財務規(guī)劃方案

1、、財務戰(zhàn)略及財務規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財務信息以及財務人員等構成的財務資源是中鐵物資未來發(fā) 展中重要的資源之一。 因此，中鐵物資的財務戰(zhàn)略應該是為了適應未來公司的發(fā) 展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)外部有效地配置、 使用及管理財務資源， 追求符合集團公司價 值最大化的一系列目標和措施。對中鐵物資的財務戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部的環(huán)境因素， 一 方面需要根據(jù)外界的機會和挑戰(zhàn)， 以總體戰(zhàn)略為基點制定財務戰(zhàn)略， 如：宏觀經(jīng) 濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；另一方面，則根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要 及具備的各項資源和財務管理能力進行財務規(guī)劃選擇， 如：企業(yè)自身的經(jīng)營管理 特點，各板塊的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。 平衡這兩方面

2、的因素， 制定適應中鐵物資發(fā)展要 求的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)和未來發(fā)展?？紤]到上述因素，制定出中鐵物資的財務戰(zhàn)略：1、第一階段： ，中鐵物資應采用混合型的財務戰(zhàn)略： 即調整型和擴張型并行 。在本階段，中鐵物資的內(nèi)外環(huán)境及自身狀況具有以下特點決定了混合型 的財務戰(zhàn)略是適合的：1) 中鐵物資與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場業(yè)務存在潛在風險，僅 僅是大宗鐵路物資供應商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極 尋求在社會市場上開拓新業(yè)務，要求采取積極擴張的財務戰(zhàn)略；2) 長期在鐵道部的行政計劃體制下，各業(yè)務板塊之間發(fā)展不均衡，需 要一段時間進行業(yè)務重組、提高資產(chǎn)質量和盈利能力。因此在一定 程

3、度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組的要求采用調整型的財務戰(zhàn) 略。采用擴張型的財務戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在：擴張目標上，中鐵物資力爭在收入規(guī)模上 3 年內(nèi)進入中國企業(yè) 500強的前 40 位；擴張方式上，不能單純靠集團內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取 資本運作的方式擴大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模； 擴張速度上， 中鐵物資應高于中國企業(yè) 500 強第 40 位的平均 增長速度 11，3 年以年均 17的速度擴大收入規(guī)模； 關注的財務指標為：收入規(guī)模及年均增長率、資產(chǎn)規(guī)模及年均 增長率；采用調整型的財務戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在：在調整目標上，通過調整集團公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務重組，調整資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)質量，降低運營風險；分散母公司

4、投資的 風險，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合；在調整方式上，各業(yè)務板塊的調整力度是不同的，有側重點的；目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務調整不大；需要分階段調整工業(yè)、商貿(mào)、進出口板塊；隨著工業(yè)作為主輔分離的試點，將采取逐步戰(zhàn)略性退出的策略，進行不良資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至轉讓股權等；商貿(mào)、進出口板塊也將在進行業(yè)務重組同時，采取全面預算管理控制經(jīng)營風險、降低費用、加強內(nèi)部控制等；調整型的財務戰(zhàn)略主要關注的指標是：銷售利潤率及投資收益 率、資產(chǎn)周轉率及資產(chǎn)負債率等。在第一階段，財務目標是：在經(jīng)營規(guī)模上，主營業(yè)務收入突破 420 億元，年均增長率不低 于 17，進入中國 500 強企業(yè)前 50 位；總資產(chǎn)規(guī)

5、模突破 150 億元，年均增長率為 5；在盈利能力上，在保證以上收入實現(xiàn)的前提下，利潤總額突破2.7 億元，銷售利潤率達到 0.64；3 年平均增長率為 57， 3年平均銷售利潤率達到 0.48；在實現(xiàn)上述目標的前提下，實現(xiàn)凈資產(chǎn)規(guī)模達到 45 億元，凈資產(chǎn)收益率達到6%; 3年平均凈資產(chǎn)收益率達到4.6%;公司整體資產(chǎn)負債率逐年降低，降低到70% ;整體的資產(chǎn)周轉率逐年降低，降低到35.7%;在收入結構上，集采專供市場的業(yè)務收入比重下降為47%，社會市場的業(yè)務收入比重上升為 53% ;商貿(mào)、物流業(yè)務收入比例 保持在97%，是公司的核心業(yè)務。表：-中鐵物資整體財務目標 金額單位：億元第一階段3

