管理寬度問題

1、管理幅度問題：下屬工作內(nèi)容簡(jiǎn)單的，管理幅度可以放寬，可以到20-30 ;下屬工作相對(duì)復(fù)雜的，管理幅度應(yīng)該變窄，6-10左右；基層管理者能有效管理的下屬不超過15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人,高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司管理者的“管”和“理”普遍為2 : 8參考數(shù)據(jù)：1法國(guó)管理顧問 格拉丘納斯（V. A. Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了 上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個(gè)用來(lái)計(jì)算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān) 系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。他的理論把上下級(jí)關(guān)系分為三種類型：（一）直接的單一關(guān)系。指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)

2、發(fā)生聯(lián)系。（二）直接的組合關(guān)系。存在于上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。（三）交叉關(guān)系。即下屬彼此打交道的聯(lián)系。如果A有三個(gè)下屬B、C、 D，那么他們之間存在的這三種關(guān)系如表1所示。表1直接的單一關(guān)系直接的組合關(guān)系交叉關(guān)系A(chǔ)->BA->B和匚B->CA-M3AfE 和 DB-*DAf DA C 和 DC f EA C 和 BC->DAf D 和 BDBAf D 和 C AfB和C及D( AC和E及D A - D和C及DDtC可能有人會(huì)認(rèn)為類似 AtB和C與AtC和B這樣的關(guān)系是一樣的，但格拉丘納斯 認(rèn)為是不同的。因?yàn)槠渲杏幸粋€(gè)由 以誰(shuí)為主”的問題所造成的心理狀態(tài)

3、。通過這三種上下級(jí)關(guān)系的分析， 格拉丘納斯認(rèn)為，在管理寬度的算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管 人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)幾乎將以幾何級(jí)數(shù)增加。 據(jù)此，他提出了一 個(gè)可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級(jí)人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式：2n1n( + n 11C = n2n- 1 + (n - 1)或 一式中，C各種可能存在的聯(lián)系總數(shù)，即關(guān)系數(shù)；N 一個(gè)管理者直接控制的下屬人數(shù)，即管理幅度。當(dāng) N = 1, C = 1 ; N= 2, C = 6; N = 3, C = 18; N = 10, C = 5210根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)可見表2。表2班下屬人數(shù)）C （關(guān)系數(shù)）116318444

4、5100674908108092376105210111137412247081323596022 根據(jù)變量依據(jù)法：建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表裁購(gòu)管理寬度和22 “2425 - 2723-3031'3334-3637-3940-428-117-106-95*84-7464-5美國(guó)銷售管理專家的觀點(diǎn)：一般來(lái)說(shuō)，在銷售行業(yè)，基層銷售管理者有效管理的 下屬不超過12人，中層管理者有效管理的下屬不超過 10人，高層管理者有效管 理的下屬不超過7人?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，據(jù)美國(guó)110家企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明，一個(gè)上級(jí)管理 1215位下屬是最佳的管理幅度。按照這個(gè)觀點(diǎn)，如果銷售員為2000位，那么基層銷售管理者為133人

5、左右，8位銷售經(jīng)理、一位銷售總監(jiān)即可。管理層次分 為3就可以了。如果給銷售經(jīng)理配一位銷售助理，那么管理層的人數(shù)為（133+9*2） 人，管理者比例為1 : 14左右。此時(shí)銷售管理效率最大化。CASE :案例1：沃爾瑪公司實(shí)行扁平化結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，組織管理分事業(yè)部總 裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接有效對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。使得沃爾瑪躍為世界第一 零售商的寶座。案例2: 1983年,IBM著手于改組最高決策層和總管理層，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制.改善最高決策組織.把原來(lái)僅由董事長(zhǎng)和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議

6、機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)會(huì)議合并改組為 企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原 6人增加到16人，新增成員有董事會(huì)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)會(huì)議長(zhǎng)，副董事長(zhǎng)，常務(wù)副總裁，主管科學(xué)組織和研究開的副總裁以及地區(qū)總公司經(jīng)理這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策 ，從而改進(jìn)決策層智力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集體決策機(jī)制.建立政 策委 員會(huì)和事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì).政策委員會(huì)由董事長(zhǎng)，總裁，副董事長(zhǎng)和 2名常務(wù)副總裁 5個(gè)人組 成，負(fù)責(zé)長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策.事業(yè)營(yíng)運(yùn)常委員會(huì)由參加政策委員會(huì)的一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)，外加主管公司計(jì)劃財(cái)務(wù)的副總裁，分管事業(yè)部門的常副總裁及分管地區(qū)總公司的常務(wù)副總裁和其他副總裁等10個(gè)組成，負(fù)責(zé)短期戰(zhàn)略決策政策委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)

7、核心，事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策機(jī)構(gòu)調(diào)整總管理層.IBM的行政指揮系統(tǒng)共 由4級(jí)組成：總公司-事業(yè)部組 織（執(zhí)行部）和地區(qū)性公司-事業(yè)部和地區(qū)子公司-工廠。IBM原有的數(shù)據(jù)市場(chǎng)組，數(shù)據(jù)產(chǎn)品組 和通用商業(yè)組等 3個(gè)事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統(tǒng)和技術(shù)組，信息系統(tǒng)和庫(kù)存組，信息系統(tǒng)和產(chǎn)品組以及信息系統(tǒng)通訊組5個(gè)事業(yè)部門。案例3日本松下公司：實(shí)行事業(yè)部制。實(shí)行一種權(quán)利下放的管理制度 ，即分級(jí)核算虧盈，分級(jí) 管理.各事業(yè) 部分別有 自己的下屬工廠，派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)，銷售，收支等統(tǒng)一 經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立核算的事業(yè)體.然而，它們與一般中小企業(yè)有

8、一個(gè)根本不同就是事業(yè)部長(zhǎng)無(wú)權(quán) 自行籌措資金.而且事業(yè)部的活動(dòng)必須在總公司統(tǒng)一方針指導(dǎo)下開展.為此，總公司實(shí)行了幾方面的集權(quán)管理 1是資金管理由總公司向事業(yè)部提供"內(nèi)部資金”。2利潤(rùn)管理總公司每 半年向各事業(yè)部公布總方針。3.兼任或派遣人員進(jìn)行管理，控制總公司一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人大多兼任事業(yè)部部長(zhǎng)，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準(zhǔn)確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料.另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經(jīng)營(yíng)管理等多種方法.松下電器有一種稱為"經(jīng)理職員”的制度，主要從財(cái)務(wù)管理方面入手，為整個(gè)公司 管理營(yíng)銷資源中心組織結(jié)構(gòu)類型：一） 、直線制：是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(zhǎng)（或公司

9、經(jīng)理）直接指揮和管理 団，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。不利于后備管理人員的選拔。根源：對(duì)管理工作沒有專業(yè)化。適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡(jiǎn)單的情況。適合:直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精明 能干，具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。企業(yè)規(guī)模中等，職能部門不多。二）職能型：可能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無(wú)所適從。適合：中小型企業(yè)三）事業(yè)部制：在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。1、 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理

10、人員地積極性；1）事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；2）通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。2、 主要缺點(diǎn)：1）需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；2）管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；3）分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；4）事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。適合：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差異大，要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)四）矩陣結(jié)構(gòu)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和 專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高 的利用率；適合：

11、臨時(shí)性工作任務(wù)較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 57613528614379174257710018030900

12、12355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 101086014