中國惠普渠道管理的黃金法則

1、渠道管理的黃金法則 Thursday, June 19 2003 3:55 PM 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時代，在成長空間日益有限的同時，精細化管理也成為企業(yè)生存的關鍵。渠道管理的規(guī)范化、細致化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個簡單問題。 中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時，與不同類型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的中央集權式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結合，從而規(guī)范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。 中國惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團渠道

2、暨區(qū)域業(yè)務部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量經(jīng)驗，以惠普為例，余振忠先生詳細闡述了其對渠道管理的看法。 七種模式：合作伙伴各得其所一家較大公司往往面對不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔的功能不同、增值點不同、對廠商的支持期望也不同。但一般來說，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會導致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難。惠普將合作伙伴分為比較常見的7種類型，針對每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提

3、供的支持更好的滿足合作伙伴的需要。 除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見類型還有利于惠普進行更深入的管理。比如，惠普依據(jù)這常見的7種合作制訂了7種類型的標準合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實下來。這一做法排除了銷售人員個人的去留對合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問題后也可以方便迅速的找出責任方，從而有效的保障了雙方的合作。 以某一國內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個重要原因便在于該公司和惠普銷售人員個人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個人影響，并且厘清了各自的責任義務，使雙方

4、的合作前所未有的緊密起來。 在具體的操作方法上，惠普通過代理商對一些問題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問題包括：合作伙伴與惠普是否是長期合作？合作伙伴有沒有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對這些問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎上做稍許改動。 在惠普看來，與合作伙伴的合作取得成功的關鍵之一便是合作方式清晰明確。對不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及對具體合作細節(jié)的清晰界定。集權還是分權：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。之前，

5、惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國的市場。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國每個區(qū)域的實際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個地區(qū)的不同需求。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個分公司主導的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋找一個平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權力下放到了地方：各個區(qū)域的總經(jīng)理則兼有本區(qū)域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。而北京總部則主要制定宏

6、觀的渠道政策，比如，總結出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地在其全國八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明確各自對于這些合作伙伴的支持責任，保證對合作伙伴提供更好的服務。 同時，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個地區(qū)的合作伙伴簽署相應的合作合同，將其規(guī)范化的努力進一步推向深入。 通過這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無序，而其實現(xiàn)的基礎仍在于規(guī)范化的管理體系。 開放式的商業(yè)模式：永遠提供給消費者最好的今

7、天的商業(yè)市場已經(jīng)復雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個解決方案是最好的，選擇的權力在于用戶。正如余振忠先生所說，這是一個用戶控制的市場。試圖在這個市場上控制用戶，強迫用戶購買產(chǎn)品注定失敗。惠普試圖提供一種開放式的平臺，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結合在這個平臺上，從而提供給用戶最優(yōu)秀的解決方案。 具體來說，惠普希望將自己改造成專注在幾個特定的可以達到NO.1的領域，也就是說當客戶需要買一個全面解決方案的時候，惠普只選擇自己可以做第一的領域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來合作。這種合作模式對用戶來說自然是再好不過，但對惠普來說，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個

8、角度來說，對合作伙伴以及與合作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。 “我們現(xiàn)在不是一個軍隊，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強調(diào)一定要有規(guī)范的合作伙伴”余振忠先生說。 結語規(guī)范化的前提是對市場與合作伙伴的深入了解，正是由于對其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎之上。共贏之渠 惠普之道ESG：共贏筑基 管理護堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）提供支持客戶目前以及未來業(yè)務所需的IT基礎架構，目前是全球領先的IT基礎架構提供廠商，在服務器、存儲、基礎架構管理軟件等領域均處于領導性地位，其產(chǎn)品線涉及工業(yè)標準服務器、UNIX服務器

9、、容錯服務器、Alpha服務器、存儲與軟件等。針對企業(yè)用戶，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度獎評選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的Proliant IA服務器產(chǎn)品線獲得了服務器類最佳渠道滿意獎，UNIX服務器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎。惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標準服務器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時，表示Proliant IA服務器的獲獎真實地反映了渠道合作伙伴對惠普IA服務器的認可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標準服務器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對惠普認可的基石。馬晉都說：“在國內(nèi)，惠普的渠道運作是比較成功的

10、，渠道是惠普銷售模式最核心的部分?；萜詹粌H以長期合作、共同發(fā)展的理念，以長遠眼光對待渠道伙伴，同時相當注重對渠道的規(guī)范管理。長期的積累，使得惠普的渠道運作相當成熟，成為其他企業(yè)效仿的對象?！被萜找暻罏檎嬲暮献骰锇椋R晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對渠道的庫存，惠普一直進行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過多的狀況，惠普內(nèi)部就會有相應的機制發(fā)揮作用來進行調(diào)整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務提升到惠普的水平，這都體現(xiàn)了惠普對渠道抱持以長期持續(xù)合作的態(tài)度。對惠普而言，與渠道的關系不是case by case，而是長期的、持續(xù)的合作。在這個理念基礎上，惠

