人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計)

1、人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計補局計劃引進規(guī)劃V人力資源規(guī)劃Q劃？rSZ規(guī)劃什么-1、用人喋碣力資源管理的職能和方冊綴髀阿犁企業(yè)的人力資源J提取計劃管理規(guī)劃應(yīng)主如油堡外麗磁聯(lián)計劃內(nèi)部調(diào)動計劃2、效率規(guī)劃3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃4、薪酬規(guī)劃5、考核規(guī)劃6、保險與福利規(guī)劃怎么規(guī)劃第一步：信息的收集、整理需要收集的信息有：1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。2、人力資源管理的外部環(huán)境：(1)政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相抵觸，則無效。(2)勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：(1)各

2、部門人數(shù)情況(2)人員空缺或?qū)懗?3)崗位與人員之間的配置是否合理(4)各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓(xùn)情況等第二步：決定規(guī)劃期限根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：短期規(guī)劃/、確定/不穩(wěn)定長期規(guī)劃確定/穩(wěn)定組織面對諸多競爭者飛速變化的社會、經(jīng)濟劃、境不穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動需求政治法律環(huán)境經(jīng)常變化管理信息系統(tǒng)不完善組織規(guī)模小管理混亂組織居于強有力的市場競爭地位漸進的社會、經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動需求政治法律環(huán)境較穩(wěn)定完善的管理信息系統(tǒng)組織規(guī)模大規(guī)范化、科學(xué)化的管理第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。第四步

3、：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。組織設(shè)計-原則、類型與方法組織設(shè)計的基本概念【什么是組織設(shè)計】錯誤的觀念：組織設(shè)計二企業(yè)應(yīng)該有哪些部門=企業(yè)應(yīng)該有哪些職務(wù)=畫框匿正確的觀念:組織設(shè)計=組

4、織結(jié)構(gòu)設(shè)計+保證組織結(jié)構(gòu)正常運行所需制度和方法的設(shè)計其他相關(guān)概念】管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)目管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，或者是從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。如總廠-分廠-車間-班組（4層）。職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某個職位的權(quán)力，或者是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。直線關(guān)系與參謀關(guān)系：兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是指揮和命令關(guān)系；參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)作關(guān)系。專業(yè)化程度：部門分工的清晰程度。組織設(shè)計的原則【任務(wù)目標原則】組織設(shè)計要為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、經(jīng)營目標服務(wù)，以能否促進企業(yè)目標的實現(xiàn)作為組織設(shè)計的標準。組織設(shè)計要以機構(gòu)最

5、精、人員最少、【精干高效原則】管理效率為高為準則?！緦I(yè)分工和協(xié)作原分工要合理，不能太細。分工太細會引起辦事程序和管理的則】復(fù)雜化?！局笓]統(tǒng)一原則】首腦負責(zé)部門間的協(xié)調(diào)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職；指揮點要清晰。直線職能制組織統(tǒng)一指揮性最強。【有效管理幅度原管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證則】有效管理幅度的前提下，盡量減少管理層次?！矩?zé)權(quán)利相結(jié)合原在設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，則】必須考慮到責(zé)、權(quán)、利的有機統(tǒng)一?！炯瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)實際上是上下級的分工關(guān)系，原則】現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)分權(quán)?！痉€(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則】直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)

6、合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計最合適的組織結(jié)構(gòu)。【執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計最合適的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的主要類型【直線結(jié)構(gòu)】優(yōu)點：1.決策迅速、命令統(tǒng)一；2 .責(zé)任、權(quán)限歸屬明確;3 .容易維持組織秩序；4 .靈活；5 .管理費用低。缺點：1.沒有橫向聯(lián)系；6 .權(quán)力集中，易失誤。適用：小型組織；簡單環(huán)境【職能結(jié)構(gòu)】優(yōu)點:缺點:適合:1 .發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用；2 .減輕了直線主管的負擔(dān)；3 .管理者有分工，易培養(yǎng)選拔1.多頭領(lǐng)導(dǎo)；2.不易劃分權(quán)限，爭權(quán)推責(zé)。醫(yī)院、高校、圖書館、會計師事務(wù)所【直線職能結(jié)構(gòu)】優(yōu)

7、點：1.命令統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用；2 .分工細、職責(zé)清、效率高；3 .穩(wěn)定性高。缺點：1.部門可交流少;4 .直線部門、參謀部門矛盾多；5 .系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差。【事業(yè)部結(jié)構(gòu)】事業(yè)部的要求：1 .有獨立的產(chǎn)品和市場；2 .實行獨立核算；3 .有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營。最高管理當(dāng)局的責(zé)任：資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策優(yōu)點：1.最高管理部門、事業(yè)部各得其所；4 .對事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大；5 .可展開競爭；6 .擴大了有效控制輻度。缺點：1.管理人員需要量大、要求高；7 .業(yè)權(quán)、分權(quán)關(guān)系敏感；8 .易產(chǎn)生本位主義；9 .總體資源利用效率較低?！灸M分權(quán)結(jié)構(gòu)】特點：分權(quán)單位模擬核算、互相關(guān)聯(lián)優(yōu)點

