中小企業(yè)薪酬與激勵體系研究

1、合肥工業(yè)大學(xué) 畢業(yè)論文 中小企業(yè)員工薪酬與激勵體系設(shè)計研究 2012 屆 安慶 站專 業(yè) 工商管理 學(xué) 號 2010815367 姓 名 趙 晶 指導(dǎo)教師 傅為忠 完成日期 2012年4月18日 19目 錄中文摘要1Abstract21 引 言32 相關(guān)概念32.1 薪酬的相關(guān)概念32.2 激勵理論的相關(guān)概念42.3 文獻(xiàn)綜述43 我國中小企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀53.1 政策的盲視性63.2 觀念的陳舊性63.3 操作的隨意性73.4 激勵的短期性74 我國中小企業(yè)薪酬體系主要存在的問題74.1 企業(yè)缺乏科學(xué)崗位評價基礎(chǔ)74.2 工資結(jié)構(gòu)不合理84.3 薪酬體系的設(shè)計缺少系統(tǒng)性，不重視市場薪酬調(diào)查

2、84.4 薪酬評價形式單一，晉升渠道不暢84.5 薪酬體系設(shè)計時缺乏公平性，缺乏透明度95 中小企業(yè)薪酬體系的建立及運(yùn)行95.1 我國中小企業(yè)薪酬體系的建立95.1.1 民營企業(yè)家思想觀念的轉(zhuǎn)變95.1.2 人力資源部門的組織建設(shè)95.1.3 建立科學(xué)的薪酬體系105.1.4 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)105.2 如何建立員工的薪酬激勵管理體系125.2.1 短期薪酬激勵的薪酬體系構(gòu)建125.2.2 長期薪酬激勵的薪酬體系構(gòu)建135.2.3 非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵體系的構(gòu)建155.2.4 相關(guān)的保障措施156 結(jié) 語17參考文獻(xiàn)18致 謝19民營企業(yè)員工薪酬與激勵體系設(shè)計研究中文摘要：中小民營企業(yè)今年來一直面臨

3、著人力資源危機(jī)，如何吸引人才、留住人 才、使用好人才成為諸多企業(yè)面臨的難題，而科學(xué)的薪酬與激勵管理體 系是企業(yè)吸引人才、留住人才、激發(fā)人才潛能、提高員工積極主動性和 創(chuàng)造性的關(guān)鍵。本文結(jié)合本人工作實際，提出相關(guān)薪酬與激勵體系的設(shè) 計構(gòu)想。關(guān)鍵詞：薪酬管理、激勵、人才Abstract:Small and medium-sized private enterprises this year has been facing a crisis in Human resources.how to attract talent to stay live talent,good talent into th

4、e Problems faced by many companies,the remuneration of the scientific and excited Reed management system companies to attract talent,retain talent,to stimulate Talent potential,improve employee positive initiative and creativity of the key.in This paper,I have actual work to make relevant salary rem

5、uneration and incentive System design concept.Keywords: compensation management,incentives,personnel1 引 言 隨著我國現(xiàn)代化、國際化腳步的加快，我國私有的民營中小企業(yè)在這充滿激情的年代蓬勃發(fā)展，據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委提供的最新材料表明，目前全國工商注冊的中小企業(yè)已超過1000萬家，占總企業(yè)數(shù)的90；中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60，實現(xiàn)利稅占全國的40；中小企業(yè)提供了大約75的就業(yè)機(jī)會，占新增就業(yè)人數(shù)的90左右；我國1500億美元左右的出口總額中，約60來源于中小企業(yè)?？梢姡行∑髽I(yè)對我國經(jīng)濟(jì)增長和社

6、會發(fā)展起到了舉足輕重的作用。中小企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的富，為國家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展提供了動力，同時也促使行業(yè)競爭的進(jìn)一步加強(qiáng)。在這個充滿競爭的年代，一個企業(yè)必須要有足夠的認(rèn)識去對待的同時，也需要企業(yè)積極的啟用一系列方法去迎接。優(yōu)秀企業(yè)的競爭力來自員工的知識，技能，也來自員工的激情和創(chuàng)新，而在人力資源中，薪酬體系的完善是關(guān)系到企業(yè)吸引、激勵、培養(yǎng)、保留人才的關(guān)鍵。因此，在這巨大的競爭潮流中，我們必須抓住時機(jī)，建立完善的薪酬體系，從而刺激員工行動力，通過正確的引導(dǎo)，使員工發(fā)揮最大的潛能，在人才競爭中占得先機(jī)。激勵則是一種心理學(xué)行為，我們通常用于調(diào)動員工工作積極性，發(fā)揮員工的充分動能，激發(fā)員工的創(chuàng)造靈感

