家族企業(yè)股東協(xié)議化解家族股東角色沖突

1、家族企業(yè)股東協(xié)議 化解家族股東角色沖突“家族憲法”是不少財富家族青睞的家族治理工具。此外，也有通過家族企業(yè)股東協(xié)議的形式，來規(guī)范家族企業(yè)的股權安排與治理結構，在穩(wěn)定家族企業(yè)方面發(fā)揮特殊作用。對于家族企業(yè)股東協(xié)議，大多數(shù)人首先想到的可能是與公司章程內容相仿的股東協(xié)議。股東協(xié)議是股東之間訂立的規(guī)定彼此之間權利、義務的條款，內容包括各股東的股比、公司架構、董事會等事項。然而，家族企業(yè)股東協(xié)議雖然也屬于廣義的股東協(xié)議范圍，但是其規(guī)定的內容以及側重點卻和一般股東協(xié)議有很大不同。以下這個故事，就體現(xiàn)了家族企業(yè)股東協(xié)議(以下也稱“股東協(xié)議”)，在穩(wěn)定家族企業(yè)方面發(fā)揮的特殊作用。故事讓人警醒：為何需要股東協(xié)議

2、？美國財富管理及心理學專家Lee Hausner 博士在The Legacy Family一書中提到一個案例。Phillip Tippler 早年創(chuàng)立Tippler 企業(yè)之后，將企業(yè)傳給三個兒子Stuart、Michael 和Donald.25 年之后，企業(yè)進一步發(fā)展壯大，三個兒子合作默契、關系和諧。而此時家族企業(yè)也面臨向第三代交班傳承，三個兒子各有家室，他們都認為自己的家庭分支中有人(即第三代)能夠挑起企業(yè)CEO大梁。CEO已經由大兒子Stuart擔任多年，三個家族分支在推崇各自的接班候選人選時，Stuart也被其兩個兄弟指責有過多掌控欲，并意圖將其兒子塞到公司總裁的職位。Stuart也更加

3、強勢，一方面在公司和家族中限制有關傳承和接班的討論，另一方面也聘請外部咨詢公司為公司接班出謀劃策，最后咨詢公司也“沒有懸念”地得出偏向Stuart的結論。這一切遭致了家族其他成員的不滿。家族危機和企業(yè)可能的崩塌，迫使三位兄弟尋找新路徑來解決眼前問題：公司從來沒有建立一套制度來就CEO的資質、條件進行說明，也沒有CEO人選如何篩選、最終確定的任何規(guī)則。Stuart原由父親作為創(chuàng)始人選定，但父親早已作古，不可能再解決第三代繼承人的接班問題。公司是家族企業(yè)，也沒有正式董事會，最終雖然找到了章程，也只是蜻蜓點水地提到CEO由董事會簡單多數(shù)選舉產生。幸運的是，最終家族成員通過一份正式的股東協(xié)議，使得危機

4、逐漸得以化解。股東協(xié)議對于代際傳承作出了流程性規(guī)定。首先明確了CEO人選的客觀標準，即資質、背景、經驗，及是否必須是家族成員？誰來進行招聘、篩選和初步評估？ CEO的職責是什么？應該向誰匯報工作并負責？如何考評CEO的工作業(yè)績等?？紤]到潛在的利益沖突，為了確保流程的公允，家族企業(yè)聘請了和三個兄弟沒有個人關聯(lián)的外部咨詢公司，提供接班人的選擇支持和幫助。咨詢公司和每個管理層成員進行充分訪談和溝通，在此基礎上，制定了一份CEO候選人的崗位職責說明，以及候選人的資質和背景描述。三位兄弟都要對此重要文件表示同意，只有在這個基礎上，他們才能客觀面試并考核新CEO候選人。而來自三個家族分支的三位接班候選人，

5、都被要求提交一份自我鑒定報告，說明其自身的優(yōu)缺點以及對公司未來愿景的想法。當三份報告都收齊之后，和CEO 的崗位職責說明進行對比，其中一位候選人優(yōu)勢明顯，且從客觀上分析和比較，即便家族同時考慮外部、非家族成員的CEO候選人，依據(jù)這位候選人資質和經驗，其仍然能夠勝出。最終大家形成共識，沒有進一步的紛爭和矛盾。不少企業(yè)在產生關于候選人、股份回購、股東離婚的情況時，并沒有很好的方法去應對，有些只能求助于家族中的年長者來解決，最終可能會讓矛盾進一步發(fā)酵。但如果沒有年長者調停，這樣的矛盾又有可能給予家族企業(yè)致命一擊。擁有一套如同家族憲法、家族企業(yè)股東協(xié)議等規(guī)范化的爭議解決方式，對家族企業(yè)至關重要。治家與

