如何建立全面預(yù)算管理體系的要點(diǎn)匯總

1、如何建立全面預(yù)算管理體系的要點(diǎn)匯總?cè)骖A(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機(jī)制。它對(duì)于規(guī) 范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。 全面預(yù)算的編制、 執(zhí)行、控制與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與 職能部門。設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)，建立科學(xué)的預(yù)算控制定額集團(tuán)必須制定明確可行的具 體預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：銷售收入、利潤(rùn)、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn)、科 學(xué)、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)行動(dòng)規(guī)劃和各預(yù)算單位的實(shí)際。在此基礎(chǔ) 上，采取倒推成本費(fèi)用的財(cái)務(wù)管理方法，倒推出各種成本、費(fèi)用和資金占用。對(duì) 于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費(fèi)用指標(biāo)都要建立

2、科學(xué)合理的預(yù)算 控制定額和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)成本費(fèi)用的特點(diǎn)，應(yīng)該建立兩種預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，一類是定 額的，已經(jīng)建立不得隨意改動(dòng)，如差旅費(fèi)、電話費(fèi)、辦公費(fèi)等都要有標(biāo)準(zhǔn)，有明 確的總量定額，定額已經(jīng)確定預(yù)算期內(nèi)是不變動(dòng)的；另一類標(biāo)準(zhǔn)是單位定額，如 材料消耗定額、工時(shí)定額、各類資金占用定額、業(yè)務(wù)部門的傭金和招待費(fèi)單位定 額等，要與業(yè)務(wù)量掛鉤，隨著業(yè)務(wù)量的增減而等比例增減。建立預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)組織建立預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)的三級(jí)組織:1、預(yù)算管理委員會(huì)。是董事會(huì)的一個(gè)專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決 策和控制。由董事會(huì)成員、集團(tuán)總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上人員組成，對(duì) 董事會(huì)負(fù)責(zé)。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)

3、。2、預(yù)算管理辦公室。在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員 會(huì)報(bào)告工作，屬于預(yù)算管理的運(yùn)營(yíng)部門。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān) 督、分析和報(bào)告。主任由分管財(cái)務(wù)的副總兼任，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí) 行主任，集團(tuán)各部門和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為成員單位。同時(shí)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也要設(shè)立預(yù)算 管理辦公室。3、各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會(huì) 和預(yù)算管理辦公室，各分公司建立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、 執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報(bào)告；同時(shí)要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé) 預(yù)算臺(tái)賬的等級(jí)、和上級(jí)預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。劃分預(yù)算責(zé)任單位把集團(tuán)及

4、其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都 根據(jù)其職能不同劃分為利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任中心、費(fèi)用中心、資金中心和投資中心。首 先把各分公司劃分為利潤(rùn)中心，把項(xiàng)目部劃分為成本費(fèi)用中心，把集團(tuán)公司和產(chǎn) 業(yè)集團(tuán)公司劃分為投資和費(fèi)用中心；然后再對(duì)上述各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進(jìn) 行細(xì)分，戈U分為若干利潤(rùn)、成本費(fèi)用、資金中心和投資中心。建立預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算體系是若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)（項(xiàng)目）群體，它具 體包括：（1）銷售預(yù)算；（2）材料采購預(yù)算；（3）生產(chǎn)預(yù)算；（4）銷售成本 預(yù)算；（5）附加值預(yù)算；（6）期末庫存預(yù)算；（7）應(yīng)收帳款預(yù)算；（8）應(yīng)付 賬款預(yù)算；（9）費(fèi)用預(yù)算；（10 ）現(xiàn)金收入預(yù)算；（11）現(xiàn)金支

5、出預(yù)算；（12） 資本預(yù)算；（13）現(xiàn)金（流量）收支總預(yù)算；（14）預(yù)計(jì)損益表；（15）預(yù)計(jì)資 產(chǎn)負(fù)債表。在編制預(yù)算時(shí)各項(xiàng)目、分公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司和集團(tuán)總部必須嚴(yán)格按 上述預(yù)算指標(biāo)編制，并最終形成上述（13）、（ 14）、（ 15）表。N 1建立預(yù)算控制臺(tái)賬和預(yù)算責(zé)任會(huì)計(jì)賬套財(cái)務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計(jì)和改造中，要以 預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù)，要服從于預(yù)算管理，每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成 情況的數(shù)據(jù)，作為考核和分析的依據(jù)，要通過建立和實(shí)行預(yù)算責(zé)任會(huì)計(jì)賬套的方 法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)；同時(shí)要求各預(yù)算責(zé)任中心要建立預(yù)算臺(tái)賬，進(jìn)行自我 控制，月末要和財(cái)務(wù)對(duì)賬。建立分析制度各預(yù)算責(zé)任部門每月要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行

6、認(rèn)真分析，每月對(duì) 預(yù)算差異進(jìn)行認(rèn)真分析，找出原因，提出解決方案，報(bào)預(yù)算管理辦公室進(jìn)行匯總 和總體分析，形成綜合分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算分析要逐層進(jìn)行，從 最基層的預(yù)算責(zé)任中心即分公司的各個(gè)部門開始分析，然后是分公司層面的，再 是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的，最后是集團(tuán)層面的分析，將分析結(jié)果逐級(jí)上報(bào)，作為預(yù)算例 會(huì)的主要報(bào)告資料。形成從下到上的規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度。建立預(yù)算例會(huì)制度各預(yù)算責(zé)任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會(huì)議，各級(jí) 預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況，每月定期召開預(yù)算例會(huì)。召開順序如下:然后是分公司層面的組織各預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的組織產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各部門、分公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理參加最后是集團(tuán)層面的組織集團(tuán)各部門、分公司各預(yù)算責(zé)任中心，即各部門先組織本部門全部人員參加產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上的人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加。建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制預(yù)算不是一成不 變的，會(huì)因環(huán)境、時(shí)間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。包括預(yù)算追加、追減的動(dòng)因、時(shí)間、權(quán)限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應(yīng)的可行性計(jì)劃 書”充分論證預(yù)算調(diào)整的原因