采購管理案例分析

1、采購管理案例：全球熱交換器股份有限公司2011-06-22全球熱交換器股份有限公司（GHE）的采購負責人Deirdre Colli ns，正面臨著一項重要的采購決 策。公司剛剛同一家以前沒有業(yè)務(wù)往來的大客戶簽訂了一份重要訂單，生產(chǎn)將在幾天內(nèi)開始。遺憾 的是，由于GHE的一家供應商大幅提價，威脅到這個項目的初始訂價。公司情況全球熱交換器股份有限公司成立于1920年，成立以來贏得了很好的聲譽，目前 已經(jīng)成為各領(lǐng)域熱交換器生產(chǎn)中處于領(lǐng)先地位的設(shè)計和制造商。精良的制造工藝使GHE的熱交換系統(tǒng)在很多行業(yè)得到了廣泛的運用，包括制漿和造紙、發(fā)電、變電和輸電以及其他與加 工有關(guān)的行業(yè)，有的交換系統(tǒng)使用了20多

2、年。在GHE的發(fā)展過程中經(jīng)歷了多種所有權(quán)形式，在行業(yè)內(nèi)始終保持著領(lǐng)先的地位。1991年，GHE歸入Zest工業(yè)品公司，從而成為了 Zest Heat Transf6r集團公司中的一員。Zest是 美國一家擁有超過12000名員工的大型私有公司。GHE的設(shè)施主要分成兩個主要部分：制造部分和辦公部分。制造部分包括制造、機 器車間、 裝配、檢測和研究開發(fā)部門，總占地面積大約94000平方英尺，有80名雇員。辦公部分由銷售、采購、工程、預測、會計和管理部門構(gòu)成，總占地面積大約9000平方英尺，有60 名雇員。GHE的國際知名度得益于遍及北美以及開設(shè)于澳大利亞、中國、巴基斯坦、瑞典和英國的銷 售處。近年

3、來它的一些較大的國際項目包括印度的核電設(shè)備、歐洲的輸電系統(tǒng)、加利福尼亞的大 型水泵系統(tǒng)以及遠東的一些節(jié)能設(shè)備。采購部門Deirdre是GHE的一位具有十年豐富經(jīng)驗的老手。她同Charlie Bond 一起在采 購部門工作，分別對不同零件的采購負責。同時，他們還同工程部門和預測部門的主管密切合 作。Deirdre認為交流是各部門之間成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵所在?！拔彝こ滩块T和預測部門的人經(jīng)常聯(lián)系，因為我們想保證GHE所設(shè)計的系統(tǒng)具備最好的質(zhì)量，并且銷售的價格是合理的。這就需要我們之間進行大量的協(xié)調(diào)以使工作順利進 行。”Deirdre同時也強調(diào)了其工作的重要性以及對于利潤的影響?！拔夷芄?jié)約的錢是不增加成本

4、 的，是凈利潤。采購對于盈利是非常重要的，只有節(jié)約每一分錢才能保證實現(xiàn)預測的計劃?！?預算過程采購決策的復雜程度取決于訂購的設(shè)備是標準的系統(tǒng)還是定制的系統(tǒng)。一套標準 系統(tǒng)通常只需要一臺電動機及一種簡單設(shè)計，并且能夠根據(jù)GHE的產(chǎn)品目錄進行訂貨。這種系統(tǒng)的價格相應低些（普通的標準系統(tǒng)大約5400美元），因此可以提供現(xiàn)貨。對于定制的系統(tǒng)來說，要進行一個復雜的預測過程。定制的系統(tǒng)比標準的系統(tǒng)要大得多，價 格要貴20倍左右。定制的系統(tǒng)需要幾臺電動機，并且常常是利用特殊的材料設(shè)計和制造的。在確定 訂單的時候，GHE的做法是把自己的預算文件寄給客戶以求得其認可。對預算的需要一般是通過銷售部門傳到預算部門的

