2016年電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)主觀題答案

1、答:產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）作業(yè)一1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在(1)資本控制資源能力的放大(2)收益相對(duì)較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重(2)高杠桿性(3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2. 企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2 ）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任 分工（4）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（1）總部管理

2、層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處 理多元 化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績(jī)效（3）利 于集團(tuán) 總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（1 ）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分 部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總 部風(fēng)險(xiǎn) 分散（4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

3、優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái) 務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管 理的 積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力 劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位第一、專

4、業(yè)化經(jīng)営突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi) 部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的 提高。從以上論述可以看岀，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以 化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò) 兒十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在 對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限 公司 為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集 團(tuán)有 限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份 有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云

5、南江川天湖化工有限公司、云南云峰 化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限 公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮 了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信 息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中 的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資 產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入 近100 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了 國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷 復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型 磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)

6、公司與其下屬 上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看岀，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公 司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、岀租資產(chǎn)都是公允的，都是 按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表徳隆 集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在徳隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非 公允關(guān)聯(lián)交易行為，徳隆占用 旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部 資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā) 揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致徳隆的倒閉，而云天 化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣兒

7、個(gè) 基本觀點(diǎn)：（1 ）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚 至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為岀資人的基本權(quán)力。所以我們十 分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員 會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。 在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán) 總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集 團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選 擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公 司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售

8、業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi) 部?jī)?yōu)先交 易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi) 部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了 集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種 營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然， 總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的 性質(zhì)和定位，切 忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律?/p>

9、母公司與子公司都 是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的 股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。 從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)， 由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用 集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法 的。對(duì)于非全 資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也 就是 說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控 制 意圖。如果總部通過(guò)類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量釆 取收支兩條線的管理辦法

10、，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)2：1. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主 要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn) 為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激 進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部， 集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排3. 詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè) 實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分 為“新設(shè)”和“并

11、購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在 原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn) 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企 業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4. 對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù) 的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這 種方式 可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能 力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取 得

12、控制 權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司 所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組， 分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅 開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn) 分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出 一套6S管理模式（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé) 又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策

13、權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng) 營(yíng)單位 來(lái)彌補(bǔ)6s的不足。（3 ） 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止 了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及 時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%,負(fù)債的利率為10%,所得稅率為30%。假定該 子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70,二是激進(jìn)型70：30 o對(duì)于這

14、兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資 本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解: 列表計(jì)算如下:保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）利息（萬(wàn)元）24 56200 200176 14452.8 43.2稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）所得稅（萬(wàn)元）稅后凈利（萬(wàn)元）稅后凈利中母公司權(quán)益123.2 100.873.92 60.48(%) 17.6 % 33.6 %由上表的計(jì)算結(jié)果萬(wàn)元）母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率 可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以 有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味

15、著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。（書本65頁(yè)）3. 計(jì)算題 2009年底解：整合后的K公司=(-4000) / (1+5%)1 +2000/ (1+5%) 2+6000/ (1+5%) 3+8000/(1+5%) 4+9000/ ( 1+5%) 5=16760 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%* ( 1+5%) -5=93600萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬(wàn)元 不整合的K公司=2000/ ( 1+8%)1 +2500/ ( 1+8%) 2+4000/ ( 1+8%) 3+5000/(1+8%) 4+5200/ ( 1+8%) 5=15942

16、萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%* ( 1+8%) -5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬(wàn)元L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬(wàn)元作業(yè)31. 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點(diǎn)決策（3）授權(quán)管理2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式 答：（1 ）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財(cái)務(wù)公司模式3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或

17、解:（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000X(1 -30%) X12%=168 7J 元2）子公司的貢獻(xiàn)份額:(400/1000)=53.76萬(wàn)元(350/1000)=47.04萬(wàn)元(250/1000)=33.60萬(wàn)元甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%X乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%X丙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%X3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn):甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76*100%=53.76萬(wàn)元 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04*80%=58.80萬(wàn)兀 內(nèi)-公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6 *65%=51.69 萬(wàn)元作業(yè)41 .怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答：企業(yè)集團(tuán)整體分

18、 析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3）以提升集團(tuán)整 體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī) 范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請(qǐng)（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題2003年，TCL集團(tuán)答：1. （1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu) 勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主

19、營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2. 計(jì)算題甲公司2009年12月31日解：外部融資需要量=（100/12*1.5 ） - （50/12*1.5 ） -13.5*12%* （1 -50%） =12.5-7.06=5.44億元3. 計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債 率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家 子公司 的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（）公司400100%公司35080%公司25065%假定母

20、公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%,且母公司的收益的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3 ）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一一業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià) 主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn) 行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)

21、到 改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確“業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1 .進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5 B,禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股 份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA+,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)） 股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn) 定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積

22、極因素 表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以 及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國(guó)有 控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零 售企業(yè)。公司目前在全國(guó)15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了 主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收 入比例97.36%,銷售毛利率為17.80%：從銷售收入的地域分析，華北地區(qū) 占44.82%,中南地區(qū)占24.33

23、%,西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將 不斷為公司帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司 將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富 業(yè)態(tài)模 式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍 式的發(fā)展。但 與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi) 市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則 1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán) 的協(xié)作優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí) 必

24、須首先考慮目標(biāo)一致性原則 .該原則要求，對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與 考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利 益的最 大化2戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理，即應(yīng) 考慮企業(yè)的可 持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面： 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷：第一，財(cái)務(wù) 指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果，不能反映行為的過(guò)程.第 二，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī).財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì) 特有的語(yǔ)言來(lái)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，這就使得許多不能用”會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言”來(lái)表述的非財(cái)務(wù)業(yè) 績(jī)，由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而