6、年平均經(jīng)營規(guī)模主營業(yè)務收入263300350420357增長率14%17%20%17%資產(chǎn)總額130135140150142增長率4%4%7%5%盈利能力利潤總額0.71.01.62.71 . 8增長率43%60%69%57%銷售利潤率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額2530364537增長率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標資產(chǎn)負債率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉率45.0%40.0%35.7%42.2%收入結構集采專供市場 收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流

7、板塊 業(yè)務收入98.2%98%97.7%96.5%2、第二階段：-，繼續(xù)采取積極擴張型財務戰(zhàn)略，在條件成熟時逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略轉變本階段中鐵物資的內(nèi)外部環(huán)境及自身狀況，決定了繼續(xù)采取積極擴張型的財務戰(zhàn)略，在條件成熟時向穩(wěn)步發(fā)展型財務戰(zhàn)略轉變是適合中鐵物資的：在之后，各業(yè)務板塊的業(yè)務重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴張型財務戰(zhàn)略奠定了良好的 基礎；中鐵物資外部競爭環(huán)境加劇，如：成品油市場開放等。以及國資委對中 央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要力爭成為國內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行 業(yè)內(nèi)的領先者，并逐步進軍國際市場。本階段積極擴張型財務戰(zhàn)略表現(xiàn)在：擴張方式上

8、，仍然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式，在條件允許的情 況下，并購將成為主要的擴張模式；在擴張范圍上，中鐵物資應該力爭進入中國企業(yè) 500強的前 40 位； 為了達到進軍前 40 位的目標，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長速 度應該快于第一個階段，同時也快于第 40 位的收入增長速度。本階段積極擴張型財務戰(zhàn)略關注的財務指標與上一階段相同。本階段的財務目標：在經(jīng)營規(guī)模上， 的主營業(yè)務收入突破 750 億元，年均增長率為 21，進 入中國 500強企業(yè)前 40位；總資產(chǎn)突破 200 億元，年均增長率為 10； 在盈利能力上，在實現(xiàn)上述收入目標的前提下，實現(xiàn)利潤總額突破 9 億 元，銷售利潤率達到 1

9、.2；3 年平均增長率為 49，3 年平均銷售利潤 率為 0.98；在實現(xiàn)上述目標的前提下，實現(xiàn)凈資產(chǎn)規(guī)模達到 75 億元，凈資產(chǎn)收益 率達到 12；3 年平均凈資產(chǎn)收益率達到 10；公司整體資產(chǎn)負債率逐年降低，降低到 62.5；整體的資產(chǎn)周轉率逐年 降低，降低到 26.7；在收入結構上， 集采專供市場的業(yè)務收入比重下降為 31，社會市場的 業(yè)務收入比重上升為 69；商貿(mào)、物流業(yè)務收入比例保持在 92，是 公司的核心業(yè)務。表：-中鐵物資整體財務目標金額單位：億元第二階段3年平均經(jīng)營規(guī)模主營業(yè)務收入420510620750627增長率21%22%21%21%資產(chǎn)總額150160175200178

10、增長率7%9%14%10%盈利能力利潤總額2.74696.3增長率48%50%50%49%銷售利潤率0.64%0.78%0.97%1.2%0.98%投資收益凈資產(chǎn)總額4550607562增長率11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%輔助指標資產(chǎn)負債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產(chǎn)周轉率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入結構集采專供市場收入40.9%35.5%31%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務收入95.9%95.4%92.4%、財務規(guī)劃1. 第一階段： 20041) 經(jīng)營計劃2) 投資計劃3) 籌資計劃 表：預計損益表