11、普相當重視對渠道合作伙伴業(yè)務能力、管理能力的提升，惠普商學院、經(jīng)銷商渠道大學等機構和組織定期或不定期都會有相應的培訓，把惠普自己的管理經(jīng)驗分享給經(jīng)銷商。對渠道的管理能力一直是惠普的強項，馬晉都介紹說惠普的渠道市場部對渠道有持續(xù)嚴密的追蹤管理，這個部門會對每個渠道合作伙伴持續(xù)進行相關考核，監(jiān)控其庫存、業(yè)務、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實的管理平臺下，惠普與渠道的協(xié)同相當順暢。與中國惠普整體今年的渠道策略相對應，劉宏程介紹說惠普工業(yè)標準服務器渠道將重點向二三級城市拓展，馬晉都解說到：“惠普希望在末端城市增強競爭力，因此將在二三級城市加強推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。同時惠普也將通過TSR（電話區(qū)域

12、銷售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且?guī)颓篮诵幕锇樽骱脜^(qū)域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對經(jīng)銷商進一步加強微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起?！?合作共贏的基礎理念，嚴格堅實的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標榜的原因，當有價值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時，渠道的擁護順理成章。PSG：健康的才是長久的惠普信息產(chǎn)品集團（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球領導廠商，自與康柏合并后，上述三個產(chǎn)品領域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎，惠普在渠道領域的成就再一次得到體現(xiàn)。惠普中國區(qū)信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理陳漢錢表

13、示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè)務也已經(jīng)達到了新的目標，這都離不開合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強的開發(fā)研究能力，實現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務目標，使公司成為一個開放的商業(yè)模式，結合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益的實力派公司。具體來講，惠普將進一步提高市場份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專注，加大市場需求的拉動，開拓新的業(yè)務，與客戶及合作伙伴達成一種互動，最終達成共贏。” 談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國區(qū)信息產(chǎn)品集團渠道市場業(yè)務部總經(jīng)理佘永旭指

14、出：“惠普渠道策略的制定將著眼于合理的擴展廠商與合作伙伴的業(yè)務范圍，增長市場份額及業(yè)務規(guī)模。今年，渠道合作伙伴的工作重點將放在向增值的延伸上，渠道代理商對廠家保證利潤的期待與想法將加速自身業(yè)務的衰退，渠道代理尚必須及時地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務模式加強成本控制及管理提升，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在透明、平等的基礎上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹立彼此信賴的互助關系，消除在渠道中不良競爭的負面影響，形成共贏的發(fā)展模式。 佘永旭說，惠普在二三級城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的努力，對二三級城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務的開展及

15、加強末級代理的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫存，及時掌握市場的需求。IPG：全面服務渠道打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）作為惠普四大集團之一，由原惠普商用外設產(chǎn)品部和消費產(chǎn)品部整合而成。已經(jīng)成為為全球商用和消費用戶提供打印和成像解決方案的領導廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用打印、個人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場和廣大用戶提供完全互聯(lián)、具有個性化，隨時隨地、簡單易用的打印及影像方面的應用。惠普打印機產(chǎn)品線獲得了本次評選的外設類最佳渠道滿意獎，中國惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越對渠道的

16、認同做了詳細的評述：惠普倡導了“產(chǎn)品服務”的模式，對于整個市場的規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。對于目前的市場現(xiàn)狀，我們看到在打印領域市場需求多元化已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為：同一個用戶已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會應用到的產(chǎn)品包括：照片打印機、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機等；同一類型的產(chǎn)品也開始分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的應用需求：比如黑白激光打印機，以前只應用在商業(yè)辦公領域，而現(xiàn)在SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開始有快速打印黑白文稿的需求。基于這樣的市場情況，惠普提供的產(chǎn)品越來越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個多樣性的渠道。對于惠普來講

17、，我們要和我們的渠道進一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個無處不再的渠道。在商場也能買的到，到超市也能買的到。惠普目前應用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購買欲望，跟他作直銷，但是服務會由我們的渠道來做。我們在整合的過程中，有我們內(nèi)部架構的整合，也有經(jīng)銷商的整合。基本上90的經(jīng)銷商是買商用外設的，也是買消費品的。同時，很多消費類產(chǎn)品也通過專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例最大。對經(jīng)銷商來講，他們不是