5、。預算部門與工程部門緊密地合作以使系 統(tǒng)設(shè)計達到客戶的要求。設(shè)計完成后，預算部門同采購部門合作來提出正式的預算，然后交給銷售 部門，由其發(fā)送給客戶認可。GHE預算的有效期一般只有30天，30天后失效，必須重新進行。這個限制是行業(yè)的標 準，許多供應商都提出了相似的條件。Deirdre認為GHE的周轉(zhuǎn)速度是很快的，通常是客戶降低了 交易的速度?！拔覀儽舜司o密合作以確保進展迅速，從而保持業(yè)務(wù)的發(fā)展。 的客戶同樣也有其自己的銷售、預測、然而，不應忘記我們工程和采購部門，訂單通過整個系統(tǒng)需要 因此，客戶反饋信息需要一段時間。花費時間，日本公司詢價3月1日，GHE的銷售主管、總工程師和總經(jīng)理從東京帶回了一

6、份由日本一家大型發(fā)電廠發(fā)出的熱交換系統(tǒng)的預算請求。預期訂單是可以獲利的，并且這項交易十分 重要。剛從Zest派來的總經(jīng)理對這項潛在的新業(yè)務(wù)感到十分興奮，把它作為在遠東市場的突破。他 不斷地向GHE所有重要職員強調(diào)其重要性，包括Deirdre在內(nèi)。在接下來的一個星期內(nèi)，銷售人員、工程部門和預測部門的人員認真地進行了預算，并把 最終對零件的要求提交給Deirdre。Deirdre毫不費力地從長期供應商那里獲取了對所需材料的估價，并把這些信息返回給預算部門。所計劃的熱交換系統(tǒng)需要很多定制的電動機、金屬管以 及非常昂貴的鈦金屬，這些加起來相當于總成本的50%。在把適當?shù)睦麧櫦拥阶罱K的預測成本之后，合同

7、在當周發(fā)往東京，預計定價為1200萬美元。4月17日下午3時13分Deirdre剛剛從午餐聚會回來就被總經(jīng)理帶到慶祝會。因為公司 前一天收到了日本人對GHE的預算的認可。整個公司都為這份訂單和潛在的新業(yè)務(wù)感到歡欣鼓舞， 這家客戶給公司的未來帶來了希望，前途看似一片光明。Deirdre在辦公室坐下來后讀到了一份傳真。如下：FAX SENT: 4 月 17 日ATTENTION:全球熱交換器股份有限公司采購主管Deirdre CollinsDeirdre:我個人想通知你關(guān)于最近的公開價格的變化，我方已經(jīng)在新的價格目錄中發(fā)布了公 告（給你方的一份已發(fā)出，很快就會收到）你會注意到，鈦金屬板的價格大幅上

8、揚25%。3月3日我方提供給你方關(guān)于這種特殊材料 的預計價格，我方認為你方應該了解價格的這種變動。你方過去的訂貨數(shù)量很大。但我方對價格 的上漲感到遺憾（這是我方不能控制的），希望它不影響我們之間未來的合作。真誠地希望我們之 間長期的合作關(guān)系繼續(xù)下去。真誠的Charles PappasTitania有限公司銷售主管她緊張地看了一遍又一遍以確認沒有看錯。Titania公司價格的提 高將導致對日本訂單的成本嚴重低估，并最終給GHE造成損失。她懷疑地推了推頭，想知道下一步 該怎么辦。1. Deirdre工作有失誤嗎？2. GHE日常經(jīng)營管理有什么問題嗎，采購管理有什么問題嗎？3. GHE如何處理上述情

9、況？美好生活俱樂部（集中采購與分散采購）2011-06-22薩莉？牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19 家分部。2月份，她剛剛推行了一項一個月之前設(shè)計的集中化采購計劃?，F(xiàn)在，她正在考慮如何處理 來自一些經(jīng)理（特別是達拉斯的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂部美好生活俱樂部十年前由吉姆斯圖爾特創(chuàng)辦并所有。吉姆是來自澳斯汀 的一名商學院的畢業(yè)生。25歲時，他在奧斯汀開辦了第一家健身中心產(chǎn)。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，中 心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有19家連鎖健身中心。目前，總部還是設(shè)在奧斯汀。薩莉？牛頓薩利？牛頓24歲。結(jié)束了在奧斯汀一所大