11、表：預計資產(chǎn)負債表2. 第一階段： 20041) 經(jīng)營計劃2) 投資計劃3) 籌資計劃 表：預計損益表、財務職能戰(zhàn)略:企業(yè)集團的財務管理體系的建立：包括財務管理體制，即集團的母公司為界 定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司理財行為所確立的基 本制度。包括財務機構的組織制度、財務決策制度、財務控制制度。財務機構的角色定位、核心功能中鐵物資財務機構在長期的計劃行政體制下， 功能定位更多的是基于行政管理基礎上的，而不是產(chǎn)權制度下的集團財務管理模式及管理體系，功能單一，不能適應總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求。隨著中鐵物資自身的目標 發(fā)生變化，引起財務管理目標隨之改變，隨之賦予財務

12、機構的角色定位及核心功 能發(fā)生很大改變，需要做如下調整：角色定位的示意圖：功能調整的示意圖：原來財務機構的角色定位是財務數(shù)字驅動的守護者，較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務會計的核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進及業(yè)務規(guī)模的迅猛擴張，迫切需要財務機構轉變?yōu)闃I(yè)務驅動的進取者，核心功能擴展為經(jīng)營服務、監(jiān)控與風險防 范以及決策支持等，向全面參與價值實現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標邁進。因此，在角色定位發(fā)生轉變的同時，其核心功能已經(jīng)不能再是單一的會計記 錄、核算、報告和監(jiān)督控制了，應做如下調整：財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關的政策、制度的制定：制定集團統(tǒng)一的財務戰(zhàn) 略及規(guī)劃以及各業(yè)務板塊不同的財務分戰(zhàn)

13、略和規(guī)劃；通過財務政策與制度指導、約束各業(yè)務板塊的成員單位實現(xiàn)集團共同的財務目標；戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持：通過對各經(jīng)營實體經(jīng)營情況的分析，為集團的 戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務板塊的經(jīng)營決策提供信息支持；監(jiān)督、控制及協(xié)調：通過投融資管理等集團內(nèi)部有限的財務資源，監(jiān) 控戰(zhàn)略的實施執(zhí)行、控制經(jīng)營風險；為經(jīng)營服務：負責不同會計主體的基本核算，準確、全面地記錄作為集團公司的財務機構必須具備這 4 個核心功能，但處于不同層級上的 財務機構的核心功能會進行不同的調整。由于中鐵物資剛剛在不同階段的目標：在第一階段（ 2004）：在集團公司內(nèi)部明確財務機構的角色定位和核 心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構建信息化處理平臺的

14、基礎上，推 行全面預算管理，強化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取 者轉變奠定基礎。在第二階段（ 2007）：在全面預算管理順利實施的基礎上，強化內(nèi)部 控制及風險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略 管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風險；參 與經(jīng)營，創(chuàng)造價值；集團公司財務管理體制的選擇：中鐵物資財務管理的集分權模式為：對于核心業(yè)務且收入比重較大的業(yè)務板塊實行集權模式；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務但收入規(guī)模不大的業(yè)務板塊實行相對集權的模 式；對于潛在行業(yè)的新業(yè)務和正在培育的新業(yè)務實行相對分權的模式。在設計集團財務管理的集分權模式時，考慮了以下關鍵因素：從產(chǎn)權角

15、度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的 集分權管理模式。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，集團的核心業(yè)務板塊對戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的業(yè)務，采用集權管理；對非核心業(yè)務板塊對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的業(yè)務采用分權模式；考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模 式的適合采用相對集權； 投資型管理控制模式適合采用相對分權的模式。考慮到內(nèi)部的組織結構：直線職能型采用集權，事業(yè)部制的一般采用相 對集權?？毓勺庸疽话悴捎孟鄬Ψ謾唷Ｔ谠O計集團財務管理集分權的模式時遵循了以下原則：一是強化母公司對財務戰(zhàn)略、 財務政策以及其他重大財務事項的決策權， 強調母公司發(fā)揮對財務資源的聚合

16、優(yōu)勢，通過全面預算體系來推動集團 公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權的框架下實施對子公司的分權，必須明確子公司的責權利體 系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在 確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著集團戰(zhàn)略和集團整體利 益最大化的目標運行。在實施上述財務管理模式時，處在兩個階段的階段性目標有所不同：在 2004，對各業(yè)務板塊采取的管理模式是：商貿(mào)板塊采取集權模式， 物流、進出口板塊以及投資板塊采取相對集權的模式；在 2007，對商貿(mào)板塊中面向鐵路市場的集采專供業(yè)務采取集權模式， 對于社會市場業(yè)務以及物流板塊、進出口板塊采用相對集權的模式，對 投資板塊的業(yè)務采用相對

