蘋果公司戰(zhàn)略分析報告

1、公司戰(zhàn)略與風險管理期末考試蘋果公司戰(zhàn)略分析報告蘋果股份有限公司 , 原稱蘋果電腦公司總部位于美國加利福尼亞的庫比蒂諾。1971 年,16 歲的斯蒂夫喬布斯和 21 歲的斯蒂夫沃茲尼克經(jīng)由朋友介紹而結(jié) 識。1976年,喬布斯成功說服沃茲組裝機器之后再拿去推銷 ,他們的另一位朋友羅納德？韋恩(Ronaid Wayne)也加入,三人在 1976 年 4 月 1 日成立蘋果電腦 公司。1980 年蘋果上市的時候 ,他們的資金比 1956 年福特上市以后任何首次公開 發(fā)行股票的公司都要多 , 而且比任何歷史上的公司創(chuàng)造了更多的百萬富翁。在五年 之內(nèi)該公司就進入了世界公司五百強 , 這是當時最快的記錄。喬

2、布斯離開蘋果電腦 后,蘋果公司經(jīng)歷了業(yè)務的衰退、市場份額的丟失期 ,各界開始期盼有能者管理蘋果 公司。1997 年喬布斯剛回歸時 ,徘徊在破產(chǎn)邊緣的蘋果公司的市值僅 17 億美元。喬布斯回歸后大幅度改革公司管理 , 并開發(fā)諸如 iMac 等的一系 列新產(chǎn)品。最知名的產(chǎn)品是其出品的 Appie II 、Macintosh 電腦、 iPod 音樂播放 器、 iTunes 商店、 iPhone 手機和 iPad 平板電腦等。到他辭職之前 , 蘋果以超過 3350 億美元的市值取代?？松梨?, 成為全球市值最大的公司。這個數(shù)字 , 還相當于歐元區(qū)前 32 大銀行市值的總和。喬布斯留給蘋果公司的 ,是

3、一個好得 令世界上每一個 CEC 都會羨慕不已的財務狀況：幾年來,公司的毛利潤率一直維持在 將近40%。蘋果輝煌的起點 , 是從 2001 年推出的 iPod 播放器開始的。 iPod 外觀流暢簡 潔,成為時尚的象征。 2007 年蘋果推出 iPhone, 自此,智能手機市場的原有格局完全 瓦解。過去的 10 年里,蘋果公司借力這幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長 ,公司利潤率持 續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。 2004 年以來,蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長率 ,平均利潤率近 32%。同時期,索尼公司的增長率最高為 13%,最低為負增長 ,其平均利潤率近 23%。蘋果戰(zhàn)略密碼一 : 喬布斯傾力打造用戶體驗個人

4、電腦剛剛誕生的年代 ,蘋果公司曾經(jīng)輝煌一時 ,風光無限 , 然而自上世紀 90 年代 Wintel 聯(lián)盟興盛后 ,蘋果逐漸成為對圖形、 設計方面有專業(yè)需求的利基品 牌。 上世紀 80年代中期,因為經(jīng)營問題 ,公司嚴重赤字 ,以及內(nèi)部管理的分歧 ,喬布 斯離開蘋果公司,創(chuàng)立了一家軟件公司 NeXT 和皮克斯(Pixar)動畫工作室。上世紀 90 年代末期喬布斯重返蘋果之后 ,大力調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)與營銷策略 ,重新樹立起蘋果 式的創(chuàng)新文化 , 并將此作為成功營銷的基點。1996 年,喬布斯重返蘋果公司，1997 年出任臨時 CEO 后接手重整蘋果公司,將 公司正在開發(fā)的產(chǎn)品由 40 種削減到 4 種。

5、1998 年,有著水果色、水滴形狀塑料外 殼的 iMac問世，蘋果公司硬件業(yè)務得以重振。 2000 年 1 月，喬布斯在MacWorld 大會上發(fā)布了操作系統(tǒng) Mac OS X,自此實現(xiàn)了蘋果公司所有主要產(chǎn) 品的徹底革新，同時，喬布斯宣布出任常任 CEO 隨著 iPod/iTunes 以及 iPhone 的 相繼推向市場 , 喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象 : 設計、科技、創(chuàng)造力和高 端的時尚文化，成為全球業(yè)界、消費者關注的熱點。簡化是蘋果公司設計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為 QuickTime以及 iPod 設計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領導力向 來被

6、媒體廣泛關注和評價，但基本上業(yè)界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資 產(chǎn)。喬布斯推崇小型的“A級工作組”，由精選的設計師、程序員和管理人員組成 的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標的共識?？偛脝滩妓?追求其領導下的組織機構(gòu)簡單直接。不同于大多數(shù)公司隨著規(guī)模擴大而雇傭越來越 多的工程師、設計師，變得越來越繁復的官僚機構(gòu)，蘋果公司核心部分一直保持由最 優(yōu)秀的成員組成的較小的規(guī)模。來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創(chuàng)作空間同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中 指導合作。最優(yōu)秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權 , 同時會被充分給 予發(fā)揮自