10、學心理學課程之后，她的嬤椎加抵 了美好生活俱樂部，成為一名采購人員。對采購的管理和對庫存的控制。在大盡管她做過多種不同 學之前，她曾經(jīng)有過幾年的工作經(jīng)歷。 的工作，但是沒有一種與采購或“這是我在這一領(lǐng)域從事 庫存控制有直接聯(lián)系。正如她所說的， 的第一份工作?！彼_利？牛頓來之前美好生活俱樂部的采購體系對這一問題，一名職員是這樣評價的：“如果說在薩莉？牛頓來之前美好生活俱樂部真有什么采購體系的話，我只能說它是非常為了維持各健身中心的運作，美好生活俱樂部需要很多不同的東西。包括機器和設(shè)薩莉進入美好生活俱樂部之備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。前，每一家健身中心負責自己的采購事項

11、。絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。在總部，曾經(jīng)有一個兼職人員來負責采購和庫存控制。不過她只負責總部的工作，不負責其它18家健身中 心的物品采購，僅僅做出記錄。薩利？牛頓的新集中化采購體系到美好生活俱樂部的第一個星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對于俱樂部所使用的健身中心為主的隨需隨買的 采購體系感到詫異，認為這種情況下使用集中化采購會更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對這一問題進行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購系統(tǒng) 確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，她找到了一家供應商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用 品的話，這家供應商可

12、以把價格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應商的同 時，薩莉開始制定集中化采購體系的細節(jié)。薩莉設(shè)計的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像 原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午 5點鐘。在下個星期一，各中心所請購的物品 將被送達。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時，有權(quán)力對之加以否定或是減少采購量。不過，每 一個中心有10。美元的現(xiàn)金用于應付可能發(fā)生的緊急需求。1月底，薩莉完成了計劃，這一計劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所 有的19個中心解釋了新采購體系的

13、實施原因和具體細節(jié)。健身中心經(jīng)理的抵制在新計劃實施一個月之后，薩莉受到了挫折，因為有幾個健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制。最棘手的是達拉斯的三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系。薩莉認為，在她1月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達拉斯健身中心的經(jīng)理就會過面，并決定在 達拉斯聯(lián)合起來采購其所需的物品，而不采用薩莉的集中采購體系。她的這一猜測沒有證據(jù)證明，但她確實也沒有從達拉斯的任何一家健身中心接到過采購申請。至于其它的健身中心，薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身 中心都收到過請購單，而且也盡力滿足這些采購申請?？墒牵秊樗械牟少徤暾埶O(shè)的一個星期的周轉(zhuǎn)期在實際當中

14、也不是都能達到。為了滿足所收到的各種不同的采購申請，她常常忙得焦頭爛額。因此也就沒時間去靜下心來評判一下集中化采購體系的運作效果。思考問題：1 .三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系原因是什么？2 .你是薩莉，如何設(shè)計及實施方案？薩莉現(xiàn)在應如何做？3 .本案例你有什么體會答、1權(quán)利壹限：采取集中采購，分公司采購經(jīng)理枚禾噴限，原先采購申請和采購執(zhí)行自己可加 定，而現(xiàn)在需裳通過總剖,甚至請購數(shù)量爭至裳削； 到貨o扛間可能變短會變廉：最短:TWJSs收取請購亞，周一到，這種策略意味分公司若浚周二 下單需要尊6天的o寸間才能到貨，而如果分公司自己在當?shù)夭少忂^&己聯(lián)系供應商，可能一天

15、就可 以,出現(xiàn)蚩急采購的屬況，1100 M元可能不夠用； 如果總部要絕大多數(shù)物品都集中采購，可能在他們看來有的根本體現(xiàn)不出規(guī)模效益，并不S所有 的商品都適合集中采購的 分公司采購經(jīng)理目身知識層面戒經(jīng)峻未接觸過集中采購，故心里排斥，不肯接受新的管理5、采購經(jīng)理應該是采購專業(yè)畢業(yè)，而薩利是心理學專業(yè)畢業(yè)生，在此之前沒有接觸過采購，不能服眾；6、 薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到過請購 單，而且也盡力滿足這些采購申請。2.細心調(diào)查適合集中采購的物品，并不是每一種物品都適合集中式的；并以此做出具體分析，得出整 個集團采取集中采購后可以得到的規(guī)模化效應，得出數(shù)據(jù)，對