17、分權的模式。實際上，在未來 3 年內(nèi)，集團公司進行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務重組過程中，需 要通過財務集權來整合、 調整資源配置， 強化集團公司的戰(zhàn)略地位， 建立完 善管理控制體系，使各業(yè)務板塊在服從集團公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè) 務板塊的利益最大化。 只有在第一階段集權的基礎上， 才能比較順利的進入 第二階段部分板塊業(yè)務相對分權的階段。財務機構的設置:圖示：財務機構示意圖從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權關系看，中鐵物資的財務機構分為兩個層次：總會計師 和母公司的財務機構是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務的；而業(yè)務板塊、分/子公司的財務機構主要是為各層經(jīng)營者服務的。由于服務的對象不 同，就決定了各自的目標、

18、職能、權限的差異。作為出資者財務管理機構的集團母公司財務機構的目標是： 形成對子公司的 財務激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司做為出 資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產(chǎn)進行監(jiān)控，調整存量資本結構、 配置財務資源，是集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。經(jīng)營者財務管理的目標是：在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下， 追求 業(yè)務板塊企業(yè)價值最大化。是各業(yè)務板塊實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略的重要支持部門。在財務機構的職能劃分中，絕大部分職能是財務機構的主要職能， 部分職能 需要配合其他職能部門共同完成。表：財務職能劃分職能劃分財務機構其他職能部門會計核算主要職能部門稅務管理主要職能

19、部門會計信息系統(tǒng)建設主要職能部門之一，承擔部分工作信息技術處承擔部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負責資產(chǎn)的價值管理負責資產(chǎn)的實物管理全面預算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務分析數(shù)據(jù)組織實施業(yè)績評價工作財務規(guī)劃與制度建設主要職能財務檢查主要職能財務人員管理主要職能在集團內(nèi)部的不同層次的職能劃分：在集團的母公司設置總會計師1名：總會計師1. 參與制定集團財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務管理模式，明確集團財務 工作發(fā)展方向；2. 負責審核集團公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案、 利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績

20、評價方案 等；3. 負責審批集團公司重大的財務事項，如：集團財務政策和制度、重大投融資 支出、集團財務機構設置、人員調動；4. 組織領導集團公司日常重大財務管理活動，如：全面預算管理、風險控制、 財務檢查、制度建設等；5. 負責集團公司財務人員體系化建設及相關的重大事項，如：提名集團公司財 務機構負責人；對派出到各業(yè)務板塊的財務負責人任免提出審核意見，對業(yè) 務板塊下屬分/子公司財務負責人任免提出審批意見在集團母公司設置財務部、資金管理中心：財務部：1. 協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務核算及管理政策、制度；2. 負責母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制；3. 負責集

21、團公司的稅務籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務；4. 負責集團公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權管理；5. 協(xié)助總會計師開展全面預算的組織、協(xié)調工作，集團公司預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持7. 協(xié)助總會計師進行集團派出、派駐財務人員的管理以及集團財務人員管理；8. 協(xié)助總會計師進行財務機構內(nèi)部的工作流程制度建設及財務工作檢查；資金管理中心資金管理中心：1. 協(xié)助總會計師進行集團公司的融資規(guī)劃及資本機構的確定，擬定集團公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會計師開展全面預算管理工作中資金計劃相關的工作3. 統(tǒng)一負責

22、集團對外的融資管理工作；4. 負責集團母公司的資金結算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結算、集中管理；5. 負責集團會計信息化建設的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；7. 與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢查工作。在各業(yè)務板塊設置財務部，根據(jù)需要也可增設資金部：財務部：1. 在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務板塊的相關財務規(guī)劃、政策及制度；2. 負責各板塊事業(yè)部的會計核算及相關報表管理；3. 負責業(yè)務板塊范圍內(nèi)的稅務籌劃及管理；4. 負責業(yè)務板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權管理；5. 負責業(yè)務板塊內(nèi)全面

