員工激勵案例

1、沃爾瑪?shù)膯T工激勵世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝”、尊重每一個員工”、每天追求卓越”。山姆沃爾頓總結(jié)了 事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同 仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁 的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。 上述十大法則中有七條是關(guān)于員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到何等重要 的地位。沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創(chuàng)始人山姆沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，

2、把自己所倡導(dǎo)的價值觀念傳輸給員工。 到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認為是公仆領(lǐng)導(dǎo)”。沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱同仁”而不稱 雇員”，沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn)了對人的尊重。尊重個人，是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾 瑪，我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正 的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)岀眾。我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感， 激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提岀的想法，始終都能 受到高度重視。他們推行的是一種開放式”管理哲學(xué)，營造敞開

3、心扉的氣氛，鼓勵同仁提岀問題，發(fā)表觀點。沃爾瑪提岀門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意 見。它不僅是發(fā)泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行褒揚：你做得很好！ ”;如果員工做錯了，他們會對員工說：換種方法你會做得更好！”沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排 一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客不時 有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿

4、足了老員工的一 種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予山姆沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的一個。沃爾瑪員工 從進入公司的第一天起就受到愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、 員工購股、低耗獎勵等計劃來調(diào)動員工積極性。為激發(fā)員工的活力與激情，每周 六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)現(xiàn)問題、討論 解決問題的方案。公司還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NEA球星等來參加晨 會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè) 余時間在總部和

5、各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培 養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結(jié)、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪?shù)?培訓(xùn)觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵。 最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。沃爾瑪在員工關(guān)系與員工激勵方面的舉措，應(yīng)當(dāng)是其最具遠見的舉措，也是 沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關(guān)鍵之點。海爾員工激勵MBA案例韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并

6、維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的 機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加；但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進入新的領(lǐng)域?！敖o你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，

7、就看你自己了” 一一海爾有廣闊的發(fā)展空間，提 供目標和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才?！扒Ю锺R”不能看出來， 而要在賽場中賽出來。能力決定業(yè)績，業(yè)績說明一切。海爾的在位監(jiān)控有兩項主要內(nèi)容：第一，干部主觀上要有自律意識，能夠自我控制、自我約束；第二，集團客觀上要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤:控制財務(wù)，避免違法違紀.海爾有嚴格的監(jiān)督控制機制， 任職人員要接受三種監(jiān)督： 自檢，進行自我約束和監(jiān)督: 互檢，所在團隊進行相互約束和監(jiān)督；專檢，業(yè)績考核部門的約束和監(jiān)督。干部的考核指標分為五項：自清 管理;創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力 ；市場的美譽度；個人的財務(wù)控制能 力;所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。五項指標根據(jù)重要程度給予不同權(quán)重，每項得分結(jié)合該項權(quán)重 算出最終得分。分數(shù)分為三個等級，用于區(qū)別干部的 工作表現(xiàn)。每月考評中，那些工作沒有 失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續(xù)不斷的壓力杜絕干部不思進取。海爾集團實現(xiàn)了持續(xù)狀大， 但內(nèi)部的發(fā)展卻并不平衡。企業(yè)之間不僅有差距， 有的差距還非常巨大。整體的發(fā)展，并不意味著所有的局部也跟進發(fā)展。一位領(lǐng)導(dǎo)如果長期不動，很 容易讓他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)、團隊思想僵化、模式固化，甚至導(dǎo)致企業(yè)守舊不前。針對這種情況，海爾提出“屆滿輪流”，在特定崗位任期