18、面臨一個轉換的過程，而是廠家給他們一個更好的整合資源的過程。以前我們的資源是分配在商用外設和消費產(chǎn)品的，而今天分成了消費渠道和商業(yè)渠道。對渠道來講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源。”作為惠普打印機渠道的中堅，北京美捷美科技有限公司總經(jīng)理劉繼忠的評述代表了惠普打印機渠道的普遍感受：“我們公司從97年就開始做惠普的外設產(chǎn)品，一直到現(xiàn)在公司規(guī)模都在不斷壯大。惠普外設的產(chǎn)品線比較全，特別是打印機的產(chǎn)品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設專賣非常有信心?；萜盏漠a(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機看起來較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強、皮實和到位的服務使產(chǎn)品擁有

19、了最佳的性價比。特別要指出的是：惠普對于保修期限內(nèi)未修好的機器，承諾整機替換，并且能夠很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常滿意?！?“另外，惠普對于經(jīng)銷商來說，提供的不僅是產(chǎn)品，同時提供全套的培訓，惠普在幫助渠道共同成長。打印機用戶的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會用戶的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應瞬息萬變的市場需求。在成為惠普指定的經(jīng)銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機器以搬箱子為主，而現(xiàn)在我們已經(jīng)加入了很多服務的內(nèi)容，幫助客戶來選擇適當?shù)漠a(chǎn)品，從而抓住核心用戶群。我們銷售的打印機除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類越來越豐富，有適合家庭使用的照片打印機，有適合

20、中小企業(yè)應用的入門級網(wǎng)絡打印機，以及適合打印需求更大的企業(yè)應用的高速打印機等等。和以前相比，我們已經(jīng)擁有了一些懂得專業(yè)技術的工程師，他們可以從用戶的實際使用需求出發(fā)，為用戶配置性價比最佳的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導購方面做得更好。找到了用戶的需求，我們也就找到了自己的生存空間?！?對于渠道對惠普的認可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對末級經(jīng)銷商的支持。在與合作伙伴繼續(xù)加強合作過程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）為核心，立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運行

21、機制，實現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進一步提高渠道合作伙伴的滿意度與忠誠度。新惠普ESG渠道大鬧“土改” 由新惠普中國區(qū)總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無論對他本人還是整個中國惠普，都有著不同尋常的地位和意義。但是，如果不能借助一種全新的渠道模式化解當前ESG面臨的深層渠道矛盾最基本的“耕者有其田”的問題，一切都只能是夢想。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有來自臺灣惠普的新任中國惠普ESG區(qū)域業(yè)務總部總經(jīng)理余振忠。 緣于不平等競爭的渠道沖突 “我們在大行業(yè)客戶中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。在新惠普ESG集團第一次渠道會上，一個合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自己與惠普在

22、合作過程中遇到的問題。 這位合作伙伴提出的問題，就是惠普ESG在高端產(chǎn)品銷售過程中與渠道的沖突現(xiàn)象。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷售比例約為73。而正是這種渠道架構，導致了ESG的渠道沖突。 這種沖突的表現(xiàn)形式，從內(nèi)部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場中與渠道搶單。用戶為了獲得更好的價格，則更愿意與廠商直接合作；其二，由于銷售人員數(shù)量有限，不可能對其負責的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會在負責“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關系

23、較好的合作伙伴協(xié)助其“打單”，這種靠個人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中形成一個公平競爭的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權，在惠普的行業(yè)渠道沒能力“打”這個單的情況下，該單很可能被與該客戶關系較好的其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。 從外部看，隨著高端產(chǎn)品市場的逐漸成熟，廠商原有的銷售網(wǎng)絡對用戶市場來說已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR）所編織的銷售網(wǎng)已無力覆蓋所有新興的市場。因此，對于新惠普來說，原來以直銷為主的渠道組織架構，已不能適應市場的變化，在高端產(chǎn)品市場引進分

24、銷模式已是大勢所趨。 讓耕者有其田 “以前惠普ESG直銷模式的最大弱點，是渠道作為農(nóng)夫卻一直處于沒田可種的狀態(tài)，本次惠普 ESG銷售平臺最大的調(diào)整就是把田地分給農(nóng)夫， 讓分銷渠道真正成為銷售主力。”新任惠普ESG區(qū)域業(yè)務總部總經(jīng)理余振忠這樣表述這次渠道調(diào)整的原則。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹。但是這種改變，即便是對在中國臺灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰(zhàn)：“首先是來自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。中國實在太大了，作為負責8個大區(qū)銷售的總經(jīng)理，我轉一圈檢查工作要花費太長的時間，因此我希望能找到一種辦法，使