7、己創(chuàng)造力的自由 ,不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對蘋果公司的各業(yè)務親 力親為,但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團體工作的環(huán)境中開拓創(chuàng)造性思維。通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈 , 蘋果公司對用戶體驗的打造有效的 動員了其目標客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產(chǎn)品誘惑無限 , 引消費者先奪 為快。蘋果每年只能開發(fā)出 1、2 款產(chǎn)品, 但幾乎每款都力求將每種科技發(fā)揮到極致 既能讓人們吃驚、興奮 , 又知道如何使用它 ,成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果的 保密工作做得非常出色 , 但是總裁喬布斯也很會利用 Mac-world年度大會為媒體和消費者創(chuàng)造談資 , 在每個新產(chǎn)品發(fā)布前引發(fā)各界強烈地談論 蘋

8、果。蘋果公司成功的實現(xiàn)了文化、產(chǎn)品、品牌和口碑之間的良性循環(huán)。為了盡可 能地貼近更多的消費者 , 擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產(chǎn)品的認知 , 蘋果零售店 (AppleStore) 精心設計了呈現(xiàn)“數(shù)字生活中樞”的用戶體驗場。為了進一步擴大 銷售的覆蓋面 ,2001 年史蒂夫推出打造 Apple Store 的計劃, 截止今天, 全球共有 285家 Apple Store 。Apple Store 打造的是數(shù)字生活全面體驗的空間 , 店內(nèi)的區(qū)域 都以“方案解決區(qū)域”為中心設計 , 方便顧客創(chuàng)造可以找到解決問題的“整體方 案”。為了實現(xiàn)產(chǎn)品與顧客生活體驗的契合 , 店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂

9、或 者推銷產(chǎn)品的售貨員 , 顧客可以擺弄各種機器。店里設有一對一的零售店會籍 , 通過 面對面的私人培訓 Mac 使用的基礎知識 ,從舊電腦到蘋果電腦的轉(zhuǎn)換 ,或者其他高 級別的項目。蘋果戰(zhàn)略密碼二 :借勢“數(shù)碼生活”蘋果 CEO 喬布斯發(fā)現(xiàn),如今 IT 公司應該主攻的戰(zhàn)場在消費者的右腦與左心房:科技產(chǎn)品應該參與到消費者的生活之中 ,與他們一起激動、幻想和創(chuàng)作 ; 早 年同樣以創(chuàng)新聞名的索尼公司則因為過分沉迷于其對產(chǎn)品創(chuàng)新的“殺手本能” , 自 滿于其品牌力量、出色的技術及經(jīng)營效率 , 忽略了如何在薄利時代競爭中真正打動 消費者。2001年 iPod 發(fā)售時,蘋果公司開設了一個 iPod Lo

10、unge 網(wǎng)站,iPod 的用 戶可以建立自己的用戶信息 , 制造自己的 iPod 附件, 給改進 iPod 提出建議和點子。 這個論壇由蘋果公司的員工維護 ,整理建議,并把最好的點子推薦給蘋果公司。21 世紀伊始,蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活（中樞）”戰(zhàn)略。2001年開始 , 蘋果公司就在年報里陳述了其“數(shù)字中樞”的商業(yè)戰(zhàn)略。 2001年時,基于個人數(shù)碼設備的發(fā)展將會迎來新紀元的預測 ,蘋果公司鎖定個人電 腦自然將會成為數(shù)碼中樞設備。個人電腦滿足數(shù)碼中樞設備的特征 : 運行復雜的程 序,高質(zhì)量的用戶界面 ,存儲能力的經(jīng)濟性 ,與外接設備及互聯(lián)網(wǎng)的易連性 ,為接入的 設備提供有增加

11、價值的應用。2007 年 1 月, 蘋果電腦公司更名為蘋果公司 , 融合消費電子產(chǎn)品成為蘋果新戰(zhàn)略中的重點 , “數(shù)碼中樞”的定位拓展為“數(shù)碼生活”。 2004年 7 月, 經(jīng) iTune音樂商店售出的音樂單曲數(shù)量過億 ;而同年 8 月,蘋果公司宣布 iPod 已占有 美國數(shù)碼音樂播放器 58%的市場。2007 年,蘋果公司進軍手機市場 ,再次成就了一款明星級便攜數(shù)碼產(chǎn)品 :iPhone。蘋果不再局限于定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網(wǎng)絡、渠道平臺技術 和服務,還有 iPod、iPhone、AppleTV 等消費電子類數(shù)碼產(chǎn)品。經(jīng)過兩年內(nèi)的幾次 軟硬件升級 , 如今的 iPhone4S 已經(jīng)可