23、預算的組織、協(xié)調工作，預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為業(yè)務板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持7. 在集團公司的統(tǒng)一要求下進行財務人員管理、財務檢查等；各業(yè)務板塊可以根據(jù)職能的重要性來決定是否獨立設置資金部，也可將 作為一個職能設置在財務部下；主要從業(yè)務的重要性和信息溝通、協(xié)調 效率性考慮。如：商貿(mào)板塊，可以單獨設立資金部資金部：1. 在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負責業(yè)務板塊內(nèi)全面預算管理工作中資金計劃相關的工作3. 在集團的統(tǒng)一指導下，負責業(yè)務板塊的對外融資管理工作；4. 負責集團母公司的資金結算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一

24、結算、集中管理；1. 負責集團會計信息化建設的管理工作；2. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；與 財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢 查工作。在各分/子公司根據(jù)實際情況設置財務機構。若是子公司，則設置財務部, 若是分公司，則設立派出財務機構。財務部（或派出財務機構）：1. 進行日?，F(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制；2. 負責所在分/子公司的預算編制、匯總、控制；3. 負責所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負責所在分/子公司經(jīng)營分析的財務分析；組織結構設置的原則:根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務機構的角色定位和核心功能為前提設置的;立足目前企業(yè)所處的實

25、際情況，著眼于未來發(fā)展； 組織機構內(nèi)外部邊界清晰，明確職責，分工合作；提高財務組織的工作 效率；崗位設置與職責設置符合內(nèi)部控制的原則；因職設崗，不因人設崗；可 以一人多崗，一崗多人。在 2004，組織結構處于調整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務調整較大，母公司的財務 機構的工作應向商貿(mào)板塊傾斜， 兼有商貿(mào)板塊財務機構的職能， 將原先集中在下 屬子公司的部分重要的財務權限逐漸地集中在母公司財務機構。在調整23 年后，隨著財務管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊 的財務機構從母公司財務機構中分離出來。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運作。全面預算：全面預算管理對中鐵物資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)

26、略、整合優(yōu)勢資源、 快速擴張、高效運營來說是一個不可缺少管理利器，它具有以下功能：規(guī)劃功能全面預算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃之間橋梁；中鐵物資3 5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預測制定出來的， 而年度經(jīng) 營計劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預測制定出來的； 預算通過 內(nèi)部責任體系將年度經(jīng)營計劃層層分解落實， 使年度經(jīng)營計劃在總體目 標和可實施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。控制功能中鐵物資在未來實施全面預算管理的過程中， 應強調集團公司作為出資 者以及各業(yè)務板塊負責人作為經(jīng)營者對經(jīng)營過程事前、事中、事后的控 制，在控制的過程中將不可預測的經(jīng)營風險盡量可預測，將可預測的風 險盡量減小，

27、 這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營者以及經(jīng)營者自身努力實 現(xiàn)年度經(jīng)營目標的過程。溝通協(xié)調功能在未來幾年， 中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調整下屬投資控股子公司的法 人治理結構，母公司作為出資人不能隨意干預子公司的日常。預算實施 過程則為母公司提供了一個很好的與子公司進行溝通的機會；此外，在 溝通基礎上協(xié)調各業(yè)務板塊之間的預算指標，達到資源的最優(yōu)配置。激勵約束功能預算的過程不僅有目標的制定、實施，還包括業(yè)績的考評，是對各責任 主體完成預算情況的評價， 達到激勵約束各責任主體在服從公司整體利 益的前提下，追求各責任中心的利益最大化。實施全面預算具備的保障機制 高層領導重視并支持。 中鐵物資高層領導對推行全面