7、，來提高工作績效和工作能力，從而實現(xiàn)組織整體的工作效能，同時，良好的激勵制度是薪酬體系設(shè)計的依據(jù)。2 相關(guān)概念2.1 薪酬的相關(guān)概念薪酬是指勞動者為雇主提供勞動而獲取勞動所得的一種回報或者報酬。狹義上的薪酬是指勞動者獲得的貨幣型薪資，其中不包括福利；廣義上的薪酬是指員工獲得的所有形式的回報和報酬，包括貨幣薪資以及福利保障，其中還有各種假期薪資以及各類服務(wù)等。薪酬是組織支付給員工的財務(wù)性的、有形的、具體的報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼等 【1】。薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，內(nèi)在薪酬包括參與決策、承擔(dān)的責(zé)任、個人成長機(jī)會、晉升機(jī)會、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、有趣的工作、活動的多元化

8、等內(nèi)容都屬于精神方面的，而對于內(nèi)在薪酬我們比較容易忽略。外在薪酬分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬，主要屬于物質(zhì)方面的【2】。2.2 激勵理論的相關(guān)概念激勵是指通過高水平的努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足某些個體的需要為條件。根據(jù)研究內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同,一般將激勵理論分為內(nèi)容型、過程型和行為型三大類。內(nèi)容型激勵理論主要有需要層次理論、成就激勵理論、雙因素理論等, 其研究主要集中在行為產(chǎn)生的原因上,圍繞如何滿足需要進(jìn)行,試圖說明人的內(nèi)在需要是如何推動行為的;過程型激勵理論主要有期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論等,從連接需要和行為結(jié)果的中間心理過程的角度,考察員工面對獎酬怎

9、樣決定付出努力的程度,闡述和解釋了行為是如何被引發(fā)、怎樣向一定方向發(fā)展并且怎樣持續(xù)以及怎樣終止的全過程;行為型激勵理論則是重點(diǎn)研究如何改造和轉(zhuǎn)化個體行為,變消極因素為積極因素,主要包括操作性條件反射理論、歸因理論和挫折理論等。2.3 文獻(xiàn)綜述薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個員工，能使員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，既

10、有利于提高企業(yè)員工的積極性，也有利于提高企業(yè)的競爭能力。陶加強(qiáng)在激勵性薪酬體系研究中指出，激勵型薪酬就是從激勵的角度出發(fā)，在整個薪酬體系中貫徹激勵的原則，不僅從開始的薪酬制度的制定還是薪酬制度的實施過程中。并且最終通過激勵，更好的體現(xiàn)薪酬的作用【3】。杜寧的現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的探析認(rèn)為，薪酬是組織和個人之間的一種心理契約，從激勵的向度來說，員工的高層次的薪酬需要得到滿足的程度愈高，則薪酬對于員工的激勵作用就愈大。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，我們不能也不可能將激勵與薪酬兩者分離開來，他們都是管理中不可缺少的重要因素。而充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，將會更好地提高薪酬所帶來的效益，將薪酬管理和激勵機(jī)制合理地結(jié)

11、合在一起，建立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制是使企業(yè)利益最大化的根本路徑【4】。劉荔荔在企業(yè)薪酬激勵對策分析中指出，在員工心目中,薪酬不僅是一定數(shù)目的鈔票,它還代表身份、地位以及在公司中的工作績效,甚至個人的能力、品行、個人的發(fā)展【5】。關(guān)立在我國中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計研究中指出，薪酬制度是企業(yè)把薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和方法、薪酬結(jié)構(gòu)、管理規(guī)程、準(zhǔn)則和計劃形成制度和慣例,以通過引導(dǎo)和分配資源加強(qiáng)其期望的行為并取得競爭優(yōu)勢。薪酬制度的建立是對企業(yè)價值和組織觀念的支持。薪酬制度將幫助員工明白該做什么及如何做,誘發(fā)員工的行為符合組織的愿望,從而幫助企業(yè)達(dá)到吸引、 挽留和激勵人才的目標(biāo)【6】。結(jié)合上述材料，我認(rèn)為薪酬是一種