25、自己在與各大區(qū)總經(jīng)理不能面對面溝通的情況下，能準確無誤地將惠普的各種渠道及市場推廣策略傳達到各平臺。 另一個是來自于外部。目前市場在不斷變化，而渠道也在不斷轉型過程中，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義自己在供應鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進行溝通，幫助其發(fā)展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)。” 合作伙伴則對余的新部門表示了由衷的支持。“以前惠普的銷售模式是以直銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過程中會主要關注內(nèi)部的銷售情況，而忽視渠道，現(xiàn)在8個大區(qū)及渠道由一個人統(tǒng)一管理，可以使惠普從整體上關注市場的銷售情況，我認為這種模式非常之好?！鼻来硗跸壬谂c惠普的交

26、流中表達了自己對新架構的態(tài)度。 余先生用兩個做法概括了惠普 ESG集團銷售架構的調(diào)整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結果”（擴大渠道數(shù)量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。 引入分銷前路漫漫 在ESG的高端產(chǎn)品中引入分銷就萬事大吉了嗎？ 首要的問題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣；高利潤；惠普對渠道強有利的支持；渠道向惠普學習，提升技術服務能力等等。但是，真正在ESG產(chǎn)品中引入分銷渠道，卻有一個避不開的“結”：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷售，這些渠道在高端產(chǎn)品的銷售上普遍缺

27、乏經(jīng)驗和客戶。因此，一個現(xiàn)實的問題就是，增加分銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售能力？ 實際上，雖然惠普規(guī)定原有的合作伙伴低端產(chǎn)品必須從分銷商處拿貨，但是對于這些合作伙伴來說，增加分銷渠道實際上意味著增加了渠道的長度，反而會降低自己的價格競爭力。因此，分銷商必須拿出一個能體現(xiàn)自己在高端產(chǎn)品銷售市場中價值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。 按照余振忠對渠道核心競爭力的定義，分銷商要有5個方面的核心競爭力：財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷及技術支持。但目前分銷市場的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前13項服務。在這種情況下，市場中就會出現(xiàn)這樣一種矛盾：對于分銷商來說必須要招

28、募到代理才能銷售，而對于代理來說，分銷商必須有自己的價值，我才愿意做其代理。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個警察就是惠普。“我在與分銷渠道進行溝通時，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對于分銷渠道來說，這絕不是一種正常的現(xiàn)象，渠道必須有自己的核心競爭力才能長遠發(fā)展。因此，惠普在推行分銷策略時，工作重點是幫助其打造全面的競爭力，提高其對代理商的吸引力。”余先生在介紹其分銷策略時如是說。 “我們在全國有4000多家經(jīng)銷商，我們自己向高端轉型的時候，也希望帶動渠道向高端轉型?！狈咒N商們雖然希望在內(nèi)部解決渠道問題，但“高低端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品

29、不但銷售、服務模式不同，甚至公司的組織架構及人員結構也有很大的不同。要實現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時間長，也會非常之困難”。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數(shù)量時，惠普渠道部經(jīng)理盧肖時先生說:“我們的策略是惠普自己透過分銷商的平臺，通過渠道大會產(chǎn)品培訓等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商。”鑒于分銷市場的這種狀況，惠普要實現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標，看來還有一段路要走。 新惠普ESG集團的主要職能部門 為了解決銷售平臺出現(xiàn)的種種問題，在合并過程中，新惠普ESG在新的業(yè)務模式下開始重建銷售平臺。新架構建立的首要原則是“以客戶為中心”，與重要客戶建立長期的、互信的關系，成為其首選供應商；第二個原則

30、是以伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關系，以最大限度擴大市場的覆蓋率。 在此思路下，ESG成立了4個銷售平臺，即4個部門。 第一個部門是由嚴開先生擔任總經(jīng)理的企業(yè)客戶部。該部門負責對金融、政府、制造、交通、電力等幾個重點行業(yè)中的60家客戶進行直銷（每個大客戶由一個惠普銷售人員及23家合作伙伴負責）。嚴先生介紹說：“新架構下直銷客戶由原來的200多家減少到了60家。這種調(diào)整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競爭，另一個方面也有利于惠普對相關合作伙伴做重點支持。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會與渠道合作來聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨自打單，惠普會將機會讓給渠道。”針對渠道與用戶

31、合作松散的狀況，嚴先生也提出了該部門下半年一個新的改革策略：“我們將采取惠普主動出擊、相互合作、合作伙伴主動出擊的策略，真正在用戶鎖定上實現(xiàn)1+1+1=3的效益” 第二個部門是由楊華先生擔任總經(jīng)理的電信銷售部，主要面對電信運營商提供產(chǎn)品及應用解決方案。 第三個部門是由余振忠先生擔任總經(jīng)理的區(qū)域業(yè)務總部，主要負責惠普直銷客戶以外的所有行業(yè)市場的銷售。 第四個部門是由劉萬昌先生擔任總經(jīng)理的解決方案部。為了加強自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動之外，也在尋求與其他廠商的合作。 有消息稱，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望購買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是