28、預算管理有深刻地 認識，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預算管理體系 順利推行、實施的前提；全員參與并支持； 全面預算管理不僅是集團公司高層領導以及幾個職能 部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預算要劃分到最小責任中 心，在責任中心的人員或多或少地會參與到預算的編制、執(zhí)行過程中。 因此，全面預算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實施中鐵物資未來預算管理體系：1. 預算管理的目標：在第一階段： 2004，讓集團公司絕大多數(shù)認識到推行預算管理的重要 性和緊迫性，對預算實施過程有一個全面的了解，使大多數(shù)員工感受到 自己的工作與預算管理緊密相連； 集團公司通過集權的方式推行全面

29、預 算管理，使整個管理體系結構完整、適合公司發(fā)展；在第二階段： 2007，預算體系在集團公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、 激勵約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。2. 預算模式的選擇：考慮到中鐵物資當前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境，應選擇適 合中鐵物資的預算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場轉型、業(yè)務轉型、管理機制轉型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應該以銷售為起點的預算管理模式；這種模式主要通過對目標市場的充分 調研和預測制定銷售計劃，編制銷售預算；由于中鐵物資長期以來的物資供應以滿足鐵路市場需要為主，沒有成本 控制和風險控制的意識， 因此全面

30、預算還需輔以成本、 風險控制的目標 由原來不做費用預算到事前編制費用預算，進而做到比較科學地預測費 用；而預算編制的準確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風險的過程，將原來不可控的風險轉為可控風險，將可控風險降低到最小。3. 預算的組織機構(圖)1) 計劃預算委員會設在母公司，是預算管理的權力機構，由集團公司領導班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務板塊的經(jīng)營負責人以及外聘專家構成；主要職責是審議確定集團公司全面預算管理的體系、機制、政策和程序；審定、下達年初預算，調整或修訂年中預算； 按照權限劃分審批預算內(nèi)重大事項和預算外事項； 根據(jù)預算執(zhí)行考評結果進行獎罰制度；2) 預算執(zhí)行與控制室是預算的日常管理機

31、構，一般由各級的財務機構分別組成。主要職責是預算實施過程中的組織、協(xié)調、溝通；編制財務預算，審核匯總經(jīng)營預算；在授權范圍內(nèi)進行控制；對預算的執(zhí)行進行差異性分析并反饋， 為經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。3) 各責任中心是預算實施的主體，主要職責是： 按照集團的統(tǒng)一要求編制本責任中心的年度預算； 按照集團審批下達的預算指標分解落實到相關人員，并組織實 施；對預算執(zhí)行的差異進行分析，提出解決措施；4) 各級審計部門是預算管理的監(jiān)督機構，主要職責是：監(jiān)督、審查預算管理體系、目標、政策和程序的落實和實施；審計已經(jīng)審批下達的預算指標的真實、 完整性，以及預算考評數(shù) 據(jù)的真實、完整性。母公司：投資中心各業(yè)務板塊

32、（二級子公司或事業(yè)部） ：利潤中心下屬分 /子公司：成本中心預算管理的權力機構等：4. 預算編制的方法目前預算制定的方法較多， 傳統(tǒng)預算一般有固定預算和彈性預算、 零基預算， 而滾動預算則是相對先進的預算方法。固定預算也稱為剛性預算， 不隨實際經(jīng)營業(yè)務活動的變化而變化 的預算；彈性預算是隨著實際經(jīng)營業(yè)務活動變化而變化的預算；零基預算是不考慮歷史數(shù)據(jù)， 以現(xiàn)有成本、 費用水平為基礎編制 當年的預算；滾動預算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預算，一般以 12 個月 為滾動周期，凡預算執(zhí)行過后， 根據(jù)前 1個月的經(jīng)營成果調整后 11個月的預算，并自動后續(xù) 1 個月。中鐵物資在推行預算的第一個階段， 考慮

33、到財務核算的復雜性以及會計 信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預算和彈性預算兩種方法。在預算實施 比較順利，會計信息系統(tǒng)有效運行的前提下，可以用滾動預算的方法編制銷 售預算。5. 預算的過程全面預算管理實施過程主要包括：預算的準備、編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、調整、反饋、差異分析等幾個關鍵環(huán)節(jié)。 （圖 p1）一般一個完整的周期，從所在經(jīng)營年度的 10 月份左右開始編制下一年度的 經(jīng)營計劃和預算，持續(xù)到下一年度結束。在預算實施過程中，一些關鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點和重點：預算的編制過程實際上是各個責任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認識和預 測，對未來外部環(huán)境的認識和預測，據(jù)此形成經(jīng)營計劃，并以貨幣形式