12、企業(yè)內(nèi)部分配方式，運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略技能，包括激勵作用在內(nèi)，從而使企業(yè)和員工在各方面都達(dá)到高額回報。3 我國中小企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀隨著我國中小企業(yè)的崛起，國內(nèi)學(xué)者對于中小企業(yè)激勵薪酬的思考也隨之誕生，主要表現(xiàn)為國外薪酬體系的設(shè)計應(yīng)用于國內(nèi)企業(yè)時產(chǎn)生的諸多不符合實際情況的問題以及研究激勵性薪酬體系在國內(nèi)使用時對其產(chǎn)生影響的因素等。本人曾對一鄉(xiāng)鎮(zhèn)的14家中小民營企業(yè)的員工薪酬狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查及隨機(jī)走訪。結(jié)果顯示，80%以上的企業(yè)對員工的薪酬管理缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。86%的員工在回答“你對你現(xiàn)有的工資收入滿意嗎”時，可謂眾口一詞“不滿意”或“不太滿意”；在回答“你的工資收入充分反映了你的業(yè)績表現(xiàn)嗎”時，

13、79%的員工認(rèn)為收入與業(yè)績不能劃等號，都為“偏低”，12%的員工認(rèn)為“說不清楚”；64%的員工對自己的工資究竟有哪些部分組成不太清楚；在回答“你還想繼續(xù)在這家企業(yè)工作嗎”時，53%的員工不想，26%的員工感到茫然，“到哪兒都一樣”，等等。從目前情況來看,我國的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能,人力資本的激勵機(jī)制尚未健全。激勵機(jī)制方面存在的主要問題是激勵手段單一,重物質(zhì)激勵輕精神激勵。具體總結(jié)有以下幾點(diǎn)：3.1 政策的盲視性一般而言，中小民營企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分組成。固定薪酬即基本薪酬，主要根據(jù)崗位所需的技能、知識、操作難度等因素確定。大多數(shù)中小民營企業(yè)對基

14、本薪酬是固定及有所保障的，且會隨著工作年限、工作資歷逐年提升，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性?？勺冃匠臧í劷?、津貼、福利、保險等部分，根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的比重較大；而可變薪酬則表現(xiàn)出很大的柔性，與政策規(guī)定存在著極大的不相吻合之處。有些企業(yè)把獎金和福利看成是企業(yè)老總的恩惠，可發(fā)可不發(fā)，使員工喪失了對企業(yè)的歸屬感。有些企業(yè)員工的津貼、福利、保險根本不存在，甚至把社會保險看成是一種額外負(fù)擔(dān)，長期利益沒有保障，使員工喪失了安全感。可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。3.2 觀念的陳舊性絕大多數(shù)中小民營企業(yè)普遍把薪酬簡單地看成是企業(yè)所

15、必須花費(fèi)的可變成本。在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)主首先要考慮的是如何降低可變成本。于是，壓縮抑或是拖欠員工的薪酬便成為家常便飯，甚至將不依法給員工交納相應(yīng)的保險成為其降低成本的主要手段之一。中小民營企業(yè)對薪酬認(rèn)知水平欠缺導(dǎo)致的薪酬錯誤定位，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度。殊不知，在法制日漸健全的今天，廣大企業(yè)員工在關(guān)注固定薪酬的同時，更多的是將目光瞄向可變薪酬，不同企業(yè)員工間相互攀比的是恰恰是福利及保險。在這種攀比心理支撐下，導(dǎo)致的是員工對本企業(yè)的滿意度極低，從而引發(fā)勞資關(guān)系緊張。3.3 操作的隨意性多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系。員工的薪酬多半由企業(yè)老總憑個人經(jīng)驗，在員工應(yīng)

16、聘時與之談判后確定。員工進(jìn)企業(yè)工作后，又缺乏相應(yīng)的績效及效應(yīng)評估體系，員工的薪酬一定程度上取決于企業(yè)老總的個人喜好，更有甚者，將逢年過節(jié)發(fā)紅包取代了薪酬，引得員工好奇并四處打探，當(dāng)打探得知工作能力不如自己的同事拿的紅包鼓于自己時，難免會滋生不滿情緒，挫傷工作熱情。諸如此類的隨意性，造成了企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。這種以老總經(jīng)驗及喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工、工作不負(fù)責(zé)等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。3.4 激勵的短期性一些中小民營企業(yè)老總難改一貫只注重物質(zhì)資本，忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念。認(rèn)為員工付出的勞動由其所得薪酬補(bǔ)償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才