32、，惠普不是向渠道銷售自己的中間件產(chǎn)品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向市場推出更多的應用解決方案。 四個銷售平臺統(tǒng)一支持ESG的幾個產(chǎn)品部門：服務器、容錯服務器、存儲產(chǎn)品等。 新HP及渠道的核心競爭能力 新HP的核心競爭能力 完整的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營銷能力、強大的支持服務團隊。 分銷商的核心競爭能力 財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷、技術支持。 系統(tǒng)集成商的核心競爭能力 客戶關系、行業(yè)經(jīng)驗、項目管理、知識管理、軟件開發(fā)。 增值代理商的核心競爭能力 技術支持、成本優(yōu)勢、響應速度、客戶關系。10年，與惠普一起走過惠普中國市場營銷模式體驗   &#

33、160; 企業(yè)的宗旨是利潤?；萜展緞?chuàng)辦人戴維·帕卡德曾直言：“如果一個企業(yè)不賺錢，它是無法長期經(jīng)營下去的?！笔袌鰻I銷是實現(xiàn)這個宗旨的重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的整個商業(yè)活動。從傳統(tǒng)的4P（產(chǎn)品、價格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組合理論，都基于一個前提：實現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。但非常遺憾的是，基于成本與價格的矛盾、產(chǎn)品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， 在實際操作過程中往往難以如愿。企業(yè)經(jīng)營者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長遠的目標。     

34、惠普在中國市場從容不迫的營銷運作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設是營銷的核心所在，并基于企業(yè)本身對市場變化的洞察、應變和管理能力。    一、惠普公司的營銷渠道動態(tài)模式     清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝。而適時的動態(tài)調(diào)整，惠普與分銷商的合作伙伴概念并沒有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經(jīng)營法則。    創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營業(yè)銷售收入488億美元、員

35、工88500人的大型跨國公司。惠普在世界160多個國家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦、電腦外設、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產(chǎn)品。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的領導者地位。惠普從20世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩(wěn)健而又積極的發(fā)展之路。     （一）第一階段（19901997年）     20世紀90年代初，鑒于當時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為

36、簡單而又最具成效的方法。     在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產(chǎn)品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)?；萜找朐谥袊袌隽⒆悖M入這些部門和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營銷策略。一是這些用戶具有相當大的影響力，他們使用惠普的產(chǎn)品既是對惠普產(chǎn)品的認可，又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場有直接的幫助；二是個人用戶市場在當時還沒有形成，對PC（個人電腦）這類高技術與高消費的新產(chǎn)品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿(mào)易公司，建立分銷、經(jīng)銷渠道，并利用他們在這個領域的業(yè)務經(jīng)驗與特殊關系，可迅速打開市場。  

37、   惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現(xiàn)在文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中國用戶的產(chǎn)品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務能力強大的分銷渠道。     在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的。惠普公司依據(jù)這些分銷商不同的銷售能力、市場能力相對劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進入不同的目標市場。     成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長期戰(zhàn)略伙伴。這的確是惠普公司進入中國一開始

38、就設定的一個重要營銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期合作關系的建立。     在這個階段，惠普的客戶目標是大行業(yè)，目標市場是一類城市，銷售方式是分銷與經(jīng)銷結合。     （二） 第二階段（1997年至今）     90年代后期，隨著科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛

39、起，如：聯(lián)想、長城、方正、實達等等。市場競爭變得日益復雜和激烈。     這個時期惠普公司的營銷策略有了兩個變化:     一是目標市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有增加的情況下，二級經(jīng)銷商迅速擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場目標的擴大，渠道也進一步擴大。     二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative Team）的設立?；萜展驹谄淙珖鞣止?/p>

40、司、辦事處增設了直接面對客戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應用解決方案和技術培訓。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經(jīng)理會把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經(jīng)銷商，并指導他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。）     從消費者心理角度來分析，惠普客戶銷售經(jīng)理的設置是非常必要的。因為客戶購買的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產(chǎn)品意見或是技術意見。分銷商或是經(jīng)銷商是銷售渠道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場透明的年

41、代，中間商的角色倍受爭議。因特網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。這時客戶對中間商的服務及價格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個時候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產(chǎn)品接受的信心程度無疑將大大增強。     可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。營銷渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷商的合作伙伴概念沒有變化，所有的物流與結算還是通過分銷商、經(jīng)銷商進行。并且因為惠普的深度參與，分銷商不但增加了銷售