16、分公司進行分片，每個片區(qū)設(shè)立一個集 中采購點，棗量采用同一供應商一；減少運費開支，縮短采購時間。另外，可以兩種采購方式相結(jié) 合，對于不合適集中采購的物品，可以采用采購方式，選擇較近的，S定的供應商進貨，這樣 愉格會fl宜些， 薩利現(xiàn)在應這樣做：®先得到總經(jīng)理支持，為變革提供組織保證，并開會或組織培訓，使他們接受新的采購方式；建立有力 采購團隊一設(shè)專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責企業(yè)的商品采購工作，保證采購質(zhì)量：加強總 部與分公司之間的信息溝通一資源共享.2、 采用集中和分散采購相結(jié)合，對于那些適合大批量采購的商品進行集中式采購，對于數(shù) 量較小、相對較零散的物品適當放權(quán)，由各個分部

17、各自購買。3、 建立強有力的采購團隊，設(shè)專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責企業(yè)的商品采購， 保證工作質(zhì)量4、 加強總部與分部之間的信息溝通，資源共享3本案例休會：由分散來購H變?yōu)榧胁蓜?，應該對于適合集中采購的物品和頂目曲亍統(tǒng)計（而 這個度，以及價格都是動態(tài)的，a要不斯更新，期貨除外） 并進行效益的分析i名毒栗羹翟當缺翻露費總座麒獺矗鬻備總部遠的,金IB小的J也許并不適4 采購管理案例：圣安醫(yī)院2011-06-22哈爾？沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2月底的時候，他就準備為一次性外科手術(shù)巾選定一 家供應商。圣安醫(yī)院的兩個供應商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應該如何處理。圣安醫(yī)院

18、圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務(wù)壓力。為了對財務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預算，用以支付 人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關(guān)注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術(shù)，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾沃 金斯受雇于去年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余

19、的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關(guān)醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務(wù) 評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這 種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了主要供應商協(xié)議。與 阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經(jīng)進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié) 議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時，供貨商將提供1.5%-2%的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣

20、的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不 是像以前那樣他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還（人員工資除外）到醫(yī)生的手術(shù)預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小 塊（切口），以便在那里進行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在 覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會節(jié)約成本。盡管財務(wù)分析對一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對 阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時，

21、醫(yī)院通過市場招標 來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗 產(chǎn)品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿 意。他們認為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評價中效果滿意，他們就應該得到這份合同。當哈爾？沃金斯六個月前就任采購經(jīng)理時，招標已經(jīng)過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的 第一個任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料、審查主要供貨商協(xié)議，并且評價投標公司。哈爾發(fā) 現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應該被選中。四個月 前，也就是去年1。月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司

22、的產(chǎn)品進行 為期三個月的試用。對泰勒公司產(chǎn)品的評價喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要能夠蓋住病人求，而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)他們覺得阿爾法公品。司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破從而使無菌區(qū)域受到裂，損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的主要供貨商協(xié)議的最后條款。出乎他意料 的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術(shù)巾合同 的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5%，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。

23、在原來投標的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差 別實在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價格滿足要求的規(guī) 格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的主要供貨商協(xié)議，因此，也更有能力在這 一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實是一個很大的 壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個月了。他上任時沒解決的問題大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。 哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消 息。1 .為什么兩個供應商都認為他們應該得到這份合同，采

24、購管理有何要改進的地方2 .當前應如何處理這個問題，主要理由是什么，主要應對措施是什么3 .如果歷史能夠重新上演，您如何做這件事情4 .盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情家樂福 一、背景雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢（Henri Nestle）設(shè)立于1867年，總部位于瑞士威偉市（Vevey），行銷全球超過81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)全球約 有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理 食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺灣雀巢成立于民國年，為國內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括

25、嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶 飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售通路主要包 括現(xiàn)代型通路（特別是量販店）、軍公教代送商（23家）與專業(yè)經(jīng)銷商（14家），以及非專業(yè) 經(jīng)銷商（如餐飲業(yè)者，約100多家）等通路。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，設(shè)立于1959年法國，全球有9千零61家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店龍頭擁有23店。二、現(xiàn)況問題與需求緣起雀巢與家樂福公司在全球 均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導廠商，在ECR （日ficient ConsumerResponse;有效的消費者快速響應）方面的推動更是不遺余力。去年（民國88年）兩