17、，并沒有認(rèn)識到人力資本是由活生生的人構(gòu)成的。大凡是員工，都潛存著內(nèi)在的滿足感、被人承認(rèn)感，甚至是激勵的需求感，特別是知識型員工，更需要薪酬的動態(tài)性刺激。反之，無視這種動態(tài)的激勵需求，進(jìn)而不采取相應(yīng)的階段性薪酬激勵，就不能引發(fā)員工行為的長期化。4 我國中小企業(yè)薪酬體系主要存在的問題4.1 企業(yè)缺乏科學(xué)崗位評價基礎(chǔ)崗位評價是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法，通過崗位評價才能使薪酬政策的制訂更具有公正性和權(quán)威性。工資從來就沒有對每個崗位所需的技能認(rèn)真分析和評價，員工內(nèi)部、自我公平滿意度差；其次，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的職務(wù)分析；再次，缺乏職類、職層、職種科學(xué)合理劃分、不能科學(xué)合理確定級差和崗差。不同部門、不同崗

18、位、不同工作性質(zhì)、不同貢獻(xiàn)，其相應(yīng)的工資結(jié)構(gòu)是不同的。生產(chǎn)工人工作累、責(zé)任大，時刻處于生產(chǎn)一線，應(yīng)該工資比保安多，貢獻(xiàn)有大有小，卻拿一樣工資。工資體系設(shè)計沒有充分考慮以下因素：崗位評價、職務(wù)分析、職類、職層、職種的劃分【7】。4.2 工資結(jié)構(gòu)不合理工資結(jié)構(gòu)是指基于工資的不同功能，劃分若干個相對獨(dú)立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)別和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)，工資結(jié)構(gòu)=基礎(chǔ)工資+績效工資?；A(chǔ)工資是對員工工作職責(zé)完成情況的相應(yīng)報酬，不同崗位的基礎(chǔ)工資的決定因素是該崗位的工作責(zé)任、工作性質(zhì)和外部薪酬環(huán)境決定。績效工資是對員工工作努力做出正確評價后的相應(yīng)報酬，其決定因素應(yīng)該和員工的

19、工作努力程度、工作性質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營效益相關(guān)?？己说哪康氖窍爰顔T工，但考慮不系統(tǒng)、周密，執(zhí)行偏了，作用正相反?？冃Э己说幕A(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，在考核的時應(yīng)有一套完整、科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。公司要想騰飛必須建立符合自身的發(fā)展階段，能夠被公司的企業(yè)文化所認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)體系。基礎(chǔ)工資和績效工資的比例關(guān)系?；A(chǔ)工資和績效工資的比例設(shè)計決定因素是該員工的工作性質(zhì)，應(yīng)根據(jù)崗位評價和工作分析客觀制定，而不是憑主觀意愿和經(jīng)驗判斷。4.3 薪酬體系的設(shè)計缺少系統(tǒng)性，不重視市場薪酬調(diào)查民營企業(yè)通常凡事由投資者決定，缺少對于吸引保留人才的認(rèn)識，沒有先進(jìn)的理論指導(dǎo)，薪酬管理理念較為粗放，沒有專職管理，很少企業(yè)將薪酬作為企業(yè)發(fā)展的推

20、動力。許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時不重視市場薪酬調(diào)查，不對相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力進(jìn)行分析，致使薪酬體系與實際嚴(yán)重脫節(jié)，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響【8】。4.4 薪酬評價形式單一，晉升渠道不暢在許多民營企業(yè)中,薪酬多少主要是由企業(yè)老板主觀認(rèn)定,對于不同的崗位、不同的工作量只有一個淺層次的考慮 ,而沒有對這些職位進(jìn)行更深層次的調(diào)研和分析。大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。員工在薪酬確定后，在將來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑企業(yè)主的意志，沒有一套科學(xué)完善的薪酬晉升機(jī)制。員工對自己的薪酬增長的預(yù)期不明確，這就大大挫傷了員工的工作積極性，

21、從而致使員工缺乏工作動力【9】。4.5 薪酬體系設(shè)計時缺乏公平性，缺乏透明度很多中小企業(yè)沒有科學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)具體情況和憑經(jīng)驗來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，會挫傷員工的積極性。另外，忽視了薪酬評定程序的公平性。在一些中小企業(yè)中員工的薪酬往往是保密的。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬二者之間的對立， 但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有身處局外的感覺，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工