34、表示。預算的編制過程實際上是母公司與各業(yè)務板塊經(jīng)營者之間就達成 預算目標進行充分溝通的過程，是一個自下而上，自上而下的過程。預算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對子公司進 行集分權管理模式的選擇。在中鐵物資推行全面預算管理的 3 年內(nèi)，對 子公司預算的執(zhí)行、控制過程采用相對集權、甚至集權的模式，確保預 算執(zhí)行的高效；在預算體系運行良好以后，可以適當?shù)姆謾?。預算的反饋、差異分析在中鐵物資未來實施預算的過程也非常重要。但 一般公司在剛推行預算的 2 3 年內(nèi)，會出現(xiàn)預算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象， 間 接影響到預算的推行。因此建議中鐵物資總公司及各級領導首先對預算 執(zhí)行的差異有一個正確的認識

35、：盡管預算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原 來不做預算有所進步；預算的差異不在大小，關鍵在于是否結合經(jīng)營進 行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進行改進。預算的考評機制是對公司各級責任中心預算執(zhí)行結果進行考核評價的機 制，包括對各級責任中心經(jīng)營業(yè)績的評價，以及對各級責任中心負責人 工作業(yè)績的評價。因此預算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是 對參與者工作的評價。考評機制應該遵循公開、公平、公正的原則。6. 其他預算管理體系的建立與實施將全面預算管理的方法體系具體形成公司的預算管理制度， 并細化為一 系列實施細則。預算管理體系在第一年可以在管理基礎好的業(yè)務板塊或子公司進行試 點，推行一

36、個周期后總結經(jīng)驗教訓，視情向集團內(nèi)部推廣。做好培訓、宣傳工作，讓各層領導、員工予以高度重視、理解和配合， 取得大多數(shù)人的支持，保障順利實施。在進行會計信息化建設時， 充分考慮到預算實施中財務數(shù)據(jù)處理的重要 性融資規(guī)劃及資金管理1. 重要意義 中鐵物資從起開始清收應收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有 目標、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需 要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴張需要的巨大資金完全是 依賴銀行負債，渠道單一，財務風險巨大。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物 資未來發(fā)展的工作重點和難點。2. 階段性目標 在第一階段（2004）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的

37、資本結構和 融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模 式的要求調整、加強資金管理職能。在第二階段（2007）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調整資本結構和 融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進一步加強資金管理，在條件成熟 時組建財務公司，為在集團內(nèi)部搭建金融板塊，進入金融業(yè)打下良好的 基礎。3. 組織保障集團公司的總會計師總體負責集團公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母 公司的資金管理中心及各業(yè)務板塊的財務部承擔資金管理的職能；母公 司的資金管理中心將配合投資管理部或資本運作中心進行集團公司的融 資規(guī)劃。4. 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標、

38、 計劃和政策有效實施而進行資金融通的一系列目標、措施和制度。主要 包括融資目標（或資本結構）、融資方式和渠道、融資質量標準及相關的 政策、制度。在財務調整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務發(fā)展的前提下適當?shù)卣{整資 本結構，逐步降低財務風險和資金成本。在積極擴張的第二階段，融資 規(guī)劃應該以多元化的融資渠道解決資本結構問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權力之一，應該掌握在母公司，各業(yè)務 板塊公司應該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進行融資計劃。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負債性融資仍由資金管理中心和子公司的 財務部門負責實施；而對于其他負債性融資和權益性融資需要資金管理 中心配合資本運作中心或投資管理部共同合作完成。5. 資金管理1）資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務的重要程度、管理模式的差異以及所處 市場特點等進行調整，主要表現(xiàn)在以下方面：業(yè)務類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的集權外部融資統(tǒng)一擔保；通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結算；集采專供業(yè)務內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調劑，優(yōu)先保證通過預算管理進行嚴格的過程控制；商貿(mào)板塊的 社會市場業(yè) 務、物流板 塊