fā)布說明文檔( Releas e Notes)等非常有幫助。除了在項目里程碑(如使用迭代化開發(fā)模式，則在每次 迭代結(jié)束前)創(chuàng)建基線外，實際上基線的創(chuàng)建要頻繁得多。在典型的情況下，在每 次迭代的后期或軟件發(fā)布的前期，甚至每天都會創(chuàng)建新的基線。項目里程碑-其評審的關(guān)注點一甘*命UMT P T項目里程碑(1)項目工期情況關(guān)鍵路徑是否按計劃完成了 ?如果沒有按計劃完成:僅

9、供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝5精品資料提前或拖期的原因是什么？在后續(xù)階段如何采取改進措施？對后續(xù)階段的工期有什么影響？(2)任務(wù)進展情況計劃完成的任務(wù)情況：計劃完成的任務(wù)有哪些？提前完成的有哪些？提前完成的任務(wù)工作量有多少？未完成的任務(wù)有哪些？未完成的任務(wù)工作量有多少？(3)工作量投入計劃投入工作量、實際投入工作量、掙值、計劃與實際工作量的偏差分析、后續(xù)的投入工作量預(yù)測(4)質(zhì)量在本階段通過測試與同行評審發(fā)現(xiàn)的缺陷個數(shù)、缺陷密度、缺陷的趨勢分析、缺陷的分類、缺陷的關(guān)閉情況等等。通過上述的質(zhì)量分析，判斷本階段的工作產(chǎn)品的質(zhì)量情況，以決定是否要采取相應(yīng)的質(zhì)量措施加強質(zhì)量管理。(5)需

10、求變更需求變更了幾次？需求變更帶來的工期與工作量變化是多少？需求變更的工作量/項目的估計總工作量。(6)規(guī)范符合性對哪些過程執(zhí)行了審計？僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝6精品資料對哪些工作產(chǎn)品執(zhí)行了審計？審計出了多少問題？這些問題是否都關(guān)閉了？問題的統(tǒng)計分析及原因分析？擬采取的改進措施有哪些？(7)配置項的變化情況建立了哪些基線？基線中包含了哪些配置項？基線變更過幾次？基線審計出的問題是否關(guān)閉了 ？(8)風(fēng)險評估識別了并已發(fā)生的風(fēng)險有哪些？識別了但未發(fā)生的風(fēng)險有哪些？為識別出來但是發(fā)生的風(fēng)險有哪些？新識別出來的風(fēng)險有哪些？(9)后續(xù)階段的計劃后續(xù)的開發(fā)過程是否需要調(diào)整？后續(xù)的工作產(chǎn)品

11、是否調(diào)整？后續(xù)的開發(fā)計劃是否合理？(10)綜合上述的情況，高層經(jīng)理要決定是否可以結(jié)束本階段，開始下一階段了? 高層經(jīng)理要對下一階段的投入做出承諾，并激勵項目組的成員高效工作。僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝7精品資料項目里程碑-與其相關(guān)的因素影響上*-上*tK上*E 3 4電例如：上海電氣電站集團 ERP項目里程碑節(jié)點圖(1)缺少進度指路明燈當(dāng)我們在路上行走的時候，會在沿途觀看 路標(biāo)，當(dāng)?shù)竭_某一個路標(biāo)時，我們便知道 還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標(biāo)是我們在旅程中的里程碑，讓我 們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達 目的地。對于在路上行走

12、的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度 信息。當(dāng)進行軟件開發(fā)的時候，我們也需要建立開發(fā)項目的里程碑，使我們知道項 目的進度。里程碑是項目管理不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成 果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標(biāo)的進度。(2)項目進度估算準(zhǔn)確性差軟件項目開發(fā)進度控制面臨的最大挑戰(zhàn)就是項目進度估算的準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對軟件項目進度與 成本估算時，大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的25呢J 100%根據(jù)我的經(jīng)驗要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：一是 項目計劃的可行性和可操作性，這是進度估算的基礎(chǔ)。二是要對項目進度進行合理 的

13、度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應(yīng)調(diào)整。僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝8精品資料(3)前松后緊，項目進度缺乏有效監(jiān)管和控制一般人在工作時都有前松后緊的習(xí)慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而 合理分配工作，細化管理粒度。對復(fù)雜的軟件開發(fā)項目而言，每一階段的進度都需 要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制 的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“現(xiàn)在進度做的怎么樣了”是很困難的。(4)沒有盡早發(fā)現(xiàn)和降低項目風(fēng)險在軟件開發(fā)中錯誤發(fā)現(xiàn)得越晚，對于開發(fā)造成的損失越大。里程碑式開發(fā)模式可根 據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本