22、與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費(fèi)。5 中小企業(yè)薪酬體系的建立及運(yùn)行5.1 我國中小企業(yè)薪酬體系的建立在認(rèn)識到上述問題之后，我們就應(yīng)該著手應(yīng)對現(xiàn)有的薪酬體系問題，先從整體上設(shè)計出應(yīng)對思路，如下文所述。5.1.1 民營企業(yè)家思想觀念的轉(zhuǎn)變觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),民營中小企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。5.1.2 人力資源部門的組織建設(shè) 就我國中小企業(yè)而言,人力資源管理的第一步就是建立人力資源部門,把人力資源部門作為企業(yè)的重要部門之一。

23、并且讓人力資源部門的作用反映在企業(yè)的整體運(yùn)作過程中。人力資源管理部門在企業(yè)的薪酬管理以及績效管理中占有主導(dǎo)地位,搞好人力資源部門的建設(shè),才有可能促使企業(yè)進(jìn)行有效的薪酬管理。人力資源部門自身建設(shè)不規(guī)范、不完整,企業(yè)的各項人力資源管理包括薪酬管理都無從談起。民營中小企業(yè)要引進(jìn)專門的人力資源管理人才,加強(qiáng)人力資源部門各項規(guī)章制度的建設(shè),建立科學(xué)合理的薪酬制度【10】。5.1.3 建立科學(xué)的薪酬體系 第一,必須建立崗位評價制度。通過職位分析、崗位測評,確定企業(yè)各崗位、人員的勞動差別,為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。各崗位的評價應(yīng)隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整。第二,建立薪酬管理制度,規(guī)范員工薪

24、酬升遷。員工的薪酬的設(shè)定不是一勞永逸的事情,應(yīng)建立薪酬制度為員工薪酬的變動提供依據(jù),如新員工工資的確定和調(diào)整,員工因崗位異動薪酬的調(diào)整以及市場行情變動企業(yè)員工的工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整;第三 ,建立簡便易行的業(yè)績考核制度。薪酬管理若想成功,必須有一個科學(xué)有效的考核制度和考核辦法 ,把考核結(jié)果作為各類人員晉升、調(diào)動、培訓(xùn)和支付薪酬的依據(jù),因此,企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。在薪酬支付上要注意藝術(shù)、技巧,實施全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略,這是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。5.1.4 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)民營中小企

25、業(yè)往往忽視文化建設(shè),認(rèn)為文化建設(shè)可有可無,或者認(rèn)為是大企業(yè)才該做的事情。事實上薪酬管理與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合將起到意想不到的作用。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才,而優(yōu)秀的企業(yè)文化以及由此塑造出的優(yōu)秀企業(yè)形象,可以使人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性,甚至可以用中等競爭力的薪酬把第一流人才吸引來,留住,并積極工作。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是民營企業(yè)人力資源部門一項重要的任務(wù),人力資源部門應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過程不斷概括、總結(jié)、提煉企業(yè)的核心精神,促使企業(yè)早日形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來提升企業(yè)的人力資源管理。薪酬激勵是薪酬管理最重要的功能，它的缺失、弱化或被干擾是導(dǎo)致小企業(yè)薪酬管理困境的重要成因之一。所以，解決

26、企業(yè)的薪酬問題，首要選擇恰當(dāng)?shù)募钅Ｊ?，并以此為基點(diǎn)重構(gòu)薪酬體系。薪酬激勵模式是以激勵員工為目的，通過設(shè)計一整套具有激勵作用的薪酬制度體系，運(yùn)用具有針對性、激勵性的薪酬分配方法，達(dá)到組織的目標(biāo)。薪酬激勵模式按照激勵預(yù)期的不同，可分為短期、長期、非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵三類方式。短期薪酬激勵長期薪酬激勵非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵薪 酬 激 勵圖1 激勵性薪酬的建立短期薪酬激勵支付期限可定為一年左右，企業(yè)對員工一段時間的勞動效果與努力作出的薪酬回報。一旦員工按照約定時間完成預(yù)期工作，企業(yè)應(yīng)以類似于內(nèi)部市場結(jié)算方式，按約定給員工支付報酬。短期薪酬激勵的常見形式有:績效加薪、一次性獎金、個人激勵計劃、團(tuán)隊激勵方案等。短期薪