12、以媲美個人電腦的基本運算功能、同時豐富的 娛樂功能加上便攜性 , 使其成為數(shù)碼生活的核心產(chǎn)品。數(shù)碼生活 （中樞） 的戰(zhàn)略布局。數(shù)碼生活的核心是使個人能通過一個終端設備 , 比如電腦、手機甚至一個遙控器 ,便利地獲取和管理被聯(lián)網(wǎng)的、個性化的資源。 1998 年,個人筆記本電腦已經(jīng)基本具備了數(shù)碼生活中樞設備的特點,但是被聯(lián)網(wǎng)的資源還十分分散 , 未有應用功能上集成度很強的平臺 , 也還沒出現(xiàn)個性化 的服務。 iTune 音樂商店是第一個將版權音樂集成聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)平臺 , 客戶端可以個 性化管理 ,同時與便攜設備“即插即用” ,操作簡單 ,奠定了“數(shù)碼生活”用戶體驗 的基礎。 iPod 加iTune

13、雖然僅僅是對數(shù)碼音樂生活的個性化實現(xiàn) , 但是奠定了蘋果公司在數(shù)碼生態(tài)圈中的特殊優(yōu)勢 , 同時積累了了解數(shù)碼中樞使用模式 的消費者規(guī)模。2007 年第一版的 iPhone 雖然好像是加入了通話功能的 iPod 外加高質(zhì)量的用戶界面 ,但是因為有蘋果公司操作系統(tǒng)的植入 , 它已經(jīng)具備了運行音樂軟件 以外程序的能力。數(shù)碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結(jié)合 , 當用戶 對隨時隨地獲取聯(lián)網(wǎng)了的個性化資源形成習慣，比 iPhone 更易用的數(shù)碼中樞終端將 不難普及。如果“云端”存儲在業(yè)界更普及、用戶群更成熟 ,iPhone 、iPad 呈現(xiàn)的 平臺加終端的方式將會在更廣泛的領域發(fā)揮優(yōu)勢。隨著

14、iPone SDK 對第三方的發(fā)布，Apple Store 的應用服務方面吸納了基于 iPhoneSDK 的第三方軟件應用開發(fā)商。App Store 沒有資質(zhì)限制，任何軟件開發(fā)商 或者個人都可以在 App Store 上銷售軟件 , 但是蘋果公司有審查和批準在 App Store 發(fā)售的軟件質(zhì)量的唯一裁定權。蘋果公司這種打造生態(tài)圈的方式是很經(jīng)典的“價值網(wǎng)”共贏。蘋果公司成就 的生態(tài)圈“價值網(wǎng)”縱向上是供應商 （ 比如提供存儲硬件的三星 ） 和蘋果產(chǎn)品用戶 , 橫向上包括附件生產(chǎn)商（如 iCase） 和內(nèi)容提供商（如軟件開發(fā)群體）。 目前 iPhone 加 iPod Touch在全球售出近 6

15、億臺, 以及 App Store 上超過 14 萬可下載的應用程序 , 這個生態(tài)圈的領先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產(chǎn)品 及內(nèi)容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利 ,而蘋果在這個生態(tài)圈中的核心地位即便 于其管理iPhone 的用戶體驗 , 同時保證了其對生態(tài)圈內(nèi)收益的提取。蘋果戰(zhàn)略密碼三 : 搭建蘋果公司生態(tài)圈iTunes 平臺的搭建成功的啟動了蘋果在市場上的一系列成就 , 首次成就了硬件加軟件服務方式的優(yōu)越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的 集成,而軟件上的內(nèi)容 ,和硬件設備的附件產(chǎn)品提供則由參與生態(tài)圈打造的第三方提 供,蘋果公司承擔了看護者的角色。iTunes 在音樂發(fā)行方集成了

16、 EM、SONY 等主 要版權音樂發(fā)行方 , 同時因為支持用戶購買單曲 , 很大程度上降低了購買版權音樂的 門檻, 將付費數(shù)字音樂推向主流。而 iPod 和 iTunes 的集成使用戶音樂資源與播放 器之間的傳輸實現(xiàn)了“即插即用” ,操作簡潔,優(yōu)化了數(shù)字音樂播放器的用戶體驗。 而內(nèi)容提供商和附件產(chǎn)品的廠商通過 iTunes、iPod 的用戶吸著力分享到了這塊由 蘋果公司做大的“蛋糕”。iPhone 加 App Store 與 iPod 加 iTunes 是完全一樣的經(jīng)營模式 , 唯一的變化是 App Store 的第三方是更廣泛的軟件開發(fā)群體 ,iPhone 終于引爆了移動 終端應用的大發(fā)展。iPhone2007 年面市,是計算與隨身娛樂的蘋果式體現(xiàn),作為 “數(shù)碼中樞產(chǎn)品”擁有基于 iTunes 的影音內(nèi)容提供，內(nèi)置 Google 互聯(lián)網(wǎng)服務，以及