6、治業(yè)：股東協(xié)議和家族憲法對于家族企業(yè)而言，股東協(xié)議和家族憲法作為兩大家族治理的工作，在各自的特征以及側重點上有很大區(qū)別：首先，要實現(xiàn)的目的不同。家族企業(yè)股東協(xié)議要實現(xiàn)的是企業(yè)治理有章可依，股東之間通過股東協(xié)議明確自己的權利和范圍，同時還要實現(xiàn)家族對于企業(yè)的控制。家族憲法要實現(xiàn)的目標更加多元，一方面?zhèn)戎丶易宓哪哿Γ瑥娬{并彰顯家族使命和價值觀，建立家族內部的治理體系，避免內部紛爭的風險；另一方面，其內容可能包括家族企業(yè)，但并不以家族企業(yè)的存在為基礎和依存。如果存在家族企業(yè)，那么家族憲法應當作出相關規(guī)定，例如，家族企業(yè)應該具有何種使命和價值觀？是否、如何保證企業(yè)在家族的全面掌管之下？什么家族成員可

7、以參與家族企業(yè)？如何防止出現(xiàn)家族企業(yè)的控制權被稀釋、篡奪的情形等，這些方面會和家族企業(yè)股東協(xié)議有重合的地方。家族憲法更為側重實現(xiàn)家族的長治久安，而這需要從家族本身理念、特征和歷史出發(fā)，進行全方位的設計和架構。因此，就目的而言，家族企業(yè)股東協(xié)議側重于企業(yè)的治理、管理；而家族憲法則側重家族治理，同時兼顧企業(yè)管理和家業(yè)傳承的多元化目標。股東協(xié)議經過所有股東簽字，往往具有法律約束力；而家族憲法則取決于內容、性質，并不都自動具有法律上的約束力。有學者認為，家族治理必須先于企業(yè)治理，因為“家族企業(yè)是基于家族關系的企業(yè)”。家族關系能給企業(yè)帶來有利一面，比如成員凝聚力強、集權的組織模式效率高、管理成本低、決策

8、迅速、成員奉獻精神強、向心力強等；但弊端也不少，例如發(fā)展過程中公司與家族利益沖突不可避免、管理層的感情導向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng)新、人才欠缺等局限。確實，從理論上講，應該先做好家族治理工作，才能更好地進行企業(yè)治理的行為。然而，為什么實踐中卻好像是相反呢？中國多數(shù)民營企業(yè)有了一定程度的現(xiàn)代企業(yè)治理經驗，尤其是已經完成上市的家族企業(yè)，但家族治理的概念卻是嶄新的。這很大程度上由于中國絕大多數(shù)家族企業(yè)還在創(chuàng)一代的控制和管理之下，即便有了創(chuàng)二代接手或參與，由于家族成員相對簡單，家族治理需求尚未達到已經經歷數(shù)代傳承的歐美財富家族那么迫切?，F(xiàn)階段中國家族企業(yè)，大都側重于企業(yè)治理，家族

9、企業(yè)內部制定一份家族企業(yè)股東協(xié)議，是有很強現(xiàn)實緊迫性的選擇，尤其考慮到發(fā)生股東死亡、喪失行為能力、離婚等情形，有必要對股權如何處理，以及未來家族成員人數(shù)增加所產生的新問題一并加以規(guī)定。其次，規(guī)定的內容不同。家族企業(yè)股東協(xié)議所規(guī)定的主要內容圍繞股權進行，包括股權估值、回購、轉讓、分紅政策等。相比之下，家族憲法的內容更加豐富。在家族憲法中一般規(guī)定家族目標宣言和下一代成員的培養(yǎng)，同時也包括家族大會的議事規(guī)則、家族委員會的組成人員以及家族成員所要遵守的家族規(guī)范等。此外，股東協(xié)議和公司治理規(guī)則也會部分體現(xiàn)在家族憲法中。股東協(xié)議雖然在范圍上比家族憲法狹窄，但更為細致和深入。而且，在制定家族企業(yè)股東協(xié)議之后