27、酬激勵需要建立嚴(yán)格的考核體系，并要設(shè)立多種薪酬檔次，拉開貢獻(xiàn)者的差距，因此短期薪酬激勵具有很強(qiáng)的激勵性。長期薪酬激勵周期在一年以上，是對員工既定績效目標(biāo)的實現(xiàn)提供的獎勵。主要以收益性激勵和權(quán)益性激勵為主，通過遞延支付、授予股權(quán)、養(yǎng)老金計劃等方式，把員工利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益捆綁在一起，培養(yǎng)其忠誠度和主人翁意識，最大限度地減少員工的短期投機(jī)和偷懶行為，調(diào)動他們的工作積極性和主動性。非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵非經(jīng)濟(jì)薪酬是指員工從自身工作中得到的報酬。員工由于努力工作而受到表揚(yáng)、晉升與重視,從而產(chǎn)生了工作榮譽(yù)感、成就感、資任感,并獲得了社會的尊重與職業(yè)發(fā)展機(jī)會。非經(jīng)濟(jì)薪酬相對于經(jīng)濟(jì)薪酬而言,實際上就是員工從工作本

28、身所獲得的心理收入。5.2 如何建立員工的薪酬激勵管理體系5.2.1 短期薪酬激勵的薪酬體系構(gòu)建短期薪酬激勵在短期工資可變程度上進(jìn)行設(shè)計，通過對個人、團(tuán)隊、獎金等多方面的激勵性設(shè)計來發(fā)揮激勵薪酬作用。目標(biāo)共享可以在成本和財務(wù)績效之外單獨(dú)提供獎勵，因為通常只有一小部分的激勵薪酬是真正從團(tuán)體、企業(yè)層面進(jìn)行獎勵的，企業(yè)想要讓所有業(yè)務(wù)達(dá)到最佳業(yè)績，就需要把企業(yè)目標(biāo)和員工、關(guān)鍵單位的目標(biāo)相結(jié)合，從而推動企業(yè)產(chǎn)生更高的績效。分享成功可以強(qiáng)調(diào)在多個企業(yè)層面上實現(xiàn)最佳績效，而且可以突出幾個最基本的目標(biāo)。通?？梢詮?qiáng)調(diào)營銷部門的經(jīng)營目標(biāo)，也可以用來強(qiáng)調(diào)衡量周期較短的團(tuán)隊目標(biāo)。薪酬的多種途徑可傾向于分享成功模式。對

29、成功的分享成功而言，員工對業(yè)務(wù)了解，企業(yè)關(guān)于經(jīng)營成果的溝通以及員工在提高績效方面的參與是很關(guān)鍵的。分享成功能夠提供將員工的注意力集中在產(chǎn)生獎勵所需的績效方面，也可以檢測企業(yè)各部門間的合作程度。表1 短期薪酬激勵的設(shè)計工資計劃基本設(shè)計指標(biāo)要求目標(biāo)共享對完成預(yù)定目標(biāo)支付獎勵在獲利共享已經(jīng)將成本壓到最低時介紹新業(yè)務(wù)方向必須對目標(biāo)成績增加價值分享成功根據(jù)績效對實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行獎勵分配關(guān)鍵是財務(wù)方面，結(jié)合附加的衡量指標(biāo)并提供業(yè)務(wù)核心必須有對財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的衡量以及員工需要了解它個人工資為實現(xiàn)預(yù)定個人目標(biāo)進(jìn)行獎勵個人自主的工作必須將個人目標(biāo)和團(tuán)隊、團(tuán)體、企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合團(tuán)隊工資獎勵工資建立在團(tuán)隊績效基礎(chǔ)上，獎勵

30、分配建立在團(tuán)隊或個人績效上企業(yè)是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的必須在所有的企業(yè)層面對績效進(jìn)行最優(yōu)化現(xiàn)金利潤共享在收入績效基礎(chǔ)上目標(biāo)是財務(wù)方面，自行建立獎勵財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工了解標(biāo)準(zhǔn)個人工資可以用來衡量個人目標(biāo)，而個人目標(biāo)的完成又不會與其他員工相互作用。對個人成果的褒獎，沒有讓個人基本工資膨脹起來，而是通過績效配發(fā)相應(yīng)的激勵工資。個人工資可以很方便的進(jìn)行控制，結(jié)合團(tuán)隊工資在團(tuán)隊目標(biāo)的完成進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，相對容易操作。團(tuán)隊工資可以傳達(dá)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)作用，明確團(tuán)隊在企業(yè)中所擔(dān)當(dāng)?shù)膬r值作用。讓團(tuán)隊更好進(jìn)行合作，適當(dāng)存在的團(tuán)隊間的競爭，結(jié)合團(tuán)隊自身的最佳績效，從而不會出現(xiàn)局部最佳績效的現(xiàn)象。團(tuán)隊工資結(jié)構(gòu)包括目標(biāo)共享、分享成功和利