8、：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題缺點：1分權(quán)不徹底；2溝通效率較低；3對干部素質(zhì)要求高適用：大規(guī)模、無法分解成事業(yè)部的企業(yè)【矩陣結(jié)構(gòu)】0優(yōu)點：1.部門間配合好；2 .靈活，適應(yīng)力強；3 .可加速工作進度；4 .人員利用率高。缺點：1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；5 .對項目負責(zé)人要求高；6 .臨時性，人心不穩(wěn)。適用：大型協(xié)作項目；因技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的企業(yè)組織設(shè)計程序與方法r設(shè)計程序工作內(nèi)容1.設(shè)計原則的確止根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù)2.職能分析和設(shè)計確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計設(shè)計各個

9、管理層次、部門、崗位及具責(zé)任、權(quán)力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.聯(lián)系方式的設(shè)計進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5.管理規(guī)范的設(shè)計主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范6.人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員7.運行制度的設(shè)計設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度8.反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正企業(yè)組織設(shè)計原則一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則(一)管理跨距(控制界限廣受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制1 .最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)

10、計并無一定的法則，一般是315人。(1)高階層管理跨距約36人。(2)中階層管理跨距約59人。(3)低階層管理跨距約715人。2 .設(shè)定管理跨距的要素：(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強、學(xué)歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制。(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大控制層面。(4)幕僚運用：利用幕僚機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)或人員者，則可擴大控制層。(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管

11、。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。二、組織設(shè)計的重點1 .組織的目標性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。2 .組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。3 .組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。4 .組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。5 .組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。6 .組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。7 .指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，

12、將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。8 .權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。9 .作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。策略性人力資源管理策略(strategy)應(yīng)用在管理學(xué)上認為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)策略為引導(dǎo)企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。由內(nèi)向外的策略管理，在這樣的競爭策略研究下，人力資源被看做是互補性資產(chǎn)的角色。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權(quán)變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調(diào)整其人事活動。從理

13、性面來看策略性人力資源管理(SHRM,基本上是環(huán)境評估，長期策略主導(dǎo)以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達成企業(yè)成功的重要關(guān)鍵。從人性面來看，由于就業(yè)人口結(jié)構(gòu)改變，員工需求及價值觀隨著社會、經(jīng)濟、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當(dāng)多元。就人際關(guān)系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點。這也就是一般學(xué)者會把密西根模式(Michiganmodel)看成硬的(hard),把哈佛模式(Harwardmodel)看成的軟的(Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&

14、Spector,1984)人力資源策略模式。前者強調(diào)量化、事業(yè)策略導(dǎo)向，理性的將人力資源視為經(jīng)濟因素，后者源自于人際關(guān)系學(xué)派，強調(diào)溝通、激勵與領(lǐng)導(dǎo)。基本上企業(yè)組織之人力資源策略(humanresourcestrategy)可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者(utilizer)、累積者(accumulator)及推動者(facilitator)?？的藸柎髮W(xué)的研究中心則將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略(何永福、楊國安、93年)。吳惠玲(80年)將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型(paternalismorientation)及功能型

15、(functionalorientation)兩種。盡管如此，大多數(shù)的學(xué)者在探討人力資源策略時都會針對外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點(Lengnick-Hall,1988)：1. 對組織面臨的復(fù)雜問題提供一范圍廣泛的解答。2. 使組織的人力資源、財務(wù)及科技能力能在一既有目標的考量下相互配合。3. 使組織能清楚評估自我實力，考量所需之組織成員。4. 人力資源管理和組織策略之間的整合會使政策執(zhí)行不致受限于既有的人力資源，亦不會忽略人力資源作為兢爭優(yōu)勢來源的重要性。基于人力資源必須落實公司的

16、策略，Ulrich(1992)指出，策略必須與人力資源一致。因為策略與人力資源合作可以達到三個優(yōu)點：1. 使公司執(zhí)行的能力增加。2. 能使公司適應(yīng)變化的能力增加。3. 因為能產(chǎn)生策略的一致性，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三種狀況，當(dāng)這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。* 垂直的一致性：指公司從高層生管到新進人員全體人員都能有共識。* 水平的一致性：指不同部門之間的員工共識。* 外部的一致性：指公司外部的顧客或供應(yīng)商與公司內(nèi)部的員工有共識。Ulrich1992并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如(圖1-1),說明未來的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧

17、客與員工一致性，進而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。Miles和Snow(1984)在設(shè)計策略性人力資源系統(tǒng)一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合如表，防御者(defenders)專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強調(diào)建立自己的人力資源。探勘者(prospectors),不斷地找尋新的商機，因此強調(diào)如何取得人力資源，分析者(analyzers)則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。事業(yè)策略與人力資源管理策略配合HRMS防御者探勘者分析后基本策略建立人力資源取得人

18、力資源配置人力資源招募、甄選、安置* 強調(diào)做* 基層以上較少招募* 以排除不試用為甄選員工基楚*強調(diào)賣*各層級的招慕均甚復(fù)雜*甄選項目包括任用前心理測驗*強調(diào)做和賣夫混合式拾本和甄選方式人員規(guī)戈人T&D*訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛夫技術(shù)的建立*廣泛訓(xùn)練計劃*訓(xùn)練內(nèi)容非正式、有限夫技術(shù)認aE和米用*有限的訓(xùn)練計劃*訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛夫技術(shù)建立和米用l廣泛的訓(xùn)練計劃*有限的外部任用績效評*過程導(dǎo)向夫?qū)τ?xùn)練需求后認知*個人/團體績效評估*結(jié)果導(dǎo)向*對任用需求后認知*部門/公司績效*幾乎是過程導(dǎo)向*對訓(xùn)練和任用需求有認知*個人/團體/部門評估*跨領(lǐng)域（如其他公司）的評估績效評估*大部分是長期評估有些跨

19、領(lǐng)域的比較薪資* 以公司位階為導(dǎo)向* 內(nèi)部一致性* 總薪資傾向于現(xiàn)金，同時注重上司/下屬的差異*以績效為導(dǎo)向夫薪資具外部競爭性夫總薪資重視獎金同時配合任用需要* 大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績效為巧里* 內(nèi)部一致性和外部競爭性* 現(xiàn)金和獎金資料來源：RaymondE.Miles&CharlesC.Snow,"designingStrategicHuman.ResourcesSystem”,OrganizationalDynamics,1984P40.人事決策與人力規(guī)則“管理就是決策”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當(dāng)然也不例外。大到個別人員的選用，都適用這句名言。決策就是判斷，

20、下定決心，它包括兩個以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團以其中一個作為其行動準則。從決策的角度看，決策是一個連貫的過程，而不是一個孤立的、一次性的行為。理為管理過程中的問題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。一個完備的決策程序如圖所示。決策的第一個階段稱之為情報收集階段，用來搜尋環(huán)境、探討決策條件。第二個階段即方案設(shè)計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段。第二個階段即方案設(shè)計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計的眾多方案中挑選出一個特定的方案，以

21、便實施。第四個階段是評價階段，就是對已經(jīng)選擇的方案進行檢討。人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動的指導(dǎo)思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關(guān)政策法今、企業(yè)技術(shù)構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念、管理基礎(chǔ)以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。采用什么樣的人事政策為好，是一個比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情況作簡要說明。（一）直接能力政策。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件：1、直接能力人事政策的條件。（1）以達的外部勞動市場。有否一個發(fā)達的外部勞動市場，是實行直接能力政策的首要條件。我們把

22、勞動力的流動幅度作為衡量外部勞動市場發(fā)達程度的標志。因為只有在此條件下，企業(yè)和個人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。勞動市場是以能田徑為基礎(chǔ)的競爭場所，個人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會脫穎而出，使之易于鑒別。但是另一方面，由于勞動者個人從屬于整個社會而不是某一個具體的組織，勞動者個人的去留取決于他所得到的待遇和發(fā)展前途，企業(yè)則根據(jù)勞動者個人對組織的價值而取舍。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過實踐證明是優(yōu)秀的勞動力，那么它人事政策一定存在問題。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動力，人事政策必須向通用力傾斜，承認員工的價值，給予相應(yīng)的待遇和發(fā)展機會。（2）勞動契

23、約式的用工形式。為了體現(xiàn)直接能力的人事政策，保證人與工作的相互適應(yīng)，并在不相適應(yīng)的情況下及時進行調(diào)整，就要求用契約雙方中任意一方擋規(guī)定權(quán)田徑提出中止合同的意向時，雙方的關(guān)系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進行辦理。（3）實行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。這就是以工作為中心的管理。用人依工作要求的任職資格審定，考核以工作的要求標準進行評判，工資以工作本身的特征制定，培訓(xùn)計劃亦是如此制定。因此，要求對工作有一個系統(tǒng)的認識。要對工作或職務(wù)做系統(tǒng)研究，應(yīng)進行下述幾方面的研究：1、工作的性質(zhì)；2、工作的職責(zé)與權(quán)限；3、工作的內(nèi)涵和外延；4、工作的程序和方法；