10、，任何時間內都可以將其進一步擴展成為家族憲法。最后，傳遞的理念角度不同。家族企業(yè)股東協(xié)議的制定是以股東為中心，傳遞的是一種商業(yè)規(guī)范的價值，而這種價值會使得沒有股份的家族成員的安全感被股東協(xié)議所稀釋，即家族成員認為自己被排除在家族企業(yè)之外。在具有股東協(xié)議的前提下，沒有股權的家族成員會認為自己缺乏家族參與感。而參與制定家族憲法的人群不僅是家族股東，還包括沒有股權的其他成員。當然，如果本身家族成員都是家族股東，并且若干年內沒有新家族成員加入，股東協(xié)議的不足之處會得到一定程度避免。綜合而言，最為穩(wěn)妥的做法是根據(jù)家族的成員人數(shù)、企業(yè)規(guī)模、家族成員意愿以及現(xiàn)實需要，來選擇制定家族憲法或者家族企業(yè)股東協(xié)議，

11、畢竟兩者規(guī)范的內容、約束力、角度有所不同。股東協(xié)議常見內容家族企業(yè)股東協(xié)議的常見內容，包括公司董事會及管理層任命、資質及職責、決策機制，尤其是針對企業(yè)相關重大事宜的決策，例如出售重要資產、發(fā)行股份、改變企業(yè)經營范圍和業(yè)態(tài)、訂立重大合同、雇傭政策及薪資確定(包括家族成員和非家族成員的薪資待遇).股東協(xié)議也會有對于分紅以及企業(yè)進行融資、借款時適用的規(guī)定，例如如果家族企業(yè)出現(xiàn)經營或財務困難，股東是否有義務給予企業(yè)貸款或者提供個人擔保。股東如果離婚股權如何進行分割等，往往股東協(xié)議會規(guī)定家族成員的離婚,配偶無權獲得家族企業(yè)的股份分割但是該條文如果需要有效執(zhí)行，就必須要求家族成員股東與其配偶在婚姻財產協(xié)議

12、方面達成一致。另一個常見難點就是進行“轉股”條件。包括如何適用優(yōu)先購買權、贖回權，以及在發(fā)生股東矛盾和沖突時的“互購”安排(buy-sale arrangement)。另外，企業(yè)的股東協(xié)議中也應該明確，當股東發(fā)生喪失行為能力、去世等情況下的股權或者股份的繼受或者轉讓安排，包括家族企業(yè)通過配置人壽保險的工具來完善傳承安排、降低企業(yè)股權的不確定風險?；刭?、互購的安排根據(jù)家族和股東實際情況和需求，可能會相當復雜。家族企業(yè)股東協(xié)議的制定，主要目的之一是防止股份對外流轉和確保家族長久持有，即使對外轉讓，也要控制在一定的比例范圍以內。同時，由于家族企業(yè)股東協(xié)議是針對若干年甚至十幾年后可能發(fā)生的事項，在設計

13、時還要考慮到未來可能出生或者加入到家族中的成員情況，比如配偶死亡、新成員出生以及女婿加入等情形。股東協(xié)議的安排，也和家族企業(yè)傳承有密切關系。例如，如果創(chuàng)一代出于某些考慮決定將某子女排除股東成員，那么該股東協(xié)議中，就不會有該家族成員作為企業(yè)的股東存在。但與此同時，如果家族主要資產集中在企業(yè)股權方面，那么創(chuàng)一代就可能擔心對該子女不公，要以其他方式給予補償。所以在設計股東協(xié)議時，有必要為家族同時搭配資產計劃或理財計劃(比如股東壽險)，讓家族企業(yè)能夠有充分的現(xiàn)金流實現(xiàn)股份回購，也讓家族成員能有更多其他資產對傳承做出除了贈與股權以外的安排。股東協(xié)議也應當對股份的轉讓價格和估值作出約定。例如，企業(yè)股份每年