31、潤共享。團(tuán)隊的獎勵標(biāo)準(zhǔn)取決團(tuán)隊是如何有效的達(dá)到企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。獲利共享鼓勵員工在他們的控制范圍內(nèi)去尋找降低成本的途徑，對于節(jié)約成本很有效果。同時獲利共享可能遇見質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)上產(chǎn)品達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，需要細(xì)致把握。當(dāng)成本已經(jīng)降低到很合理的的程度的時候，獲利共享可能向目標(biāo)共享轉(zhuǎn)移，對企業(yè)長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)增添價值。5.2.2 長期薪酬激勵的薪酬體系構(gòu)建1)按市場價位實行年薪制。對引進(jìn)人才和新增人員，與其不建立長期勞動關(guān)系，不執(zhí)行固定職工的工資福利待遇，而完全根據(jù)工作需要簽訂勞動合同，依據(jù)人才市場和勞動力市場價位確定年薪收入。對在崗職工按照自愿原則，在解除原勞動合同、取消福利待遇的情況下，一同實施。2) 現(xiàn)

32、代企業(yè)大都集中了較多的知識型員工。這些員工具有較高的文化知識和專業(yè)水平，其主觀能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮對個人和單位都至關(guān)重要。因此，建立有效的用人、育人機(jī)制，充分尊重人才，愛護(hù)人才，強(qiáng)化情商管理，創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，是非常重要的任務(wù)。一是要突出以人為本的管理機(jī)制。對其實行“目標(biāo)式”管理，注重其職業(yè)生涯的設(shè)計，激勵其自我發(fā)展提高；二是要強(qiáng)化培訓(xùn)。知識型人才對新知識有更多的追求，更注重自我發(fā)展提高。因此，要加大對他們的人力資本投資，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，采取多種形式，創(chuàng)造更多的機(jī)會和條件讓他們參加新知識、新技術(shù)培訓(xùn)，確保其人才價值增值。表2 長期激勵薪酬的建立計劃類型基本設(shè)計說明年薪制建立長期勞動

33、合同完全按照勞動合同確定收入 多年項目獎勵項目完成項目對公司業(yè)績相關(guān)可準(zhǔn)確測量股票期權(quán)授予員工在特定時間以特定價格購買定量股票交流公司市場價值長期激勵員工完善的培訓(xùn)健全的培養(yǎng)成長機(jī)制職業(yè)設(shè)計 職業(yè)培養(yǎng)通過先進(jìn)的培訓(xùn)進(jìn)一步激發(fā)員工的全面潛能 給予長期多方面專業(yè)訓(xùn)練提高企業(yè)人才素質(zhì)培養(yǎng)專業(yè)性人才挖掘企業(yè)新動力崗位的合理應(yīng)用流動崗位靈活機(jī)制 用工協(xié)調(diào)流動 在特定崗位制定特定的調(diào)換機(jī)制調(diào)動員工適應(yīng)不同崗位的積極性 長期效果有助于員工培養(yǎng)多方面才能 對于特定崗位的用人能起到監(jiān)督作用績效分享公司達(dá)到預(yù)定目標(biāo) 獎勵員工掙得的股票長期激勵員工溝通公司的目標(biāo)和市場價值【11】3) 要特別注重靈活用工機(jī)制的建立。

34、就相對穩(wěn)定流動性不強(qiáng)的崗位來說，也是職工積極性難以發(fā)揮的重要場所。只有建立起靈活的用工機(jī)制，使人員得以充分流動，才能更好地調(diào)動職工積極性，更大地發(fā)揮其潛力。其他類似企業(yè)的一些思路做法值得學(xué)習(xí)借鑒：一是要精干和保持骨干隊伍。首先要界定和明確專業(yè)、技術(shù)崗位，明確崗位資格，實行競聘上崗；二是要加大勞務(wù)和臨時用工比重。對一些不重要的崗位，要取消固定用工形式，變固定用工為勞務(wù)或臨時用工，隨著工作的忙閑程度調(diào)節(jié)用人水平。借鑒其他的一些企業(yè)的做法，組織大型活動應(yīng)以臨時招聘人員為主，以項目需要簽定勞動合同，完成項目及時解除勞動合同，這樣可以有效地降低用工成本。4)給予員工股權(quán)。個人或者團(tuán)隊在位企業(yè)完成了可貴的

