五大最佳管理工具

1、五大最佳管理工具人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的來源，制度是提升企業(yè)基于人力資源管理的核 心競爭優(yōu)勢的保證?；诖苏J識，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織相關(guān)專家花 了大約一年時間，對國內(nèi)2 10 0多家不同地域、性質(zhì)、行業(yè)、類型、是否上市、 銷售額、資產(chǎn)總額等背景企業(yè)的（1）員工手冊、（2）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的 人力資源規(guī)劃、（3）崗位管理、（4）人員招聘錄用、（5）勞動合同管理、（6） 定期考核、（7）新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、（8）員工培訓(xùn)、（9）獎懲、（10）薪酬分配、（11）職業(yè)安全與勞動保護、（12）職工社會保障、（13）干部競聘上崗、（14）后備干部管理、（15）員工職業(yè)生涯管

2、理、（16） 員工合理化建議、（17）員工申訴等人力資源管理制度的建設(shè)及執(zhí)行狀況進行了 分類隨機抽樣問卷調(diào)查。并根據(jù)調(diào)查結(jié)果，分析了當前中國企業(yè)人力資源管理制度 建設(shè)的幾個特點。、制度導(dǎo)向：確保實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工價值 當前國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期 考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞 動保護、社會保障等人力資源管理制度的建設(shè)，并且都得到了一定程度的執(zhí)行。但 也有近70%的企業(yè)在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗、后 備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。 即

3、使制定了相關(guān)制度，執(zhí)行也不力。企業(yè)作為獨立的法人主體，有自己的經(jīng)濟社會目標追求；員工，特別是當前企業(yè)中 越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有強烈的主宰自己命運、實現(xiàn)自 己價值的訴求。如何確保實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，實現(xiàn)員工的價值、理想，就是企業(yè) 建設(shè)人力資源管理制度中必須關(guān)注的一個核心問題。從以上的調(diào)查結(jié)果來看，處于 轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的人力資源管理制度 體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度 建設(shè)有待強化?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是找到能確保企業(yè)目標和員工價值同時實現(xiàn)的“結(jié) 合點”。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)和員工的“結(jié)合

4、點”至少有兩個方面的 理解：一是員工所任職的“職位”或“崗位”，在這一“職位”上，可以通過企業(yè) 戰(zhàn)略目標的分解，讓員工明確各自的職責(zé)任務(wù)，由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的各自訴求； 二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與員工的價值觀一致，這需要通過“文化性招聘”員工和 對員工進行必要的文化價值觀的引導(dǎo)來達成。、建設(shè)動因：外因驅(qū)動型的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動型的企業(yè)自發(fā)行為 對不同背景企業(yè)的整體人力資源管理制度建設(shè)狀況進行分析發(fā)現(xiàn)：東部地區(qū)和西部 地區(qū)企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為4 2.7 6和43.21 （根據(jù)調(diào)查 問卷數(shù)據(jù)編碼約定，平均數(shù)越大，該類企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越差）；私營企業(yè)最差，集

5、體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳 臺資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好，其平均數(shù)分別 為 46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35;房地產(chǎn)、地勘水利等企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為4 7.2 7、4 7.0 0,建筑業(yè)、 信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之 其平均數(shù)分別為4 4.0 7、43.7 9、44.13，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好，其平均數(shù)分別為3 7.0 0、36.1 3;境內(nèi)外上市公司最好 其平均數(shù)為3 1.56，沒有或擬上市的企業(yè)最差，其平 均數(shù)分別為4 4.4 8、4 0.6 6 ;銷售額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)

6、行情況 越好，3億元以上銷售額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為3 6.9 6，3 0 0 0萬元以下 銷售額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.54；資產(chǎn)額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí) 行情況越好，3億元以上資產(chǎn)額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為37.36，3000萬 元以下資產(chǎn)額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為4 7.6 8。根據(jù)上面的調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)強化人力資源管理制度建設(shè)的動力主要來自外 部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動的企業(yè)自發(fā)行 為。這絕不是希望創(chuàng)立“百年老店”、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值的企業(yè)的理想做法。借助 于國家優(yōu)惠政策、便利的地理位置、投機性市場行為固然可以求得一時的暴利、即 期的財富增長，

7、但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業(yè) 不斷致力于制度的自覺建設(shè)。三、路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)計是制度建設(shè)的理想做法 強化企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)一一已成為當前中國企業(yè)的共識。當前國內(nèi)企業(yè)建 立人力資源管理制度有以下幾種做法：（1）照搬成功（或績優(yōu)）企業(yè)做法；（2）摸著石頭過河，自行探索；（3）聘 請外腦，意在尋求科學(xué)之道；（4）企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究，旨在 探索適合企業(yè)特點的人力資源管理制度方案。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)約9 5%以上的不同背 景企業(yè)皆選擇“自己建立”的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。不管采用何 重方法，“拿來主義”、“經(jīng)驗主義”皆盛行。另據(jù)調(diào)查

8、，大部分人力資源管理制 度建設(shè)及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間皆存在顯著性差異（pVO.05）。這說 明，在人力資源管理制度建設(shè)中，簡單借鑒其他企業(yè)的人力資源管理制度是不可取 的，難以達到“激活人力資源”的預(yù)期效果。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專家的幫助 下，借鑒績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗， 共同研究設(shè)計本企業(yè)的人力資源管理制度, 應(yīng)該是一條比較理想的路徑選擇。借鑒參考績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，歷來就是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué) 習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果：一是達到了預(yù)期目標一一提高了本 企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違一一不僅沒有提高本企業(yè) 人力資源管理水平，反而給