42、，還增強了對惠普公司的信心。所以與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經(jīng)銷渠道，并增設了惠普銷售經(jīng)理的渠道。     可以說建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重要營銷策略。    二、惠普公司的營銷渠道深度管理模式    分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普自身管理工作的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關系隨之加強。    （一）第一階段：分銷管理

43、60;   惠普公司對分銷渠道及產(chǎn)品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經(jīng)理，已經(jīng)完全可以有效地按整體的市場策略運行。     渠道經(jīng)理管理分銷商的銷售任務總額、經(jīng)銷渠道的建設與溝通及市場策略，處理銷售過程中的價格沖突與渠道沖突。     產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價格與促銷，處理價格保護及各種銷售獎勵。     這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開拓市場爭取業(yè)務，提供增值及服務。這樣一個跨部門的相互交叉

44、矩陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務。     分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。如果只是空間的轉移，即從惠普倉庫轉到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分銷。惠普的兩位經(jīng)理每日、每月都檢查分銷商的PSI(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存)?；萜展纠靡蛱鼐W(wǎng)建立一套電子商務系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經(jīng)銷商使用。他們隨時依靠PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決

45、策與調(diào)整。顯然這三組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個渠道暢通無阻。     （二）第二階段：分銷及經(jīng)銷管理     為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級經(jīng)銷商，直接與二級經(jīng)銷溝通，并重點培養(yǎng)二級經(jīng)銷的銷售能力，強調(diào)二級經(jīng)銷的覆蓋率，不單純重視量，更強調(diào)增值銷售和方案銷售。     二級經(jīng)銷商的渠道結構原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道也不規(guī)范。他們對惠普的了解很有限，同時也得

46、不到惠普公司的直接支持。他們的支持來自于分銷商。所以，鑒于目標市場的拓展需要，對二級經(jīng)銷的管理勢在必行。惠普PSI的管理直接實施到二級經(jīng)銷商，并通過數(shù)據(jù)對二級經(jīng)銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。如銷售現(xiàn)金返點獎勵、優(yōu)秀銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國地區(qū)的惠普經(jīng)銷商大會和全球的惠普經(jīng)銷商大會間實施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級經(jīng)銷商的銷售熱情。合作伙伴（Partner）的概念從分銷商延伸到經(jīng)銷商。使惠普的經(jīng)銷網(wǎng)絡迅速擴展到二三類城市。     營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證

47、渠道的暢通。     可以看出，隨著市場變化，IT產(chǎn)品在中國市場的產(chǎn)品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與成長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營。    三、惠普公司的營銷策略特點    惠普客戶銷售隊伍的設立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應用了傳統(tǒng)的強大營銷網(wǎng)絡，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡銷售之長。而其十分到位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。    （一）戰(zhàn)略伙伴  

48、;   惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰(zhàn)略伙伴。所以惠普從一開始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普進入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英邁等。同時在長期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經(jīng)營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。合作伙伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管理模式，隨著惠普在中國的成長一同進步。如聯(lián)想公司對惠普經(jīng)營管理模式的學習與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強大的營銷陣營。     惠普公司對戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財

49、務信譽和良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開拓市場。通過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。     “以誠相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略伙伴關系中的重要原則，惠普公司一直致力于與戰(zhàn)略伙伴建立一種雙贏局面和長期穩(wěn)定的合作關系。該原則的體現(xiàn)在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內(nèi)部的電腦商品應用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原則在營銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價格保護、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例如同類產(chǎn)品的惡性降價、分

50、銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動為其戰(zhàn)略伙伴解決問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷道德皆以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。     （二）目標市場     細分市場是營銷學中常用的詞匯，但是真正能夠準確地鎖定市場，卻是不易做到的。惠普公司洞悉該行業(yè)的技術特性及用戶特性，從其前后兩個階段略有差異的營銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場細分策略之道。     早期，銀行、電訊和國有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定這些目標市場，并充分了解到客戶對這種新興

51、產(chǎn)品的陌生猶疑心理，以最少的成本和最集中的資源，在這些行業(yè)內(nèi)頻頻舉行各種產(chǎn)品發(fā)布會、產(chǎn)品技術研究會、技術培訓會，有效取得這些行業(yè)的肯定，進而在開拓市場初期取得了重大突破。     后期隨著市場的擴大，惠普公司的目標市場從大行業(yè)轉向二三類城市，轉向中小企業(yè)，并同時調(diào)整了營銷渠道寬度、渠道管理深度。這種市場目標策略的轉移非常恰時、準確、到位。     （三）交疊多渠道營銷     因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營銷、網(wǎng)絡直銷是一個非常熱門的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過程絞盡腦