35、貢獻(xiàn)時，特別獎勵員工股權(quán)，從為別人打工轉(zhuǎn)為為自己的事業(yè)而奮斗，員工真正融入企業(yè)，成為其中不可或缺的一部分，在員工各方面都會有極好的效果。不論是績效層面，勞動效果上，員工在為企業(yè)努力的同時，也是在為自己創(chuàng)造價值，從主觀上改變員工對企業(yè)的認(rèn)識，從而長期有效的推動員工不斷努力12】。5.2.3 非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵體系的構(gòu)建1)成就激勵成就需要是指按照最優(yōu)秀者應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作或在競爭中取勝的愿望或驅(qū)動力。麥克利蘭認(rèn)為，無論一個人職位的高低，他都有獲得成就的愿望，都有著對勝利或成功強(qiáng)烈要求。一個人的成就不光靠金錢來衡量，對于成就需要很高的人來說，金錢的激勵效果很小，人們更多地是尋求一種精神上的激勵，因

36、為對于他們來說，金錢只是保健因素而不是激勵因素，他們更需要的是人們的認(rèn)可。2) 進(jìn)行工作激勵 根據(jù)員工的實際情況，企業(yè)給員工適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎寙T工能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，從而受到激勵，愿意為所在的企業(yè)奉獻(xiàn)。同時還可以對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)和繼續(xù)教育的機(jī)會，以此來激勵員工學(xué)習(xí)，讓他們努力提升自己的能力和素質(zhì)，也為滿足員工的自我實現(xiàn)提供條件。3)建立記功制度，對員工進(jìn)行榮譽(yù)獎勵企業(yè)根據(jù)自己的實際情況制定一套完善的記功制度，明確記功等級，讓員工認(rèn)識到只要對企業(yè)做出切實貢獻(xiàn)的都會得到獎勵，從而提高他們的工作熱情和積極性。這一方面做的比較好的是中國人民解放軍的記功制度。它明確規(guī)定了功勛等級，讓所有的解放軍能夠根

37、據(jù)制度和自己的實際工作得到應(yīng)有的獎勵。在開會的時候當(dāng)眾表揚(yáng)一些優(yōu)秀的員工，或是頒發(fā)榮譽(yù)證書，請他們介紹經(jīng)驗等，讓他們?yōu)榱司S持這種榮譽(yù)而更加努力地工作。另外對于在某些領(lǐng)域比較厲害的人可尊稱別人為“大師”，或在他們的面前不擺官架，以學(xué)生的姿態(tài)出現(xiàn)等都能夠很好的調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然還可以邀請員工的家人來分享員工所獲得的榮譽(yù)，就如IBM公司常邀請一些優(yōu)秀員工的家屬到現(xiàn)場來分享榮譽(yù)一樣，便于公司得到社會力量的支持【13】。5.2.4 相關(guān)的保障措施1 )建立完善的激勵機(jī)制，豐富激勵形式在包括薪酬激勵、考核激勵、培訓(xùn)激勵以及職位晉升激勵等諸多環(huán)節(jié)上，很多中小企業(yè)沒有形成完善的統(tǒng)一的激勵機(jī)制，使得激勵效應(yīng)

38、沒有任何制度保障。同時，大多數(shù)管理人員并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予精神激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果也不盡如人意。隨著員工需求的不斷滿足，其需求將會變化，產(chǎn)生更深層次的需求，如個人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識的需求、自我實現(xiàn)的需求等，這時，單一的精神激勵和缺乏競爭力的物質(zhì)激勵給員工帶來的刺激便會不斷減弱；因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果【14】。2) 薪酬

39、激勵效果需要要保證體現(xiàn)薪酬激勵是員工激勵的最基本手段。由于處于轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)期，所以很多中小企業(yè)的員工薪酬的平均水平相對較低，薪酬結(jié)構(gòu)也較為單一，體現(xiàn)不出激勵效應(yīng)來。一般來講，新入職的1-2年內(nèi)的員工很難理解公司創(chuàng)業(yè)期的艱辛，也缺乏奉獻(xiàn)精神和分享意識。同時，目前國家整體的薪酬水平雖然逐年在增長，但人們的生存成本也越來越高，這就導(dǎo)致很多員工會在權(quán)衡多方面利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)消極怠工乃至另做選擇的現(xiàn)象。3)實現(xiàn)全員考核，考核指標(biāo)需要考核依據(jù)目前中小企業(yè)的管理制度不健全，員工的崗位說明書在逐步完善，同時由于新增崗位很多，沒有形成較好的工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，公司就以獎金激勵為主，多少研究一下就敲定。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況逐步建立起激勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實現(xiàn)目標(biāo)后能得到