9、本企業(yè)帶來了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿意度不 高。出現(xiàn)以上兩種截然相反的結(jié)果，主要是看企業(yè)人力資源管理制度的設(shè)計是否考 慮：（1）企業(yè)所處的特定歷史階段、經(jīng)濟社會政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等 因素，績優(yōu)公司亦不例外。（2）績優(yōu)公司的成功經(jīng)驗和先進理論并不適合某一特 定企業(yè)的現(xiàn)實。因此，“拿來主義”救不了企業(yè)，學(xué)什么、如何學(xué)才是關(guān)鍵，只有 應(yīng)用先進人力資源管理理念、經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實，“個性化”定制適合企業(yè)特 點的人力資源管理制度，不是簡單“拿來”，而是“方法論”的借鑒才是正道。首先，應(yīng)該認真分析績優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、 背景條件，學(xué)習(xí)先進人力資源管理制度體

10、系構(gòu)建的思路。一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟社會政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管 理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度 不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期效果。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度 時，應(yīng)該認真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點， 明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功 人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。其次，應(yīng)該認真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確績優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點基礎(chǔ)上，應(yīng) 該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻資料分析等

11、方法認真診斷 分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，判斷：本公司與績優(yōu)公司所處的特定環(huán)境 條件、背景特點是否具有類同性？如果類同，本公司完全可以借鑒績優(yōu)公司成功人 力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理 制度體系構(gòu)建的基本思路一一當前大部分公司的最優(yōu)選擇。最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。在借鑒績優(yōu)公司成功思路及明確本公司現(xiàn)狀（發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機構(gòu)、人 員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、政策環(huán)境等）的基礎(chǔ)上，確定本公司人 力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源 管理制度基礎(chǔ)平臺；按照“吸引人、甄選人、任

12、用人、考評人、弓I導(dǎo)人、培育人、 激勵人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個性化定制適合本企業(yè)特 點的人力資源管理制度體系。四、制度關(guān)注：戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重 對不同背景企業(yè)的不同人力資源管理制度模塊建設(shè)狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：所有不同背景企 業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員 工見習(xí)、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得普遍 比較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯 管理、員工申訴等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行等方面做得普遍

13、比較差，尤其是與 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果可以看出，中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理 向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，依然難以適應(yīng)企業(yè)參與市場競爭的需要，呈現(xiàn)出 許多經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期的特點：（1）大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人 事管理階段。以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見 人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形 式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、 使用和控制。（2）大部分企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考

14、 勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了關(guān) 注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略， 強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其是“關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略性人力 資源管理勢在必行。（3）人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力 資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；人力資 源部的實際工作停留在主管層以下；公司高層領(lǐng)導(dǎo)受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源管理重 要性認識不夠。戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)是人力資源管理中不可分割的兩個方面，技術(shù)事務(wù)離不開戰(zhàn)略 觀念的引導(dǎo)，戰(zhàn)略觀念需要技術(shù)事務(wù)的體現(xiàn)。人力資源管理制度設(shè)計者應(yīng)該

15、在明確 企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，將其貫穿于人力資源管理各制度模塊之中。五、制度維度：應(yīng)從單一制度模塊轉(zhuǎn)向制度體系創(chuàng)建 國內(nèi)大部分企業(yè)因為逐漸認識到人力資源管理的重要性而嘗試建立人力資源管理制 度的努力在不斷強化，但人力資源管理制度的框架體系尚未建立起來，仍有許多人 力資源管理的功能遠未完善。這樣會帶來幾方面不良影響：（1）整個人力資源管 理制度系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理制度 的整體效能。（2）面對相互矛盾的人力資源管理制度，員工會無所適從，其結(jié)果 導(dǎo)致人力資源管理制度難以對員工的行為發(fā)揮規(guī)范、引導(dǎo)、發(fā)展等作用。（3）由 于某些人力資源管理制度模塊的缺失，難以系

16、統(tǒng)地為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力 資源保障。國內(nèi)企業(yè)強調(diào)單一制度模塊建設(shè)，忽視或難以進行體系化人力資源管理 制度建設(shè)，主要因為：（1）國內(nèi)學(xué)術(shù)界或企業(yè)界僅關(guān)注人力資源管理技術(shù)、理念 的介紹，缺乏對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。（2）目前 國內(nèi)企業(yè)人力資源管理人員與幾年以前靠關(guān)系或因為身體等方面的原因而配置到人 力資源部門的工作人員相比，盡管其從業(yè)水平有了較大的提升，但還是缺乏相關(guān)的 專業(yè)理論知識系統(tǒng)訓(xùn)練。據(jù)調(diào)查，有專門人力資源管理部門的企業(yè)為6 9%，其它 部門行使人力資源管理職能的為2 0% ;人力資源管理人員以2 1-40歲為主， 約占7 6% ;學(xué)歷以大專及本科為主，分別占3 7%、45% ;人力資源管理人員 主要通過培訓(xùn)接受人力資源管理及相關(guān)專業(yè)知識，約為6 7%。（3）與發(fā)達市場 經(jīng)濟國家的企業(yè)人力資源管理人員配置相比，我國企業(yè)人