25、難以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映岀來(lái)第三，財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱，上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為，例如管理者常常通過(guò)縮減研究開發(fā)支出 來(lái)增加本期利潤(rùn)，顯然這不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展.因此，為了企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)衡量體系注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間的均衡.在用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績(jī) 時(shí)，不 能只看到其贏利性，還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動(dòng)性.企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng)，但資產(chǎn)質(zhì)量不高，流動(dòng)性很差，也可能給企業(yè)帶來(lái) 極大的風(fēng)險(xiǎn).如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利，就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失 .3可控性原則.可控性原 則就是

26、要求對(duì)子公司管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍影響業(yè)績(jī)的因素有很多是管理者不能控制的，如外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，總部 分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等.只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)剔除這些不可控因素的影響，才能使評(píng)價(jià)更為公平，合理，達(dá)到激勵(lì)，約束管理者的目的.二，平衡記 分 卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)9年代由和研究提岀的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)的不 足，既包括財(cái)務(wù)方面的衡量，又包括非財(cái)務(wù)方面的衡量；既強(qiáng)調(diào) 結(jié)果，又 注重過(guò)程.一般來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及三個(gè)方面，即贏利能力，營(yíng)運(yùn)能力和償債能力.對(duì)于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評(píng)價(jià) 基礎(chǔ)，它們分別是利潤(rùn)基礎(chǔ)，現(xiàn)金基礎(chǔ)

27、和市價(jià)基礎(chǔ).而以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià) 指標(biāo)又可具體分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)基礎(chǔ)（如銷售增長(zhǎng)率，可控邊際貢獻(xiàn)，稅后利潤(rùn)，等）和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)基礎(chǔ)（如經(jīng)濟(jì)增加值和修正的經(jīng)濟(jì)增加值）兩個(gè)方面以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量，自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo).以市價(jià)為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價(jià)等.對(duì)于營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，2004?6經(jīng)濟(jì)論壇®正®I售翟績(jī)蓿耘3選徭它反映企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力，涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收 賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).對(duì)于償債能力指標(biāo)，它立足于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性，主 要涉及流動(dòng)比率，速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo)平衡記分卡的非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三

28、個(gè)方面。個(gè)人工作業(yè)務(wù)總結(jié)本人于2009年7月進(jìn)入新強(qiáng)中正鑫毎地礦技術(shù)服務(wù)有限公司（前身為“西安中正礦業(yè)信息咨誨有限公司”> 主要從事在這寶責(zé)的三年時(shí)間里.我邊工作.邊學(xué)習(xí)測(cè)綜相專業(yè)書遇到不憤得問邀積極的請(qǐng)教工程師們.在他們時(shí)心的教授和損導(dǎo)下.我的專業(yè)知識(shí)水平得到了很到的提高.并在實(shí)地測(cè)工作中加以運(yùn)用總結(jié).不斷的提高自己的專業(yè)技術(shù)水平.同時(shí)積極的參與技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí).加速自身知識(shí)的不斷更新和自身JR質(zhì)的提高.努力便自己成為一名合格的測(cè)絳技術(shù)人員.在這三年中.衽公司各皺導(dǎo)及同事的幫助帶矽下.按照向位職貴要求和行為規(guī)范.努力做好本職工作.認(rèn)具完成了皺導(dǎo)所交給的各瑣工作.在思想 覺悟及工作能力方面有

29、了很大的提離.在思想上積極向上.能夠認(rèn)真貫徹黨的基本方針政?積極學(xué)習(xí)政治理論.堅(jiān)持四頂基本原則.18紀(jì)守法.愛崗敬業(yè).貝有張烈的貴任感和事業(yè)心.積極主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí).工作態(tài)度第正.認(rèn)真負(fù)責(zé).貝有R好的思恐政治秦庚.思想品質(zhì)和職業(yè)道總.在工作態(tài)度方面.勒奮敬業(yè)，煤愛本職工作.能夠正確認(rèn)真的對(duì)待毎一玻卍工作.能夠主動(dòng)尋找自己的不足并及時(shí)學(xué)習(xí)補(bǔ)充.始終保持嚴(yán)遙認(rèn)真的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風(fēng).在公司袋導(dǎo)的關(guān)懷以及同事們的支持和幫助下.我迅速的完成了職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變.一、回幀這四年來(lái)的職業(yè)生涯.我主要做了以下工作：K多與了新矗庫(kù)車縣新矗庫(kù)車縣胡同布拉克石灰?guī)r礦的野外測(cè)繪和放線工作.點(diǎn)之記的tfi寫工作、1：2000地彬地質(zhì)圖修測(cè)、1：1000»探剖面測(cè)測(cè)垮內(nèi)業(yè)資料的編寫工作.提交成果才新庫(kù)車縣胡同布拉克石灰?guī)r礦普查報(bào)告9已通過(guò)評(píng)審.2、多與了庫(kù)車縣墩北水廠建設(shè)頊目用地壓礦產(chǎn)資源評(píng)依瑣目的室內(nèi)地慶資料編寫工作.提文成果為庫(kù)車縣城北水廠建設(shè)瑣目用地壓fl!礦產(chǎn)資源評(píng)估報(bào)告.現(xiàn)已通過(guò)評(píng)審.3、多與了農(nóng)