52、汁。但改變傳統(tǒng)并非一朝一夕可以完成。事實證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當今的渠道營銷主流。惠普頗具先見性，其客戶銷售隊伍的建立，是非常具有特色與創(chuàng)意的一種營銷方式，它非常巧妙地應用了傳統(tǒng)的強大營銷網(wǎng)絡，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡銷售之長?；萜展驹谥袊鞣止尽⑥k事處都有這樣一支龐大的客戶銷售隊伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政府、軍隊、金融等領域。通過這支隊伍，使得惠普與客戶的距離縮短到面對面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物流與結算依然通過分銷商。這種傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉應用，使得廠家與分銷商的關系相處非常恰當。長期以來，正是分銷（合作伙伴）的戰(zhàn)略，使惠普成長為一個巨型公司。而這種新型

53、的交疊多渠道營銷模式，無疑是惠普在新經(jīng)濟條件下的成功探索。     （四）知識營銷     惠普公司一直以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術先進、管理優(yōu)秀為營銷文化主題。惠普的產(chǎn)品與其他品牌同類產(chǎn)品相比，價格偏高。在惠普的銷售策略里永遠都是品牌（知識）、質(zhì)量（價值）與價格（商品）依次排序，價格遠不是第一因素，知識（品牌、價值）才是第一要素。在所有的市場活動中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g與知識，在各類的培訓與交流會中，還是灌輸技術與知識。這種以知識為前導的營銷，讓客戶感受到物有所值的同時，本身的知識也得到一次提升，這是著名的“客戶購買利潤”理論

54、的典型案例。這種“價格策略”使得惠普的產(chǎn)品價格始終偏高，但眾多客戶依然樂于接受。客戶購買的是惠普的產(chǎn)品、知識與服務所構成的客戶價值。     可以說，惠普在創(chuàng)新產(chǎn)品標準，也在創(chuàng)新服務標準；惠普在創(chuàng)造價值，也在增加價值的價值。    四、值得借鑒的營銷理念    惠普公司的分銷商一直保持在原10家左右，其營銷文化、營銷道德充分體現(xiàn)出以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。這種文化已滲透到分銷商內(nèi)部甚至被復制。這無疑是惠普營銷渠道高效率、高流量的動力源泉。   

55、 （一） 營銷是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)之一     惠普人這樣解釋“惠普之道”的含義：“這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境他們一定會成功。”     “惠普之道”是惠普獨有的文化體現(xiàn)。惠普營銷方式可以是眾多企業(yè)共有的方式，但并非所有的企業(yè)都能成功?；萜盏某晒Γ且驗樗鼰嵝挠趧?chuàng)新與改革，及堅持不懈地努力工作。     惠普的經(jīng)營理念包括企業(yè)價值、企業(yè)目標、經(jīng)營策略與管理方式。  &#

56、160;  惠普受到人們普遍的稱贊，認為它是世界上最令人欽佩的公司。它的這種文化與理念使惠普的員工表現(xiàn)出敬業(yè)與拼搏，而且使合作伙伴相信與惠普合作可以受益并可以發(fā)展進步。這為其營銷策略的實施鋪墊了一個重要的基礎。     （二） 渠道是一種長期合作伙伴的關系，決不是簡單的業(yè)務客戶關系     資源共享、互相信賴、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一種物流中心、信息中心和結算中心?？墒欠浅＿z憾的是，不少廠家沒有正確認識到這種關系，所以常見他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。供應商和中間商這種渠道的合

57、作伙伴關系，是建立強大銷售聯(lián)盟陣營的核心基礎。這里引用惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官 CARLY FIORINA的一段話：“合作是我們、也是你們成功的關鍵所在。我們一直秉承誠實、正直、尊重個人的企業(yè)文化。我們相信這些價值理念正同時體現(xiàn)在惠普內(nèi)部和外部。”     惠普公司對合作伙伴的關注可謂：點滴要心，足赤足金。     （三）渠道管理是營銷流程的保證     營銷管理的重點是清除障礙和保持動力，確保通道的效率最高，流量最大。     渠道

58、中最主要的流通是信息、產(chǎn)品、和貨幣。在規(guī)劃營銷方案時，已設定了市場目標、銷售數(shù)量、及渠道層次等方式，也就是說在某一階段的渠道通道這個條件不變的情況下，同時在通道內(nèi)沒有摩擦阻力的條件下，渠道中的流量是個預定值也是理想的最大值。     但現(xiàn)實中，通道內(nèi)一定存在著障礙與阻力。這些障礙包括：溝通、信任與效率；同時包括信息、產(chǎn)品和貨幣。中間商（圖5中的節(jié)點）可以是阻力也可以是動力。若是產(chǎn)品價格混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝通與諒解，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時節(jié)點將成為極大的阻力。雙方信任和理解的缺乏，同樣會在渠道中產(chǎn)生障礙，造成流量的減少。相反，如果分