14、應當進行一次估值。但是，這個價格并不是最終轉讓或者出售的價格。根據(jù)角色和轉讓對象不同，可能會存在不同程度的打折情況。家族企業(yè)內部角色沖突上述的典型條款和內容，由于家庭股東擔任不同角色所產生的沖突，而使起草工作因為定制因素加深了難度。針對因此產生的潛在沖突，可以參考以下案例。案例某家族企業(yè)，四個兄弟姐妹分別繼承了家族企業(yè)的股份，并且持股相同。最年長的男性A主管家族企業(yè)并參與實際運行，有一個未成年的孩子；A的姐姐B離婚單身， 并且沒有孩子；A的弟弟C不在家族企業(yè)中工作，但是想給自己的孩子加入家族企業(yè)的機會；最小的弟弟D在家族企業(yè)中工作，并且希望一直工作下去，同時也希望自己的孩子能夠在家族企業(yè)中工作

15、，把家族企業(yè)傳承下去?，F(xiàn)在，兄妹四人對于分紅的多少、管理層薪酬的確定以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產生了分歧，企業(yè)一度陷入僵局。在這個案例當中，家族成員雖然都可能成為家族企業(yè)股東，但是角色定位與利益訴求各不相同。通常情況下，家族企業(yè)中的股東可以分為四種角色：股東兼高管(Owner/Manager)。指那些在家族企業(yè)中握有最高權力的家族成員，通常是董事長或總裁，他們是家族企業(yè)創(chuàng)立者，或是被上一代選為家族企業(yè)接班人并且兢兢業(yè)業(yè)。手握最高權力，他們希望能夠把自己的烙印刻在家族企業(yè)中。同時，他們也把家族企業(yè)當做自己的“孩子”一樣看待，承擔著整個家族企業(yè)的壓力。當企業(yè)運轉不良時，他們傾向于把責任歸咎于自己。正如案例

16、中的大兒子A，作為董事長，他希望自己的所有決定能夠得到執(zhí)行。投資者(Investor)。投資者很少積極介入公司的管理運營中。從廣義來看，外部的私募基金以及公眾持股也可認為是投資者。他們關注的重點是利潤回報，一般傾向于要求更多的分紅，甚至要把分紅的最低額度訂立在股東協(xié)議中。而當利潤回報減少時，他們會選擇出售手中的股份。繼承者(Inheritor)。正如案例中的B 和C 一樣，他們從父輩手中繼承了股份，但是無心參與公司日常管理，他們想要獲取的也僅僅是更多的分紅，希望這筆股東分紅只處于增加的狀態(tài)。對于繼承者來說，家族企業(yè)就如同“會生蛋的雞”。與投資者不同，繼承者通常不會輕易出售手中的股份。另外，繼承

17、者會要求自己進入家族企業(yè)中工作?？醋o者(Steward)。看護者的目的是讓家族企業(yè)世代相傳，認為自己的股份是從后代中“借用”的，當股份傳于他們之手，看護者不會輕易做出處分，也不會對外出售股份。另外，他們可能也是家族中最為保守的力量。在擬定股東協(xié)議中，不同角色定位代表了不同利益訴求。就具體的條款而言，這四類角色的傾向如下：誰可以在公司當中任職？“繼承者”往往認為所有股東都可以在公司中工作；“投資者”則認為只有有能力勝任的人才可以進入家族企業(yè)供職；“看護者”的觀點和投資者相似，但是進一步認為應當設置一套結構完整的雇傭規(guī)則來實現(xiàn)進入和退出，而不是隨時可以根據(jù)股東的意愿撤換公司雇員；而“股東兼高管”則

18、更傾向于認為這是公司營運的問題，所以應該由管理層決定(也就是他們自己).誰可以持有股份？“繼承者”認為所有家族成員都應該有權持股；“股東兼高管”則會傾向于認為僅僅積極參與企業(yè)管理或者運營的人，方可持有可以投票的股權；對于“看護者”來說，誰來持股應該圍繞“如何安排有利于企業(yè)基業(yè)長青、有利于企業(yè)增值并且能夠順利傳至家族后代成員”而進行的設計；“投資者” 則希望自己的股權利益有保證(包括增值以及分紅)，并且最好能夠有公開市場可以順利套現(xiàn)退出。如何進行互購和退出安排？“投資者”對此非常關注，因為一旦自己發(fā)現(xiàn)被他人管理和運營的企業(yè)沒有保值增值、給予投資人分紅回報，那么還不如及早套現(xiàn)、退出，所以他們會主張有權利將其股權/股份賣給公司(即贖回)或者賣給他人，或者能夠通過上市后在公開交易市場出售套現(xiàn)。“看護者”則會非常在乎保證家族企