26、家公司更協(xié)議 在ECR方面做更密切的合作，臺灣地區(qū)分公司也被指示進行供貨商管理庫存（VMI; VenderManagement Inventory）示范計畫，并要把相關(guān)成果移轉(zhuǎn)至其它廠商。臺灣雀巢也在去年 月積 10 極開始與家樂福公司合作，建立整個計畫的運作機制，總目標要增加商品的供應率，低顧客 降 （家樂福）庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本?，F(xiàn)況簡介就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對雀巢 來說是一個重要的顧客，所以設(shè)有相對應專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決 定權(quán)，決定以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨

27、立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計畫的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI聯(lián)機方式的推廣計畫，與雀巢的VMI計畫也打算以EDI的方式進行聯(lián)機。VMI供貨商管理庫存簡介VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實際銷售及安全庫存的 需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售 資料并以統(tǒng)計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處理。如此的做 法將可大幅改進供貨商面對市場的響應時間，而較早的得知市場確實銷售情報，而降低供貨商與零售商用以因應市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產(chǎn)市場所需商品，降低

28、缺貨率。但實際在實施與運用上，卻因供貨商與零售商的價格對立關(guān)系以 及系統(tǒng)和運作方式的不同，而很難有具體的合作運用。三、計畫介紹1 .計畫范圍整個計畫主要是在一年之內(nèi)，建立一套VMI的運作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行 下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實際實施與改善階段，在第一個階段約占半年的時間，包括確立雙方投入資源、建立評估指針或評量表（Scorecard卜分析與協(xié)議所需的條件， 確立整個運作方式以及系統(tǒng)建置。第二個階段為后續(xù)的半年，以先導測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運 作方式趨于穩(wěn)定，并以評估指針不斷進行問題尋找與改善，一直到達不需人工介入為止。在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置

29、有一個全職的對映窗口，其它包括如物流、業(yè)務(wù) 或采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計畫，并逐步轉(zhuǎn)變物流對物流、業(yè)務(wù)對采購以及信息對信 息的團隊運作方式。經(jīng)費的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統(tǒng)建置的花費，也沒有其化額外的投入，雀巢方面除了 EDI建置外，還引進了一套VMI的系統(tǒng)花費約二 百五十萬新臺幣。2 .計畫目標計畫目標除了建置一套可行的VMI運作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評量 表以達到：雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達90%，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達 95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預設(shè)標準，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至 10%等具體的目

30、標。另外雀巢也期望將新建立的模式擴展至其它通路 上運用，特別是對其占有重大銷 售比率的軍公教通路，以加強掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對地家樂福也會持續(xù)與更多的主要 供貨商來進行相關(guān)的合作。四、方法在計畫的實際執(zhí)行上，除了有兩大的計畫階段外，還可細分至五個子計畫階段，說明 如下：1 .評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性：合作前雙方評估各自的運作能力與系統(tǒng)整合 與信息實時程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。2 .高階主管承諾與團隊建立：雙方在最高主管的認可下，由部門主管出面協(xié)議細節(jié)以及取得內(nèi) 部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對映的窗口，開始進行合作。3 .密切的溝

31、通與系統(tǒng)建立：雙方合作的人員開始進行至少每周一次密集會議討論具體細節(jié)，并 且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補貨依據(jù)、時間、決定方式、評量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。4 .同步化系統(tǒng)與自動化流程：不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日 例行性工作，并針對特定問題做處理。5 .持續(xù)性訓練與改進：回到合作計畫的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進作 業(yè)程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進，而長期不斷進行下去，進一步會 針對促銷性產(chǎn)品做策略研礙。在系統(tǒng)建置方面，針對數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值 網(wǎng)絡(luò)的方式來進行傳輸，而在雀巢

32、公司的VMI管理系統(tǒng)部份，則是采取外購產(chǎn)品的方式,來建置。雀巢 先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是 家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計畫需求等因素所做的決 定。目前整個VMI運作方式如下圖所示，分為五個步驟說明如下：1.每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。2.9:30-10:30 雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預估的補貨需求，系統(tǒng)將預估的需 求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議

33、訂單。3.10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4.10:30-11:00家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改（量與品項）后回傳至雀巢公司。5.11:00-11:30雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨。五、心得雖然兩家公司在國際上均承諾要推動VMI計畫，但落實在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對等及互信的態(tài)度，再者在VMI計畫本 身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識與實務(wù)經(jīng)驗，再加上彼此既有的運用方式與系統(tǒng)的顯著差 異在在都增加了計畫執(zhí)行的復雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中，有如團隊形成之初，歷經(jīng)了冷默、 爭吵與對立等等過程，直到