59、銷、經(jīng)銷環(huán)節(jié)與廠商配合默契，在流通過程中分銷商與經(jīng)銷商將是一個動力的裝置，在通道中間給予能量的補充，這時流速將變快，流量將變大。我們還可得出結論：動力是需要能量的，世界上沒有自我產(chǎn)生能量的機器。給予能量使之在流程中間產(chǎn)生動力，這是廠家必須提供的能源支持。筆者認為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節(jié)點，其次是信息與產(chǎn)品。這些阻力都會產(chǎn)生量的差異。為此調(diào)動分銷商與經(jīng)銷商的積極性，建立相互信任、共贏的策略是一項極富遠見的工作。     即使渠道模式改變了，但是新渠道里的阻力與動力還是存在的。清理障礙、保持流暢永遠是營銷渠道管理的永恒主題。惠普的營

60、銷戰(zhàn)略就是有效運用這種渠道流量動力原理的典型個案。     筆者與惠普合作長達10年，同時還與三星、索尼等著名企業(yè)合作。在這個信息爆炸、產(chǎn)品高速更新、市場變化無窮的環(huán)境下，深感一個良好的企業(yè)文化、應變的營銷策略和建立共贏的合作伙伴關系是一個公司取勝的必要條件。服務時代也能當甩手掌柜 作者： 計算機產(chǎn)品與流通 萊雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 從賣"硬件"到賣"方案" 對于很多代理商而言，從前大家面對的只是產(chǎn)品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大，賣PC，賣服務器，賣打印機，還不就那么&quo

61、t;華山一條路"？可是現(xiàn)在，廠家和用戶像是串通好了，動不動就跟渠道提什么方案、服務，什么"以客戶為中心"、"以服務為導向"。往往連公司里最有經(jīng)驗的銷售也會抱怨，說被客戶的"十萬個為什么"問得快脫水了，客戶還理直氣壯地說這叫"售前咨詢"。 如何應對這樣的問題呢？從"貨物傳送帶"到"知識傳送帶" 綜觀IT產(chǎn)品供應鏈的變遷，除了是利潤中心的遷移過程之外，其實也是知識遷移的過程，市場中心向用戶轉移，利潤中心向服務轉移，知識中心則向渠道轉移。渠道掌控著來自用戶的需求信息，也傳

62、遞著供應商的產(chǎn)品信息，成為整個市場的信息集散地，同時，作為IT最終服務產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，渠道也是各項行業(yè)理念、技術、技能的體現(xiàn)者，渠道已經(jīng)由原來的"貨物傳送帶"變成了"知識傳送帶"，怪不得渠道的"知識爆炸"之感異常深切。 聯(lián)想的渠道培訓近來格外紅火。有趣的是，培訓的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結果，而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專門面向中小機構提供解決方案的IT 1FOR1事業(yè)部為例，這個部門的渠道要求格外高，因為中小機構客戶需求分散性大，方案設計必須完整，成本控制嚴，服務難度很高。所以這個部門的渠道對參加培訓也格外踴躍，敦促事業(yè)部運營服

63、務處分門別類形成了各種課程。而且，培訓工作據(jù)說是已經(jīng)從"面對面"升級為"手把手"。于是老總們忙著學經(jīng)營決策、知識管理；業(yè)務人員則恨不得要跟咨詢公司的顧問們看齊，什么顧問式銷售，架構咨詢，方案設計，軟件咨詢，項目管理，服務管理，風險管理，時間管理；技術人員當然也不會閑著，面向網(wǎng)絡化的各種新應用，就足夠他們琢磨上一陣子的。 "手把手"，其實是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的"學習"型組織，跟聯(lián)想一起長大，聯(lián)想要做知識型企業(yè)，渠道也要成為知識型渠道。 從"八仙過海"到標準化渠道 一位在業(yè)界摸爬滾打了不少年頭的渠道經(jīng)理，曾經(jīng)發(fā)出感嘆，"中國IT產(chǎn)業(yè)，專業(yè)渠道還沒有形成。"這個看法雖然偏于悲觀，卻也不無道理。 過去，渠道管理規(guī)則無法明晰，是因為市場大環(huán)境不成熟，產(chǎn)品也不成熟，渠道們在溝溝坎坎中迤儷而行，并非不知道兩點之間直線最短，而是情非得已，不得