24、5、工作的執(zhí)行標準；6、工作要求的任職資格；7、工作的報酬特征；8、工作的調(diào)任范圍和升遷路線等。以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價及作業(yè)研究等手段來確認。2直接能力政策的實施控制。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個控制基點秦人對工作的適應(yīng)性。因此在實施具體控制時應(yīng)注意以下幾個方面：（1）錄用或任用人員時，應(yīng)根據(jù)任職資格進行嚴格審查，注重人員立即使用的效果；（2）以考核為檢驗手段，及時獲得人與工作適應(yīng)關(guān)系的信息，以便進行調(diào)整；（3）嚴格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓(xùn)，避免因培訓(xùn)投資不能及時收回的損失；（4）給有能力的人以相應(yīng)的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段

25、等。3直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的優(yōu)點在于創(chuàng)造了一個令人奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一方面有利于個人能力的發(fā)揮和發(fā)展，另一方面有利于組織發(fā)展中的技術(shù)、產(chǎn)品及人員的調(diào)整。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為：（ 1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是理所當(dāng)然的；（ 2）人情冷漠，群體意識差，于合作不利；（ 3）人員流動性過大，管理不易；（ 4）過份強調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展；（ 5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高；（ 6）組織的凝聚力差等。4直接能力政策的適用范圍。（ 1）適用于分工較細，主要以熟練勞動為主的企業(yè)員工；（ 2）

26、適用于推銷人員；（ 3）適用于研究開發(fā)人員；（ 4）適用于社會容易獲得的人員；（ 5）適用于那些可做客觀評價且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。（二）間接能力的人事政策。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策并不完全依賴發(fā)達的外部勞動市場，而主要依靠內(nèi)部勞動市場來進行人與事之間配合關(guān)系的調(diào)節(jié)。1、間接能力人事政策的條件。（ 1）穩(wěn)定的勞動關(guān)系。為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動關(guān)系。這樣才有利于員工能力的不斷開發(fā)。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時間的推移，個人的知識、技能和經(jīng)驗會為斷積累，對企業(yè)的價

27、值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。正是由于這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動關(guān)系。（ 2）人力資源的不斷開發(fā)。為了使員工的能力能適應(yīng)企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的不斷變化，必須對所有員工進行有計劃、分導(dǎo)次的培訓(xùn)開發(fā)。正是由于穩(wěn)定的勞動關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎(chǔ)，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。（ 3）員工的內(nèi)聚力。員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的，這就容易產(chǎn)生價值觀念的多元化，從影響人事政

28、策的實施。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價值觀念的文化。這就是企業(yè)文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發(fā)揮出極大的群體效能。（ 4）實行以人為中心和管理。實行以人為中心管理的著眼點，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發(fā)揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當(dāng)大的區(qū)別。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。2、間接能力人事政策的實施控制。（ 1）不斷進行群體意識灌輸，規(guī)范員工為；（ 2）人員錄用時注重其可塑性開發(fā)價值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕；（ 3）通過不斷的培訓(xùn)和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才

29、能和協(xié)助員工選擇最適宜的職業(yè)；（ 4）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭；（ 5）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟；（ 6）考核時強調(diào)行為的一貫性，不僅看短期績效；（ 7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動；（ 8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來，增強穩(wěn)定性等。（9）采取雙向開以政策，當(dāng)人的能力不足以順利履行工作職責(zé)時開發(fā)人的能力，當(dāng)人的能力高于工作要求時開發(fā)職務(wù)，擴大職務(wù)外延。3、間接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優(yōu)點在于能夠發(fā)揮群體效能，員工知識經(jīng)驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明

30、顯的不足：（ 1）由于過份強調(diào)群體行為，壓抑了個人的創(chuàng)造性；（ 2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；（ 3）工作不滿足感較為明顯；（ 4）因提升機會有限而晉升緩慢；（ 5）人工成本有逐年增大的趨勢等；4、間接能力人事政策的適用范圍。（ 1）技能和經(jīng)驗需長期積累的職（ 2）勞動力相對供應(yīng)不足的職位；（ 3）外部勞動力無法適應(yīng)的職位；（ 4）中基層的領(lǐng)導(dǎo)職位；（ 5）研究、技術(shù)骨干和中中堅員工；（ 6）需要長期密切協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權(quán)變的人事政策。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨使用確實不盡理想。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現(xiàn)相互溶合的趨勢，即根據(jù)企

31、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特征和人員構(gòu)成狀況采用權(quán)變的人事政策。這種政策中增強了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強了個人之間的競爭，收到了良好的效果。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴單一的勞動市場，而是二次輸入型，即通過內(nèi)外兩價目勞動市場解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應(yīng)關(guān)系，在個人、組織、社會之間達成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。但是由于對不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平?；萜盏娜肆Y源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程是很復(fù)雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在在美國最理想工作的100家公司一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應(yīng)公司戰(zhàn)略任務(wù)需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：* 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。*