34、彼此有共同的認知與樂意分享，而計畫就在這種過程中逐步推展，參與人 員也從中彼此學習，并有小小的成果。然而針對未來進一步的計畫發(fā)展上，仍需要雙方組織運作與 系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達成。六、效益在成果上，除上建置了一套VMI運作系統(tǒng)與方式外，在經(jīng)過近半年的實際上線執(zhí)行VMI運作以 來，對于具體目標達成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右 提升至95% （超越目標值），家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下。除了

35、在具體成果的展現(xiàn)上， 對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系， 顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求， 導致賣得 好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意 共同解決問題，并使原本各項問題的征結(jié)點一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進供應鏈的整體效率。另一方面雀巢也開始推動了將VMI系統(tǒng)運用到軍公教代送商的計畫，在原來與家樂福的VMI計畫上也進一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等計畫的可行性。七、結(jié)論才能產(chǎn)生較大幅度的效VMI計畫就是其中的一種就供應鏈的角度而言,ECR然而這些應

36、用最難的仍如果信息的運用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動 化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，唯有針對經(jīng) 營的本質(zhì)做改善，益提升。對流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR，雀巢與家樂福的應用，透過經(jīng)營模式的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益，更可 能影響整個后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升。在創(chuàng)造合作的第一步，唯有上下游雙方均有宏觀的思考，愿意共同合作，才會有進步的可能，雀巢與家樂福的合作計畫雖然仍有很長的路要發(fā)展下去，但是卻給了我們一個很好的示范，值得其它 公司與產(chǎn)業(yè)效法投入。復印機合同Kirkton大學采購部門的資深采購員Karen Masters，正面臨

37、著一項困難的決策。復印機合同的競爭者只剩下Excalibur公司和Quickserve公司，Excalibur公司給出了更為有利的報價。然而， Karen對她與Excalibur公司以前的合作并不滿意，她不知道這會給決策造成什么影響。必須在三天內(nèi) 做出決策。Kirkton大學及其采購部門Kirkton大學位于美國中西部，登記在冊的學生人數(shù)超過25000人，有65座建筑物、16個系和學院。學校行政管理部門員工超過2000人。采購部隸屬于行政管理部門，負責接收、管理及供應維持學校正常運轉(zhuǎn)所需要的物資。Karen Masters Karen Masters在六年前加入采購部， 當時好剛獲得音樂和教育

38、學位。 除 了研究生學業(yè)，還通過了總共四門注冊采購經(jīng)理考試中的三門。目前她正在為了獲得證書而努力。自從加入采購部以來，Karen已經(jīng)從一個普通員工被提升到了資深采購員的職位。在 關(guān)于合同投標和如何確定中標方面她累積了大量的經(jīng)驗。投標過程采購部門不斷地招標，接收各種投標書，以最優(yōu)利益為標準選擇供應商。這個過程包 括檢查每份標書的細節(jié)，確保其符合最終使用者的需要，并確保學校能夠用有限的資金獲得最高的價值。要達到這些標準責任主要落在采購部門主管和資深采購員肩上。復印機合同Kirkton大學校園中總共使用著225臺復印機（這個數(shù)字不包括投幣式機器或者繪圖 服務(wù)）。這225臺復印機中，有近100臺是根據(jù)

39、一份四年期的合同從某復印機公司租借的。該合同包 括每一次復印的服務(wù)和復印機的維修工作。八年前Kirkton大學與Excalibur公司簽訂了一份四年期的供應復印機的合同。 Excalibur 是一家大型跨國公司，在市場中占主導地位，它以每次復印大約3.3美分的投標價格獲得了合同。但是，在合同執(zhí)行期間，Excalibur公司的表現(xiàn)一般。它提供的復印機是沒有適應性的、簡單的復印機（例如，沒有放大功能等），并且不能保證及時維修。四年后，合同期滿，需要重新簽訂一份合同。這一次當?shù)匾患倚」?Quickserve，獲得 了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復印機成本的降低使Quickserve公司提供了復印機每次1.9美