14、無歸。通過早期里程碑評審一般可以 提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析 階段發(fā)生的錯誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動；而到了測試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。項目里程碑-應(yīng)考慮的不確定因素項目里程碑一、項目背景某職業(yè)股份有限公司是一家以包裝紙色還能生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，年生產(chǎn)包裝紙7萬余噸，經(jīng)營收入1.5億元，職工2300余人，由于種種原因，公司經(jīng)營比 較困難。為擺脫母線困境，經(jīng)全面深入的市場調(diào)查，確認(rèn)一條重要生產(chǎn)市場信息： 120克壓光包裝紙可替代進口，市場缺口大、價格高，值得開發(fā)投產(chǎn)。僅供學(xué)習(xí)與

15、交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝9精品資料4'紙機中國產(chǎn)第二代告訴紙機，起年產(chǎn)量占這個公司6臺紙機生產(chǎn)流水線總產(chǎn)量的3分之1強，是公司的主力紙機，造紙行業(yè)由于圣餐技術(shù)特性，生產(chǎn)作業(yè)按“四 班三運轉(zhuǎn)”倒班，每天24小時連續(xù)生產(chǎn)，主要的、關(guān)鍵性設(shè)備檢修，需全公司停 產(chǎn)進行。二、項目工期工期20天，開始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。三、項目里程碑紙機大修及技改項目的里程碑計劃里程碑時間以及標(biāo)志性的作用在項目計劃編制中 不可缺少。根據(jù)項目總工期、沒個里程碑時間的工作內(nèi)容及實施方案等因素編制里 程碑計劃。確定整個項目的里程碑計劃有5個：（1）烘缸部大修的完成（2）紙機大

16、修子項目的完成（3）白水系統(tǒng)改造的完成（4）紙機技術(shù)改造的完成（5）聯(lián)機 帶負(fù)荷試車交付投產(chǎn)。四、項目的關(guān)鍵路線紙機項目總進度初始計劃（開始）一烘缸部一段一烘缸部二段一烘缸部三段一烘缸 部調(diào)試一烘缸部大修完成一白水定量系統(tǒng)機電安裝一自動控制系統(tǒng)安裝一碎粉定量 系統(tǒng)調(diào)試一新增壓光烘缸系統(tǒng)安裝一技改子項目完成一聯(lián)機空試車一帶負(fù)荷試車。五、項目進度計劃的編制根據(jù)大修子項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖（ WB$與大修子項目工作關(guān)系表，可以編制出 大修子項目的進度計劃。六、編制項目實施細化方案為了更好地實施項目計劃，還需要將項目任務(wù)層層分解，落實到相關(guān)個人。項目經(jīng) 理根據(jù)項目總體進度計劃，將項目任務(wù)分配到各負(fù)責(zé)人，

17、由它們按照分任務(wù)的工期 期限制定出更加詳細的計劃方案。2項目里程碑-如何實施其管理僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝10精品資料用戶可以查看他參與的所有項目列表信息，包括項目名稱、對應(yīng)客戶、項目階段等。通過該界面，還可以方便地查看 項目跟蹤情況、項目基本信息、項目里程碑、項目組成員、項目合同、項目文檔項目里程碑一般是項目中完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目，里程碑也不同。其精髓首先是將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段；其次，是通過每一階段對各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證開發(fā)過程的進度和質(zhì)量。(1)劃分若干個子項目，設(shè)立里程碑檢查點項目進度是以里程碑為界限，將整個開發(fā)周期劃

18、分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間，這種方式非常有利于整個項目進度的動態(tài)調(diào)整，也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。在里程碑式的開發(fā)模式下，因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都 會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段。當(dāng)再進入到第二個子項目的時候，就是基于前一個相對 穩(wěn)定的子項目基礎(chǔ)之上，這樣就將風(fēng)險或錯誤的累加分散到最低。以局部的進度控 制和質(zhì)量控制來保證整體開發(fā)過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進度得以很好的控制，這就 是里程碑式的開發(fā)模式優(yōu)秀之處。(2)每個具體的里程碑應(yīng)與具體角色相關(guān)聯(lián)僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝11精品資料里程碑模式也可以稱作項目實施進度管理模式，一但開發(fā)項目立項確定，需要做的 第一件事情就是確定項目進度的里程碑。在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開 始時間、結(jié)束時間、負(fù)責(zé)人和階段的提交成果。因此，里程碑是項目經(jīng)理進行開發(fā)進度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng) 負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時完 成任。例如每個具體的里程碑與開發(fā)組某一具體的人員角色相關(guān)聯(lián)，達到某個里程 碑表明對此負(fù)有主要責(zé)任的人員角色完成了任務(wù)。因此，基于里程碑的軟件質(zhì)量控 制必然會演變成對角色的質(zhì)量控制，這樣才能真正達到對軟件質(zhì)量的控制，(3)確保里